Бизнес-кейс "Перак" (компании Unilever) | Большие Идеи
Кейсы

Бизнес-кейс "Перак" (компании Unilever)

Бизнес-кейс "Перак" (компании Unilever)

Представьте, что вы — Крис Лернер, менеджер в Проектной команде слияний и новых рынков Jumbo (Pty)Ltd, мультинациональной компании по производству продуктов питания. Вы подчиняетесь Сэму Мхизе, Главе проектной команды, который отвечает за анализ проекта по открытию бизнеса по производству мороженого в Пераке. Вы работаете на проекте «Перак» вместе с Сэмом.

Jumboлидер на рынке мороженого в Южной Африке, Австралии и Европе, стремится выйти на некоторые стратегически важные развивающиеся рынки.

советуем прочитать

Пераквымышленная страна, находится в Юго-Восточной Азии на границе с Вьетнамом.

Общая информация:

• Перак — страна с коммунистическим правительством;

• Действующему президенту страны сейчас 75 лет, и на международной арене обсуждается вопрос его замены; • Со времен распада Советского Союза американский доллар — законное средство платежа; частное предпринимательство и иностранные инвестиции разрешены при определенных условиях;

• Перак — красивая страна с древней культурой;

• Национальная валюта Перака — Вонг. Сейчас обменный курс валюты — 10 Вонг к 1 доллару США и 2 Вонга к южноафриканскому Рэнду;

• Столица Перака — Селатан, расположен на южном побережье страны. Другие крупные города — Утара в горах и Кулун на востоке в Центральной Долине. В 20 км от Селатана располагается уникальный пляжный курорт Орок.

Информация, представленная ниже, состоит из корреспонденции Сэма по поводу проекта «Перак».

В переписке участвуют следующие лица:

• Сэм Мхизе, Глава Проектной команды слияний и новых рынков;

• Лиза, подруга, недавно вернувшаяся из поездки в Перак;

• Сельван Сайн, Департамент международной экономики Jumbo; • Джон Бергер, Бергер&Райт, Всемирное корпоративное право; • Джон Браун, друг, работающий в Пераке; • Бобби Пенжон, Агент, представляющий агентство «Конкурентное преимущество»;

• Сюзан Ву, Государственное бюро международной торговли и экономического сотрудничества Селатана;

• Танди Хоза, Глава Корпоративных отношений Jumbo.

JUMBO (Pty) Ltd

MEMO_____________________________________________________ FROM: Сэм Мхизе TO: Крис Лернер SUBJECT: Проект по мороженому DATE: 5 июля 2009

Крис, добро пожаловать! Мы сейчас находимся в процессе анализа возможности организации бизнеса по производству мороженого в Пераке. Освоение новых рынков очень важно в связи со стратегией роста бизнеса Jumbо. Однако мы не можем позволить себе очень дорогостоящий и рискованный проект, если он не будет прибыльным в долгосрочной перспективе. Я надеюсь получить ряд консультаций, включая статистику и некоторую информацию о совместных предприятиях (сейчас это распространенный путь для начала венчурных проектов в коммунистической стране). Я прошу ознакомиться с моей перепиской и хотел бы узнать твое мнение по следующим вопросам:

1. Какие положительные и отрицательные элементы ты мог бы выделить в проекте основания бизнеса по производству мороженого в Пераке?

2. Какие основные трудности ты мог бы выделить для каждой сферы бизнеса: производства, финансов, продаж и маркетинга, сбыта

и управления персоналом? Пожалуйста, укажи три наиболее критических фактора, на которые следует обратить особое внимание. Какие меры можно предпринять для устранения этих проблем?

3. Может ли Jumbo выйти на рынок Перака, четко придерживаясь при этом своих бизнес-принципов? Есть ли весомая причина для послабления бизнес-принципов Jumbo в этом исключительном случае?

4. Рекомендуешь ли ты начинать реализацию этого проекта

в данный момент и почему?

