Почему решения не принимаются, исходя
из данных

Недавно я работал с руководителем высшего звена, который стремился убедить своих коллег в том, что их компании пора сменить дистрибутора: уйти от того, с кем они проработали много лет. Он знал, что топ-менеджеры настроены против этой идеи (частично из-за установившихся хороших отношений с клиентом), но не хотел вступать с ними в прямую конфронтацию. Поэтому он сделал презентацию в PowerPoint, полную статистики и графиков, которые подробно поясняли, как можно будет сократить издержки с новым дистрибутором.

Он надеялся, что данные все скажут сами за себя.

Но ничего не вышло.

Где-то после первой трети презентации команда перестала слушать. Почему? Сведения были правильные. Управленец был прав. Но даже на деловых совещаниях цифры никогда не говорят сами за себя.

Чтобы повлиять на человеческие решения, следует достучаться до того места, где их на самом деле принимают — до подсознания, где царствуют эмоции и где данным просто нет места. Да, даже самые бывалые руководители начинают принимать решения подобным образом. У них в подсознании возникает намерение, желание или потребность, а затем они решают прислушаться к ним и действовать соответственно. Только после этого они начинают отдавать себе отчет в своем решении и оправдывать его разумными доводами. Более того, недавнее исследование, произведенное в Университете Карнеги-Меллона, показывает, что в реальности наше подсознание принимает решения лучше, когда оно остается один на один со сложными вопросами.

Разумеется, информация полезна в качестве вспомогательного материала. Но использовать ее надо осторожно, поскольку она стимулирует работу сознательной части мозга. Эффективное убеждение начинается не с цифр, а с историй, обладающих эмоциональной силой, поскольку это наилучший способ достучаться до центра бессознательного принятия решений. Мы инвестируем в новый бизнес или проект не потому, что его успех нам пообещала финансовая модель, а потому, что нас привлекает история, которую выстроили основатели. Мы покупаем товары и услуги, поскольку верим в байки, которые создали вокруг них специалисты по маркетингу: «Бриллианты навсегда» (De Beers), «Настоящая красота» (Dove), «Думай иначе»(Apple), «Просто сделай это» (Nike).

Мы переходим на новую работу не только из-за денег и социального пакета, но также из-за «легенды» о нашем профессиональном продвижении, в которой нас там убедили, а также которую мы сами себе внушаем по поводу нового места.

Иногда мы говорим об этом как о хорошем «внутреннем чувстве». На самом деле это значит, что мы уже неосознанно приняли решение, основанное на нашем желании, и теперь наше сознание ищет рациональную почву для этого невидимого выбора.

Я посоветовал своему управленцу выбросить презентацию и поведать людям о возможностях роста с новым дистрибутором. Его рассказ должен был перевесить историю о верности старой дружбе, звучащую с противоположной стороны. Итак, вместо того чтобы презентовать данные, в следующей попытке топ-менеджер сказал своим коллегам, что они должны стремиться к новому видению для компании, не привязываясь к прошлому. Он начал с заманчивого описания будущего — выросшие прибыли, более современная технологичная продукция, заинтересованные клиенты — и призвал слушателей двигаться вместе с ним вперед к этой цели. Это была история покорения вершины, и она сработала.

Хорошие истории — с вплетенными в них ключевыми фактами — привязывают к вашим доводам чувства, ведут людей к подсознательному принятию решений и, в конце концов, побуждают их к действию.

Читайте по теме:

• Хочу, чтобы люди предлагали новые идеи
• Анализируй это!
• Коллективная мудрость сотрудников