Технология защиты (бизнес-кейс компании IBM) | Большие Идеи
Кейсы

Технология защиты (бизнес-кейс компании IBM)

Технология защиты (бизнес-кейс компании IBM)

Из внутренней записки консультантов-внедренцев.

12 ноября 2008 года

советуем прочитать

Нефтедобывающая компания DMOil возникла в середине 1990-х, объединив в себе несколько перспективных месторождений на севере страны. Основатель — Глеб Иванович Стартин — бывший партработник из числа предпринимателей первой волны. В начале 2000-х годов постепенно стал отходить от оперативного управления бизнесом и продал большую часть принадлежащих ему акций трем международным инвестиционным фондам, при этом оставив за собой блокирующий пакет. Схема устроила всех: после назначения нового генерального директора Стартин предпочитал не вмешиваться во внутренние дела компании, но довольно активно участвовал в работе совета директоров. Представители фондов тоже не горели желанием вникать в сложный сырьевой бизнес, поэтому уделяли внимание в основном финансовым результатам. Таким образом, назначенный советом генеральный директор сразу получил карт-бланш на любые реформы. Директором стал Александр Петухов — талантливый управленец, начавший свою карьеру в крупной международной аудиторской компании, затем почти десять лет он занимал ключевые посты в российских сырьевых корпорациях. Пришел в DMOil по личному приглашению совета директоров, польстившись в первую очередь на амбициозные задачи: возможность провести реформы систем менеджмента и производства и подготовить компанию к IPO в 2011 году. Приступив к своим обязанностям в конце в 2007 года, Петухов сразу же столкнулся с типичным для сырьевой компании набором сложностей: низкой автоматизацией производства, непрозрачностью бизнес-процессов, плохой взаимосвязью между уровнями производства и управления и пр. При этом из-за хорошей рыночной конъюнктуры выручка DMOil продолжала расти, за счет чего новый директор и планировал финансировать дорогостоящие реформы. К лету 2008 он с помощью наших консультантов разработал программу автоматизации предприятия и приступил к первому этапу — внедрению на DMOil интегрированной информационной системы (ERP). Именно в этот момент грянул мировой кризис, результатом которого стали падение спроса на сырье и обвал цен на нефть. Осенью у DMOil начались сложности: с одной стороны, ей пришлось снижать объемы производства, с другой — компания столкнулась с неплатежами и падением продаж. В то же время DMOil находится в удовлетворительном состоянии и вопрос о ее выживании не стоит. Однако продолжит ли компания в данном случае начатые реформы или нет, зависит от воли акционеров и менеджмента компании. Наши рекомендации — продолжать.

Из личного дневника Александра Петухова.

15 ноября 2008 года

Не вел дневники со времен института… Очень странное ощущение, но нужно кому-то изложить ситуацию — подумал, пусть лучше это будет дневник — бумага все стерпит…

Итак, вчера позвонил Стартин. В категорической форме потребовал сворачивать все реформы — в том числе автоматизацию. Я попытался было переубедить: мы успели установить софт в финансах и бухгалтерии, я вижу первые результаты — «финансовая поляна» для менеджмента стала гораздо прозрачнее и понятнее, не сравнить с тем хаосом, что был. В кризис это — счастье. Не говоря уже о том, что мы сможем теперь оптимизировать численность финансового департамента. Но акционер и слышать ничего не желает: «Это сотни тысяч из моего кармана, да еще и в кризис! Занимайся лучше продажами и спасай объемы производства». Попытался ему объяснить, что в итоге мы только сэкономим, если доведем проект до конца, что получим понятный и отлаженный механизм, что система позволит оптимизировать работу, понять лучше структуру продаж и подстроить производство под нее. В конце концов, я все это проходил еще в MT Sources: мы же тогда выжили только благодаря автоматизации, которая позволила сократить затраты на добычу! Но старик слышать ничего не желает — нет моего согласия, говорит. Но я-то знаю, что автоматизация может стать настоящим спасением! Единственная надежда на остальных акционеров: убедить Эрика из East Fund и Данилу из Mark Milltons, они ведь могут старика уговорить, а то и просто заблокировать его решение. Но Эрик с Данилой пока не определились… В общем, 18 ноября совет, там все и решится. Вот черт, как же мне их всех убедить? Какой план предложить акционерам, чтобы поверили? Или не ввязываться в эту историю? И чего я завелся: в конце концов, моя это, что ли, компания?..

