Золотой фонд HBR: как управлять в кризис и повысить эмоциональный интеллект | Большие Идеи
Анонсы
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Золотой фонд HBR: как управлять в кризис и повысить эмоциональный интеллект

Золотой фонд HBR: как управлять в кризис и повысить эмоциональный интеллект
Фото: sk / Unsplash

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов нашего праздничного спецпроекта «150 идей для вашего бизнеса», которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Узнайте, что нужно клиентам: профессор Клейтон Кристенсен о том, как бизнес должен думать о задачах своих клиентов

Cколько мы себя помним, инновации были для руководителей самой главной задачей — и самым большим разочарованием. В ходе опроса, проведенного недавно McKinsey, 84% руководителей глобальных компаний сообщили, что инновации чрезвычайно важны для их стратегии роста, но при этом 94% (!) недовольны результатами инновационной деятельности своих организаций. Большинство читателей, вероятно, согласится с тем, что на этой стезе дело чаще всего начинается за здравие, а кончается за упокой.

Теоретически все это какая-то бессмыслица. Никогда еще бизнес не знал так много о потребителях. Благодаря революции больших данных компании теперь с немыслимой прежде скоростью собирают невероятные объемы невероятно разнообразной информации о покупателях и анализируют ее. Многие фирмы внедрили у себя структурированные процедуры создания инноваций, а управлять этой деятельностью поручили профессионалам высшего класса. Фирмы обычно тщательно рассчитывают инновационные риски и стараются застраховаться от них. Вроде бы компании все делают по науке и попадают точно в яблочко. На самом же деле большинство из них полагается на удачу. Почему все пошло вкривь и вкось? Читать статью

Быть хорошим боссом в плохие времена: Роберт Саттон о том, что делать руководителю в разгар кризиса

Давайте начистоту: быть хорошим начальником всегда непросто, даже когда с экономикой все благополучно, — отчасти потому, что неравенство людей в системе власти само по себе не может не порождать разного рода перекосов. Выводы исследований подтверждают то, о чем многие и без того давно знают: что власть развращает, что люди, получившие ее, обычно становятся более эгоцентричными, невнимательными к тому, чего хотят, что делают и что говорят другие. Но ситуация усугубляется еще и тем, что слова и дела замкнутого на себя начальника оказываются предметом самого пристального внимания его подчиненных. Взаимонепонимание, ошибки и претензии обеих сторон, сплетаясь, порождают этакое двухголовое чудовище. Чтобы оно не портило вам жизнь, нужно как следует его изучить. Читать статью

Откуда берутся настоящие лидеры: заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник о том, что руководители и лидеры — это не одно и то же

Предлагаемая статья впервые была опубликована HBR в 1977 году, перепечатана в 1992 году и вновь появилась на страницах журнала в 2004-м. Почему понадобилось трижды — с интервалом в 12—15 лет — предлагать читателям один и тот же текст? Да потому, что он отвечает на вечный вопрос: управление компанией — это искусство или наука? В мире, где существуют стандарты для всего на свете, Залезник поет оду нонконформисту в роли руководителя, утверждая, что талант лидера — важнейшая предпосылка стабильного успеха на рынке. Те организации, которые этого не усвоили и упорно растят в своих стенах рядовых менеджеров, наверняка проиграют более раскованным и наделенным воображением конкурентам.

Откуда берутся настоящие лидеры, как их воспитать? Каждое общество отвечает на этот вопрос по-разному — все зависит от бытующих представлений о предназначении и распределении власти, о допустимых методах ее применения. Свою лепту в это понимание внес и бизнес, выведя на авансцену новую породу людей — менеджеров-администраторов. В деловом мире сложилась целая философия власти: она отдает предпочтение коллективному, а не единоличному руководству, команде, а не ее предводителю. В утилитарном отношении менеджеров к проблеме руководства много хорошего: оно гарантирует высокий профессионализм и контроль, равновесие групп с противоположными интересами. К сожалению, это совсем не обязательно служит залогом творческого мышления и порядочности тех, кто вершит судьбами корпораций.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать