Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы
Эми Эдмондсон , Марк Мортенсен
От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.
«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».
— Из частной беседы с руководителем в глобальной компании по производству продуктов питания
[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».
— Комментарии в чате виртуальной команды
Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.
Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность
Известно, что психологическая безопасность — уверенность в том, что можно высказывать свое мнение без опасений быть наказанным или униженным, — важнейший определяющий фактор принятия высококачественных решений. Она важна также для здорового взаимодействия в коллективе, нормальных межличностных отношений, инноваций и более эффективной реализации проектов в организациях. Работа Эми Эдмондсон демонстрирует, как сложно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых однозначных, объективных и критических контекстах (например, когда необходимо, чтобы члены операционной бригады не молчали — во избежание хирургического вмешательства ошибочной локализации, или чтобы сотрудники поправляли CEO прежде, чем он представит неточные данные на публичной встрече, — оба случая являются реальными примерами отсутствия психологической безопасности, о которых мы узнали из интервью). К сожалению, в условиях удаленной и гибридной работы с психологической безопасностью все намного сложнее.
Когда речь идет о психологической безопасности, руководители традиционно уделяют основное внимание честности и разногласиям, касающимся содержания работы. Проблема в том, что по мере того, как границы между работой и жизнью все больше стираются, решения о распределении обязанностей, расписании и координации работы необходимо принимать с учетом личных обстоятельств сотрудников, а это уже совершенно новая область.
Для одного сотрудника решение о графике работы из дома может быть обусловлено необходимостью проводить время с овдовевшим родителем или помогать ребенку, испытывающему трудности в учебе. Для другого оно может зависеть от проблем со здоровьем (о которых так отчетливо напомнила пандемия коронавируса) или от не связанных с работой интересов (как, например, в случае одного молодого специалиста, спортсмена олимпийского уровня). Некоторые сотрудники нам рассказывали, что с ними не считаются при обсуждении баланса рабочей и личной жизни, потому что у них нет семьи и детей — и им часто говорят, что они счастливчики без проблем. Вести психологически безопасный разговор о совмещении рабочей и личной жизни непросто, так как эти темы затрагивают важнейшие аспекты личности, ценностей и выбора сотрудников. И подобные разговоры становятся одновременно более личными и — в свете возможной предвзятости — более рискованными с юридической и этической точки зрения.
Мы не можем продолжать действовать как раньше
Раньше мы разделяли «рабочие» и «нерабочие» вопросы, и о последних руководители могли не задумываться. Однако за прошедший год многие убедились, что когда-то запретные темы, например уход за ребенком, уровень комфорта людей из группы риска или проблемы, с которыми сталкиваются супруги или другие члены семьи, все чаще требуют совместных решений руководителя и сотрудника о том, как структурировать и планировать гибридную работу.
Заманчиво думать, что, вернувшись в офис, мы сможем снова отделить рабочие дела от личных, однако увеличение доли удаленной работы означает, что в долгосрочном плане это нереалистичное и неработоспособное решение. Организации, которые не изменят свой подход, будут вынуждены оптимизировать крайне сложные задачи составления расписания и координации работы, так как будут иметь неполную — или даже неверную — информацию. Не забывайте, что гибридная среда умножает и усложняет функции руководителей: им приходится решать те же вопросы координации рабочего потока, что и в прошлом, плюс координировать сотрудников с непредсказуемым графиком.
Стратегии для руководителей
Давайте начнем с того факта, что причины, по которым руководители избегают подробностей личной жизни своих сотрудников, остаются теми же, что и всегда, и не теряют своей актуальности и важности. Обмен личной информацией связан с реальным и значительным риском, если учесть юридические ограничения, касающиеся личных вопросов, потенциальной предвзятости и желания уважать частную жизнь сотрудников. Таким образом, решение не может заключаться в требовании раскрывать больше личной информации. Руководители должны создать среду, побуждающую сотрудников говорить об обстоятельствах, имеющих отношение к составлению графика или выбору места работы, и позволять им делать выбор, устраивающий их и удовлетворяющий потребности команды. Они отвечают за то, чтобы сотрудникам было безопасно поднимать более широкий круг вопросов, касающихся баланса рабочей и личной жизни. Сегодня психологическая безопасность необходима для того, чтобы сделать возможными продуктивные разговоры на новой, сложной (и потенциально напряженной) территории.