Из переписки акционеров DMOil: Даниил Петрин, Mark Milltons — Эрику Шлибергу, East Fund. 17 ноября 2008 года

Эрик, привет! Я без прелюдий, прости. Я так понимаю, Саша из DMOil с тобой уже говорил. Хочу обсудить ситуацию.

В целом, идея продолжить реформы мне нравится — думаю, тут Петухов прав: если сейчас вычистим компанию, воспользовавшись кризисом, то после него выйдем не полудохлыми, как все, а подтянутыми. С другой стороны, есть несколько вещей, которые меня очень, очень смущают: — Сейчас надо думать о том, как восстановить продажи и сохранить добычу, а мы вместо этого вбухаем кучу денег и времени в автоматизацию. Правильно ли это с точки зрения приоритетов? — Проект мало того что долгий, так еще и дорогой. Слишком дорогой, учитывая кризис. Эффективно ли сейчас так тратить деньги? — Будем реалистами, IPO в 2011 году не состоится. Надо ли так активно «прихорашивать» компанию? — Старик прав: DMOil наверняка выживет и так, и имеем ли право мы, акционеры, так легко распоряжаться такими деньгами? Тучные годы закончились. — Петухов уверяет, что автоматизация позволит увеличить отдачу от производства. Внедрение интегрированной информационной системы — первый этап, дальше он планирует внедрять управление производством. Но как-то все туманно звучит, очень общо. Пока не вижу, как это сработает.

В общем, все сводится к деньгам, как обычно. Я тебе честно скажу, мы не определились. Все будет зависеть от аргументов менеджмента. Если станет продолжать в том же духе — боюсь, придется согласиться со Стартиным. Ну что, действуем по ситуации?

Эрик Шлиберг, East Fund — Даниилу Петрину, Mark Milltons. 17 ноября 2008 года

Danila hi! Agree… See you on the board. Eric

Блог Александра Петухова на Twitter.

18 ноября 2008 годa

Ну, братцы, держите за меня кулаки. Всю ночь корпел над планом и его обоснованием. Предложу сегодня акционерам на борде. Будь что будет.

Ситуация, описанная в кейсе, типична. Однако все имена, фамилии и названия компаний здесь — вымышленные. Любые совпадения случайны.

Как должен выглядеть план Александра? На чем надо сделать упор, чтобы убедить акционеров? Что важно учесть менеджменту и акционерам в сложившейся ситуации, чтобы не потратить деньги зря и получить от внедрения максимальную отдачу? Как согласовать его со стратегией поведения в кризис? Напишите свое подробное обоснование.

Гордиенко Сергей Николаевич, финансовый директор ООО "Астра-Инжиниринг"

Типичная ошибка всех ТОП-ов при общей направленности на автоматизацию — упор исключительно на финансы и на автоматизацию, как таковую. При этом они в аргументации инвесторам забывают упомянуть, что проделана работа по оптимизации управления компанией. Автоматизировать Броуновское движение невозможно. Поэтому, хоть об этом и не говорится в кейсе, прежде чем внедрять ERP, должна была быть проделана работа по перестройке всей системы управления предприятием. А вот она, эта система управления — основывается на компьютерных технологиях и без нее работать или не будет вообще, или будет работать хуже, чем планируется. Или даже хуже, чем было до модернизации (и такое бывает).