Всего наилучшего, Сэм

Усадьба Ферндэйл Авеню Морнингсайд Дурбан 27 июня 2009

Сэм, вот, что я хочу рассказать о Пераке. Перак — страна конт­растов, а столица Селатан — большой город, в потускневшей, но грандиозной архитектуре которого видны следы бывшей французской колонии. Центр вокруг тропических садов довольно развит: несколько больших отелей и современных зданий.

Я никогда раньше не видела такого разнообразия транспорта — множество грузовиков, красивых автомобилей и, конечно, по­всюду велосипеды. Гул в городе переносится легко — Селатан воспринимается очень живым и активным. Очевидно в городе есть деньги, но в целом там царит бедность. Когда выезжаешь из города, на окраинах видишь разваливающийся, обездоленный район трущоб.

Я много путешествовала. Поезд до Центральной Долины — очень интересный опыт: поразительные старые французские поезда и захватывающие природные виды. Но и проезд стоит в 5 раз дороже, чем на местных поездах.

Гораздо сложнее добраться в горы, но внутренние перелеты значительно усовершенствовались за последнее время.

Язык Перака близок к малайскому и индонезийскому. Его легко выучить до начального уровня, но бегло говорить на их языке очень нелегко.

Чувствуется, что страна открывает свои двери. Сейчас, когда разрешили малое предпринимательство, местные жители сдают в наем комнаты и предлагают завтрак. Люди мне показались очень гостеприимными и доброжелательными. Я была поражена количеством молодых людей — около 60% населения моложе 25 лет. В стране почти нет преступности.

Я попала в страну в сезон дождей. Говорят, что лучшее время для путешествия — январь/февраль, когда сухо, в это же время проходит Фестиваль Лунного нового года.

Более подробно могу рассказать при встрече.

Всего хорошего, Лиза

MEMO_______________________________________________ From: Сельван Сайн, Департамент Международной Экономики Jumbo To: Сэм Мхизе, Проектная Команда Слияний и Новых Рынков Subject: Перак — экономическая и маркетинговая информация Sent: 1 Июля 2009

Сэм, к письму прикладываю самую актуальную информацию по Пераку. Сейчас я не могу найти актуальных показателей по ВНП (Валовый Национальный Продукт), только за 2007 год! Статистика по туризму за 2008 год еще не собрана. Вся информация — в прикрепленном файле (см. врезку «Приложение 1.1»)).

В приложении также есть статистика по продажам шоколада как наиболее близкого показателя к потреблению мороженого.

(см. врезку «Приложение 1.2»)).

Сельван

MEMO_____________________________________________________ From: Джон Бергер, Бергер&Райт, Всемирное Корпоративное Право To: Сэм Мхизе Subject: Совместные Предприятия в Пераке Sent: 28 Июня 2009

Сэм, рад получить новости от тебя. Твой вопрос о Совместных Предприятиях (СП) в Пераке требует комплексного ответа юристов, но я могу дать тебе общее описание ситуации по этому вопросу.

Сейчас существует достаточно большое количество СП, учрежденных правительством и иностранными инвесторами. Они по существу являются совместными инвестициями, где каждый участник вкладывает денежные средства, здания, оборудование, технологии и разработки в соответствии с условиями сделки. Сторонам запрещается возвращать или сокращать объемы инвестиций во время деятельности СП, и компания основывается в соответствии с местными законами, в том числе с трудовым законодательством. К тебе будет прикреплен представитель/партнер, это может быть предприниматель с опытом работы в государственных отраслях. Одно из препятствий, с которым мы можем столкнуться, заключается в том, что в первую очередь они стремятся обеспечить людей рабочими местами, а это может пойти вразрез с нашим стремлением к увеличению прибыли и максимизации доходности капитала. Все попытки справиться своими силами обречены на провал.

Партнер отвечает за человеческие ресурсы и кадровые вопросы, а также за подбор персонала и увольнения. Экспаты (иностранцы, работающие в Пераке) могут присутствовать на интервью, которые проводятся на местном языке. Немногие экспаты свободно изъясняются на местном языке, но в то же время местные менеджеры считают все более важным говорить по-английски.

Партнер поддерживает контакты с местными чиновниками, поэтому очень многое зависит от его связей.

