Идеи для лидера: философия против ИИ и чат-бот в
роли руководителя

Хотя большинство топ-менеджеров рассчитывают на искусственный интеллект как на универсальное решение, миллионы, вложенные в ИИ, не сработают, пока компания не ответит на три фундаментальных вопроса: зачем, что и как. Исследования и материалы, вошедшие в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, показывают, что стратегические инициативы и важные проекты сталкиваются с проблемами вовсе не из-за «сырого ИИ», а из-за неясных полномочий и неправильной мотивации.

Технологии больше не дают фору тем, кто слаб в работе с людьми. Философия «зачем» и культура доверия определяют, разбудит ли ИИ потенциал компании или, наоборот, будет тормозить ее.

Философия ест ИИ на завтрак

Компании тратят миллионы на ИИ, но игнорируют главное: не алгоритмы приносят прорывы, а мышление — философия науки определяет, чего хочет достичь компания, и помогает это реализовать. Редактор MIT Sloan Management Review Дэвид Кирон и научный сотрудник школы менеджмента MIT Майкл Шраге объясняют, почему именно философия определяет, способны ли инвестиции в ИИ составить настоящую ценность для бизнеса. Чтобы ИИ приносил пользу и давал конкурентное преимущество, лидерам стоит осмысленно подходить к телеологии (зачем ИИ?), эпистемологии (что он знает?) и онтологии (как он классифицирует мир?). Вместо ИИ-агентов, исполняющих задачи, организации должны создавать «мыслящие» системы — агентные ИИ, понимающие цели и контекст.

Несколько лет назад компанию Google подвергли резкой критике из-за того, что ее нейросеть для создания изображений Gemini корректировала картинки, чтобы избегать спорных высказываний. Этот пример показывает: без четкого осмысления даже лучшие модели обречены. Хороший ИИ — не тот, что просто работает, а тот, кто учится вместе с организацией.

Другая сторона лидерства

Уровень вовлеченности на работе зависит от того, насколько команда доверяет своему лидеру. Если руководитель не работает над отношениями с сотрудниками, он не сможет добиться от них максимальной эффективности. Аналитик Чжэцзянского университета в Китае Йике Ву с соавторами провел исследование и выяснил, что то, как именно люди относятся к лидеру, зависит от уровня доверия к нему на рациональном и эмоциональном уровнях. Ученые выделили четыре типа «последователей»:

— энтузиасты — верят в лидера, инициативны и преданны;

— исполнители — уважают компетенции, но держат дистанцию;

— толерантные — такие люди лояльны лидеру, но пассивны и сомневаются в его способностях;

— отстраненные — не верят в руководителя, держатся в тени, но остаются.

Ву констатирует: доверие — важный инструмент для лидеров, которые хотят построить более прочные отношения со своей командой. Именно от доверия к лидеру зависит, будут ли люди вовлечены в работу или нет.

Правило JAM

Когда человек занимается деятельностью, приносящей удовольствие за пределами работы, он лучше справляется со своими рабочими обязанностями, но это никак не помогает ему в тайм-менеджменте. Профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу и доцент кафедры менеджмента в школе бизнеса имени Стерна Сальваторе Аффинито в колонке для MIT Sloan Management Review рассказывают о созданной ими системе, позволяющей повысить удовлетворенность жизнью и эффективность на работе. Они вводят понятие субъективной ценности времени, которое складывается из трех составляющих — радости, достижения и осмысленности (JAM). Чтобы реализоваться в жизни, каждому человеку нужны все три элемента, но — в разных пропорциях.

Исследование показало, что человеку в течение недели важно радоваться, достигать чего-либо и осмыслять. При достижении минимального JAM удовлетворенность жизнью качественно возрастает — вместе с вовлеченностью и нацеленностью на результат. Авторы MIT Sloan отмечают, что лидеры могут вывести JAM-портрет для себя и каждого из сотрудников, чтобы повышать продуктивность и укреплять культуру доверия в команде.

Чат-бот вместо босса

Представители «поколения Z» не просто боятся, что ИИ отнимет у них работу, — они хотят, чтобы он забрал работу у их начальников. Каждый десятый молодой сотрудник надеется, что в будущем он будет работать с AI-руководителем, пишет Fortune со ссылкой на опрос сервиса EduBirdie. Люди устали от токсичных и неэтичных руководителей и уверены, что искусственный интеллект будет добрее, беспристрастнее, а также точно «не будет заигрывать» со своими подчиненными. Желание заменить лидера на алгоритм сигнализирует о том, что текущие менеджеры выгорели, потеряли эмпатию и не имеют контакта со своими сотрудниками. Эксперты также добавляют, что реальный риск для руководителя не в том, что его заменит искусственный интеллект, а в том, что его обойдут коллеги, умеющие пользоваться ИИ и выстраивать уважительные отношения.

Ощущение значимости для команды

Осознание, что мы важны для другого человека, — одна из главных характеристик, определяющих качественные отношения на работе. Если показать собеседнику, насколько он важен для вас, человек будет заинтересован в том, чтобы поддерживать и развивать такие отношения. В книге «Сила значимости: как лидеру создать культуру, в которой каждый ощущает свою важность» (The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance) Зак Меркурио рассуждает о том, что лидеры часто допускают ошибку, когда призывают людей проявлять инициативу, но забывают о том, что у них может не быть чувства своей значимости в команде. И вместо того чтобы призывать команду делиться идеями и высказываться, лучше ответить на вопрос: «А что я делаю, чтобы люди знали, что их голоса, идеи или обратная связь имеют значение?».

ИИ как панацея

И хотя большинство топ-менеджеров склонны считать искусственный интеллект панацеей, лишь 10% из них считают свои компании готовыми к будущему, следует из данных опроса The Adecco Group. В исследовании приняли участие более 2000 человек. Почти две трети руководителей ждут, что их сотрудники сами освоят навыки использования ИИ, и только треть фирм объясняет, как пользоваться технологией. Аналитики называют такой разрыв следствием управленческого невежества и отсутствия стратегии: инвестировать в ИИ-продукт — не значит внедрить ИИ. И советуют срочно ввести этический контроль, сделать AI-политику прозрачной и забыть про универсальные подходы — обучение ИИ должно быть персонализированным и постоянно обновляться.