Теперь, кто основной оппонент? Стартин — предприниматель первой волны, человек властный и не терпящий возражений (типичный представитель партийной номенклатуры прошлого века). Далек от всякой автоматизации, перестройки управления и прочего. Он тверд в своем мнении и абсолютно уверен в собственной правоте. Можно было бы спорить с ним, однако переубедить его будет практически невозможно. Скорее всего, дело закончится криками и хлопаньем дверями. А вот остальные оппоненты для спора интереснее. Для них оптимизация управления и ERP — норма. И если бы не кризис, то с ними и спорить бы не надо было. Кстати, где четвертый акционер — не понятно. В то же время, система аргументации должна быть понятна и г-ну Стартину и не вызывать эмоционального отторжения. Лучше разработать стратегию «мягкого» убеждения г-на Стартина, на самом деле обращаясь к более «продвинутым» коллегам, постоянно к ним аппелируя за подтверждением прописных истин. Это лучше делать в тех случаях, когда они не смогут не согласиться с докладчиком.

Следовательно, система аргументации должна быть направлена на международные фонды и выстроена следующим образом:

1. Описание ситуации, в которой находилась система управления до преобразований. Дать расчетные цифры убытков, понесенных от неэффективной системы управления. Пояснить, почему именно возникла «ситуация». То есть такое состояние предприятия, когда не возможно больше управлять по-старому не неся значительные издержки. Если «ситуации» не было, то признать свою ошибку, посыпать голову пеплом и уйти со сцены.

2. Проанализировать внешний опыт. «Ситуации» возникали и у коллег. Как они вышли из них, каковы были ошибки, каков эффект модернизации управления, в чем конкурентное преимущество коллег и т.п. Отдельно для Стартина. какие убытки понесли акционеры и он, в частности. В соответствии с этим пояснить, какая была выбрана стратегия и какой должен быть достигнут эффект.

3. Общие пути решения проблемы и этапность. Не заострять пока внимания на ERP как таковой. А анализировать план перестройки системы управления предприятием, ставя основными целями повышение доходности для инвесторов, прозрачности управления. Рассмотреть прежде всего организационно-юридический план оптимизации управления, реализованный план оптимизации управления финансовыми потоками, издержками и доходами, запасами, логистикой и проч., планируемый эффект от внедрения электронного документооборота. Показать, что прозрачность управления нужна не для IPO, которое под большим вопросом, а для исключения ситуации, когда ритмичная работа предприятия зависит от нахождения на рабочем месте конкретных специалистов (проблема «незаменимых» специалистов). Хорошо показать пути снижения постоянных издержек, управленческих издержек, исключение «человеческого фактора» и ошибок. Если есть примеры прошлых ошибок, продемонстрировать, почему при новой системе управления их можно было бы избежать. Основная мысль — перестройка всей системы управления.

4. На каком этапе остановилась работа. Опять же — каков текущий эффект от внедрения. Что бы было, если бы часть работ не была сделана. Отдельно — экономический эффект уже достигнутый и планируемый.

5. Доказать, насколько вредна остановка преобразований в управлении. Если организационные и юридические преобразования уже проделаны, часть системы управления работает и приносит результат, то остановка работ может принести прямой убыток.

6. И еще раз “на личности”. Больше всего акционеров раздражает, когда им дают заведомо ложную или непроверенную информацию. А внедрение новой системы управления как раз это и исключает. При аргументации необходимо регулярно возвращаться к этой теме. И помнить, что ERP . не самоцель, а эффективный инструмент повышения управляемости предприятием и его прибыльности. И при докладе исключить использование аббревиатур и сокращений. Говорить “как сделаем?”, а не “чем сделаем?”.

Далее, что важно учесть менеджменту и акционерам в сложившейся ситуации, чтобы не потратить деньги зря и получить от внедрения максимальную отдачу?? Как согласовать его со стратегией поведения в кризис?

