Золотой фонд HBR: Нассим Талеб и правила жесткой игры | Большие Идеи
Анонсы
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Золотой фонд HBR: Нассим Талеб и правила жесткой игры

Золотой фонд HBR: Нассим Талеб и правила жесткой игры
Фото: Gian D. / Unsplash

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов нашего праздничного спецпроекта «150 идей для вашего бизнеса», которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Почему за грандиозные задачи берутся те, кому они не по зубам

«Высокие цели считаются хорошим источником личной и корпоративной мотивации. Google, удачно применяя философию сверхзадач в сети секретных лабораторий Google Х, формулирует ее так: «Амбициозные цели привлекают лучших из лучших, суля фантастические условия работы. Так создается плацдарм для будущих прорывов»... Но все не так просто. В 2011 году мы с Майклом Лолесом и Эндрю Картоном опубликовали в журнале Academy of Management Review результаты нашего исследования. Оно показало: мало кто понимает, что такое амбициозные цели, и способен правильно использовать этот инструмент. Компании, которым он дал бы многое, прибегают к нему крайне редко. И наоборот — те, кому сверхзадачи не по зубам, часто обращаются к ним в отчаянной попытке совершить прорыв. Ни тот, ни другой подход себя не оправдывает. Это и есть так называемый «парадокс сверхзадачи». Читать статью

Правила жесткой игры: почему победители играют грубо

«В мире бизнеса победители играют грубо и не считают нужным извиняться за это. Едва ли кто-нибудь будет спорить с тем, что Toyota, Dell и Wal-Mart служили олицетворением корпоративного успеха. Но настороженное отношение общественности к этим компаниям наводит на мысль, что в их успешности есть что-то сомнительное, неприглядное. Достаточно вспомнить заголовки на первых полосах BusinessWeek: „Может ли кто-нибудь остановить Toyota?», „Не слишком ли много власти у Wal-Mart?» и „Неизвестные факты о Dell». Дело в том, что все три компании играют очень жестко. Что мы имеем в виду? В бизнесе это означает, что компания рвется к единственной цели — достижению конкурентного преимущества. Иными словами, она стремится занять ведущее положение на рынке, добиться максимальной нормы прибыли, обеспечить быстрый рост и укрепить нематериальные активы. Команда, играющая жестко, жадно набирает очки, не страшится столкновений с соперником, задает темп инновационной гонки и пытается расширить границы возможного. Она играет ради победы. И побеждает.

На этом фоне команда, играющая мягко и корректно, смотрится в высшей степени благопристойно. Она может добиться вполне приличного уровня прибыли и даже удостоиться одобрения деловой прессы. Но для нее не характерно стремление к победе любой ценой. Мягкий игрок не использует приемы, которые могут травмировать соперников или его самого. Он не предпринимает отчаянных и коварных прорывов, а по большей части топчется на месте и выжидает. Он играет ради самой игры. Нельзя сказать, что команда с таким стилем заведомо обречена на проигрыш, но чемпионом она уж точно не станет». Читать статью

Четыре выдающихся топ-менеджера о том, почему корпоративная культура ни в чем не виновата

«Организациям, переживающим череду неудач, обычно прописывают одно и то же: взяться за корпоративную культуру. В 2014 году, когда General Motors из-за неисправностей пришлось отзывать свои автомобили, все хором советовали ей заняться именно этим. Знатоки рекомендовали то же средство, когда стало известно, что Министерство по делам ветеранов США с его ужасающей, по данным федерального расследования, бюрократией вынуждало бывших военнослужащих месяцами ждать жизненно необходимой медицинской помощи. Изменение культуры, считается, поможет решить и другие проблемы: заставит полицию не применять силу без необходимости, банки — действовать этично, и вообще, это панацея от всех болезней. Предполагалось, что корпоративная культура — это и отрава, и противоядие. Но руководители, с которыми мы беседовали — нынешние и бывшие генеральные директора, успешно проводившие крупные преобразования, — говорят, что культуру нельзя исправить». Читать статью

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Здоровый взгляд на неудачу
Даттнер Бен,  Хоган Роберт