Необходимо четко разбить работу на этапы. От работ, приносящих наибольший эффект к менее существенным и вспомогательным. Необходимо трезво оценить глубину необходимой автоматизации на текущий момент. Можно приделать к каждому сотруднику GPS навигатор и эффект когда-нибудь от такой логистики будет только не в текущей ситуации. Если это экономически сомнительно, отказаться от отдельных звеньев реализации. Каждый этап должен быть завершен с просчетом эффекта и обязательным рефлексивным анализом: что хотели, что получили и почему. Особенно рассмотреть узкие места, чтобы минимизировать издержки от перехода от одной системы управления к другой. Во время кризиса перестройку системы управления можно проводить на временно незадействованных участках. Так что и кризис можно поставить хоть как-то себе на службу. А при его окончании быть готовым к резкой интенсификации работы.

Петухова Евгения Федоровна, ведущий специалист планово-экономического отдела ООО «Газметаллпроект»

Чтобы убедить акционеров надо сделать акцент на следующих тезисах:

1. Нефтяная отрасль очень сильно зависит от циклов экономики. На стадии экономического спада спрос на нефть падает, и никакая реклама или снижение цен на продукт не в состоянии повысить физические объемы продаж.

2. Нефть — продукт с низкой эластичностью. Это означает, что влияние цены на выручку гораздо больше, чем влияние объемов продаж. Поэтому эффективнее просто дождаться благоприятной конъюнктуры цен на нефть, чем осуществлять большие капитальные затраты с целью увеличения добычи нефти в условиях, когда спрос не нефть не высок.

3. Компания не может управлять спросом на продукт, но затратами она управлять в состоянии.

4. В ситуации, когда трата денег на увеличение добычи не своевременна (т.к. спрос из-за этого не увеличится), лучше заняться оптимизацией внутренних процессов компании, т. е. сокращением затрат. Тогда когда спрос восстановится, прибыль с каждой единицы продаж возрастет весьма значительно.

5. Именно внедрение информационной технологии быстрее всего поможет сократить затраты компании.

Далее показываем основные преимущества от внедрения интегрированной информационной системы и конкретные механизмы сокращения затрат.

1. Основное преимущество — возможность получения оперативной информации в режиме реального времени. Система позволяет один раз ввести данные и затем многократно использовать их для получения различных отчетов и аналитических справок.

2. Финансовый блок системы дает возможность оперативного создания всех видов отчетности — бухгалтерской, налоговой, управленческой. Сокращается время подготовки и проведения платежных документов, расчетов с поставщиками, потребителями и сотрудниками и т.д.

3. Блок управления персоналом позволяет оптимизировать затраты труда, что ведет к повышению производительности труда.

4. Блок Управление оборудованием, техобслуживанием и ремонтами позволяет значительно сократить денежные и временные затраты компании.

Нефтедобывающая компания обычно обладает дорогостоящими основными фондами, простои которых обходятся также очень дорого. Поэтому очень важно поддерживать все оборудование в рабочем состоянии.

Традиционно в энергетике использовалась система планово-предупредительных ремонтов, когда обслуживание и замена оборудования производилась в нормативные сроки. Такой метод не всегда эффективен с экономической точки зрения, поскольку оборудование при этом может заменяться до окончания фактического срока службы. Переход к ремонтам на основе реального состояния оборудования позволяет значительно уменьшить затраты и избежать потерь из-за вынужденных простоев, аварийных и сверхурочных работ.

5. Блок управления складскими запасами позволяет значительно сократить денежные и временные затраты компании.

При отсутствии планирования закупок зачастую возникают избытки материалов на складах, что ведет к замораживанию оборотных средств. При нерациональном планировании могут возникать ситуации, когда необходимых запчастей на складе не оказывается, что ведет к простоям из-за ожидания запчастей и проведению срочных закупок по неоптимальным ценам.

Блок управления складскими запасами позволяет сократить случаи нехватки запчастей и время их ожидания.

6. Блок управления продажами обеспечивает оперативность и прозрачность в учете реализации продукции, автоматический учет платежей и задолженности и т.д.

При этом значительно возрастает скорость расчетов с потребителями и общая собираемость платежей возрастает.

Т.о. внедрение ERP-системы может сократить затраты и повысить управляемость, а в долгосрочном периоде и инвестиционную привлекательность компании.

Гордеев Николай Николаевич, Председатель Правления СПАП

Определенно, Компания находится на переходном этапе развития корпоративного и стратегического управления, по этой причине существенные вопросы управления Бизнесом не фигурируют в диалоге Акционер-Управляющий (далее Стороны). В конкретной ситуации позитивно то обстоятельство, что Акционеры готовы инвестировать (направлять средства) в здравый План повышения экономической эффективности Корпорации, а, по сути, Акционеры готовы поддержать План. НО! По e-mail контенту Акционеров видно, что Стороны не вполне готовы к двухстороннему разговору об инвестициях, т. к. все “как-то туманно звучит”, а по сути не выстроены ожидания от бизнеса как со стороны Акционеров, так и со стороны Менеджмента. Стоит правда отметить активность Генерального директора в трансляции-перекладке своего прошлого (положительного) опыта в новую Компанию, но этого очень мало для того, чтобы акционеры позволили распоряжаться инвестициями в период кризиса.

Очевидно, что главная задача ТОП менеджмента — это выстроить общий бизнес язык с Акционерами, и лишь затем приступать к инициированию и реализации инициатив. Иными словами Стороны первоначально должны сформировать основу для корпоративного развития и инвестиционного (проектного) управления. Посмотреть на Бизнес с высоты (2-5 лет)!

Генеральный директор в основе своей активности должен предложить Акционерам (перво-наперво) три презентации:

— “Корпоративная стратегия и управление” — план корпоративного развития и инвестиционную декларацию, в котором необходимо отразить основу бизнеса: Видение, Стратегию, Ключевые параметры развития и преобразований, потребность в финансировании и потенциальные источники, “дорожную карту” преобразований,

— “Методология административного (операционного) управления” (описание базовых регламентов и процедур, управление по целям, мотивация персонала, связь со стратегией посредством методики управления стоимостью Бизнеса),

— “Бизнес-План” (краткосрочный (1-2 года) и среднесрочный (5-7лет)), включающий в себя маркетинговый и финансовый планы, описание рисков.

Структурированное управление Бизнесом\Компанией позволит акционерам проникнуться доверием к менеджменту и поддержать инвестиции как на инфраструктурные проекты (позволяющие причесать Компанию для IR\IPO), так и на бизнес-активность (новые рынки и продукты). В качестве рекомендаций в отношении подходов к решению поставленной перед Генеральным директором задачи целесообразно применить ряд опробованных и хорошо методологически проработанных в настоящее время методик и подходов:

Так, структурировать бизнес лучше всего в методологии карт-сбалансированных показателей — BSC\KPI (авторы методики: Нортон и Каплан). Данная методология позволяет рассматривать бизнес в четырех перспективах (не упустить ни бизнес, ни ресурсы, ни способы достижения целей):

1. все виды ресурсов компании (от персонала до активов),

2. операционные процессы (в перспективе бизнес, финансовой, правовой моделей),

3. клиенты и стейк холдеры (внешняя среда компании) и

4. финансы (баланс между доходностью и прибыльностью, инвестиционная активность).

Примечание: при более углубленном погружении в данную методологию по рекомендациям авторов рекомендуется сформировать не только KPI (ключевые показатели эффективности), но и KI (ключевые индикаторы) и KRI (ключевые результирующие показатели). В дополнение провести каскадирование BSC на три-четыре уровня управления. По сути это методология стратегического управления Компанией, чего так не достает Сторонам в конкретной ситуации.

Так же, важно сформировать доказательную базу в отношении эффективности использования денежных средств, что проще всего положить на стандарты проектной методологии (к примеру . PMI стандарт). Эта методология формирует единый язык использования денежных средств, как во временном горизонте, так и традиционном инвестиционном (IRR, EBITDA — проектов).

Так же целесообразно внедрить в Компании систему управления капитализацией (VBM, ценностно-ориентированный менеджмент). Планирование стоимости компании и в первую очередь создать понятную картину зависимости различных факторов на ценовой результат Бизнеса. Данная методика при такой структуре акционеров будет принята на «ура», т. к. позволит создать для акционеров дополнительную в их глазах стоимость требующейся менеджменту ERP системы.

И, пожалуй, еще одна из важнейших рекомендаций — планирование будущего Компании необходимо начинать не в одиночестве (как это делает Генеральный директор), а с коллективом единомышленников, т. к. проекты и программы в случае поддержки Акционерами должны быть реализованы и по ним должна вестись плановая работа, а не тратиться время на процесс убеждения и согласования идей и инициатив в менеджерской среде.

Выводы: В связи с рядом факторов (“верхи не хотят, а низы не могут”) — целесообразно:

— Первый шаг. Сделать управление прозрачным и понятным как для акционеров, так и для менеджмента, закрепить на Совет Директоров Стратегическое видение Компании (для чего провести тендер среди компаний-консультантов, или предложить Проект под своими знаменами (если хватает квалификации));

— Перейти ко второму шагу. Реализовывать инициативы на общем бизнес языке (и управлять ими при помощи той же ERP системы).

Соколовская Оксана Сергеевна, заместитель начальника управления ОАО «Банк ЗЕНИТ»

В данном случае необходимо найти рациональный баланс между интересами акционеров компании и её менеджмента.

Интересы акционеров следующие:

. Восстановить продажи

. Восстановить объёмы производства

. Не потратить зря деньги акционеров

. Не подорвать финансовую устойчивость компании

Интересы менеджмента:

. Сэкономить на затратах производства и управления

. Повысить эффективность деятельности компании и управления ею

. Увеличить отдачу от производства

. Обеспечить конкурентные преимущества компании в посткризисный период

Таким образом, цели обеих сторон совпадают в конечной точке. обеспечение стабильного поступательного развития компании. Однако при этом акционеры стараются не допустить подрыва текущего положения дел, а менеджмент нацелен на укрепление позиций компании в будущем. Можно сказать, что цели обеих сторон относятся к разным временным горизонтам: акционеры в основном сориентированы на работу в условиях кризиса, а менеджмент фокусируется на пост-кризисном периоде. В этом смысле цели акционеров и менеджмента не противоречат, а дополняют друг друга. Задача состоит в интегрировании наиболее рациональных аспектов в позициях каждой из сторон в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Это можно сделать путём решения вопроса, “что и как развивать дальше” в стратегическом горизонте 5 лет (когда кризис, с большой долей вероятности, закончится) с учетом тактического горизонта в 1 год (в условиях кризиса).

Исходя из этих временных рамок, можно предложить стратегию поэтапной автоматизации производства с учетом текущего финансового состояния компании и ситуации на рынке и в экономике. Общая идея состоит в том, чтобы разбить процесс автоматизации на несколько независимых этапов, которые можно внедрять последовательно. Внедрение каждого этапа позволит наглядно показать акционерам, какую отдачу приносит автоматизация, и таким образом стимулировать их к тому, чтобы дать «добро» на реализацию следующего этапа. При этом расходование денег на автоматизацию будет растянуто во времени, и таким образом, не потребует одномоментных вливаний чрезмерно больших объёмов средств.

Исходя из этой общей предпосылки, план А.Петухова может выглядеть следующим образом: 1. Описание текущей и перспективной ситуации на рынке нефти. С точностью определить перспективы развития рынка нефти, в том числе возможных объёмов спроса и уровня цен не представляется возможным, т. к. на эти показатели влияет большое количество макроэкономических факторов, которые находятся вне зоны влияния компании. В этой ситуации целесообразно представить акционерам три прогноза по возможным объёмам продаж, производства, цен и, соответственно, объёмам выручки и прибыли: худший, лучший и наиболее вероятный с учетом всех известных менеджменту факторов. Эти прогнозы необходимо представить в горизонте 5 лет с разбивкой по годам. 2. Представить акционерам план действий по восстановлению объёмов продаж и сохранению добычи. При изложении этого пункта важно показать, что менеджмент полностью разделяет озабоченность акционеров этими вопросами и считает их решение первоочередным. Однако необходимо следить, чтобы акционеры не увлеклись слишком сильно этой темой, т. к. основная идея менеджмента. продвинуть проект автоматизации производства. 3. Описание проекта автоматизации производства. Логично представить как продолжение темы “как менеджмент планирует зарабатывать деньги для компании” — экономя на затратах и повышая эффективность производства и управления. Необходимо представить общую смету проекта автоматизации производства с разбивкой на относительно независимые этапы, которые можно внедрять последовательно. Приблизительно посчитать какую экономию затрат и на каких направлениях принесёт внедрение каждого из этапов. Чётко изложить на цифрах и фактах, что уже сделано и какие результаты принесло. 4. Предложить акционерам “плавающую” интегрированную стратегию внедрения автоматизации. Реализация каждого из этапов автоматизации производства и управления будет осуществляться в зависимости от того, какой из сценариев (худший, лучший или наиболее вероятный) будет развиваться на рынке нефти и, соответственно, в зависимости от объёма прибыли компании. В случае если реальная отдача от автоматизации производства будет удовлетворять акционеров, в будущем можно будет подумать об ускорении её внедрения с использованием банковских кредитов.

Трофимов Юрий Суренович, заместитель начальника отдела Минэкономразвития России

Среди акционеров преобладает мнение о приоритетности распределения ресурсов в сторону увеличения показателей продаж и добычи на фоне общего спада из-за кризиса. Изначально акционерами ставились задачи реформы систем менеджмента и производства, а также подготовки компании к IPO в 2011 году.

На месте Петухова было бы целесообразно не разграничивать цели увеличения продаж, добычи и автоматизация предприятия, а идти на совет, показывая привязку всех трех элементов в одно целое, и, в конечном итоге, достижение синергии, воплощенное в росте ключевых показателей.

При этом подчёркивать тезис о том, что эффект будет кратным на волне восстановления экономики (тем более, что в кризис компания в удовлетворительном состоянии).

Менять планы стратегического развития нецелесообразно, особенно когда компания стабильно существует во время кризиса и спада производства в экономики и речь о её выживании не идёт. Кроме этого, перестраивать «заточенную» под стратегические задачи (или находящуюся в процессе перестройки) систему во время кризиса будет неэффективным.

Введение интегрированной информационной системы осуществляется в несколько этапов и делится по своему функциональному назначению. При сомнениях акционеров менеджменту стоит рассмотреть возможность выделения наиболее приоритетных сфер нуждающихся в оптимизации (направленных непосредственно на повышение продаж и добычи — главные цели акционеров). Тем более, как мы видим, уже были сделаны шаги в автоматизации финансов и бухгалтерии. Такой подход позволит не потратить зря существенные средства и получить от внедрения максимальную отдачу.

Известен тезис о том, что единственная возможность заставить человека сделать что-либо (в данном случае решить что-либо) — это сделать так, что бы он сам захотел это сделать (согласиться с менеджментом). Убедить Стартина можно только путем демонстрации возможности достижения приоритетных для него целей приоритетными для Петухова инструментами. Петухову в свою очередь необходимо допустить, что-то, что сработало в одной компании, совсем не обязательно сработает везде. Свою позицию необходимо подкреплять целевыми показателями и успешным опытом (на примере финансов и бухгалтерии).

Как менеджменту, так и акционерам не надо забывать об одном из самых главных правил управления — умение слушать и прислушиваться к мнению своих коллег.

советуем прочитать
Секретный прием
Елена Евграфова