Ты также можешь столкнуться с независимыми агентами, которые только начинают свой бизнес, предлагая компаниям помощь в обхождении бюрократии. Эти агенты не являются официальными партнерами.

Надеюсь, скоро увидимся, Джон

MEMO_________________________________________ From: Джон Браун To: Сэм Мхизе Subject: Контактная информация по Пераку Sent: 30 Июня 2009

Сэм, рад снова получить от тебя новости, и я надеюсь скоро встретиться с тобой и обсудить семинар по менеджменту в Кембридже.

1. У меня осталось основное впечатление о Селатане — что это город, где возможно и все, и ничего! Централизация сил, с одной стороны, означает, что проекты могут воплощаться в жизнь — как, например, строительство новой автомагистрали в Селатане, а с другой стороны, системы контроля тоже строго централизованы. Проблемы с бюрократией раздражают больше всего. Если чиновник местного органа управления хочет создать трудности, он может сделать это без труда.

2. Интерес инвесторов к этой стране растет. Но транспорт за пределами Селатана — настоящая проблема. Мы считаем, что южным побережьем можно управлять, но если посмотреть на северную часть — дела ухудшаются из-за слабой дорожной сети. Конечно, есть железные дороги, но перевозить грузы очень долго и дорого.

3. Я не знаю, собираешься ли ты использовать существующую фабрику или строить собственную. Нас, как только мы приехали, сразу предостерегли от местного мороженого из-за отсутствия гигиены на производстве. План по использованию существующего производства звучит интересно. Бюро Международной торговли и экономического сотрудничества работает эффективно, оно управляется государством, находится под его пристальным наблюдением. Также есть частные агенты, которых никто не контролирует.

Создается впечатление, что на рынке мороженого много небольших местных производителей, но нет никаких признаков существования крупных компаний. Хотя до меня дошли слухи о том, что одна мультинациональная корпорация скоро выйдет на рынок.

Я не видел холодильников в магазинах, только маленькие облезлые контейнеры с кубиками льда внутри, прикрепленные к велосипедам самодельными устройствами.

4. Фабрики здесь отличаются от тех, к которым мы привыкли. Прежде всего языковой барьер. Часто люди хоть и говорят немного по-английски, но не могут на нем читать и писать. В начале было взаимное непонимание, сейчас, спустя два года, ситуация постепенно наладилась.

5. И последнее — политическая ситуация. Мы не вмешиваемся во внутреннюю политику, но не ощутить ее влияния невозможно. Свобода слова очень ограничена, книги и видео проходят строгую цензуру.

Надеюсь, тебе эта информация будет полезной.

Всего хорошего, Джон

MEMO___________________________________________ From:Бобби Пенжон To: Сэм Мхизе Subject: Агентство «Конкурентное Преимущество» в Пераке Sent: 3 Июля 2009

Г-н Мхизе, я знаю, что компания Jumbo проявила интерес к открытию бизнеса в Пераке.

Ваши контакты мне дал мой коллега в условиях строгой конфиденциальности. У меня есть большой опыт работы в роли агента, оказывающего помощь иностранным компаниям, которые хотели бы обойти бюрократию Перака, которая западного человека ­ставит в тупик. У меня есть сеть проверенных контактов во многих сферах Департамента международной торговли и экономического сотрудничества, которые могли бы облегчить проведение ваших операций.

Мы успешно помогли западным компаниям в основании бизнеса в Пераке, и я хотел бы предложить свои услуги вам. Мое вознаграждение подлежит обсуждению, и мы предлагаем политику «оплаты по факту».

С неподдельным интересом жду вашего ответа.

Бобби Пенжон, агентство «Конкурентное преимущество»

MEMO________________________________________ From: Сюзан Ву, Государственное Бюро Международной Торговли и Экономического Сотрудничества Селатана To: Сэм Мхизе, Глава Проектной Команды Слияний и Новых Рынков, Jumbo (Pty)Ltd. Subject: Фабрика с возможностью создания СП Sent: 3 Июля 2009

Г-н Мхизе, Спасибо за интерес, проявленный к нашему бюро. С удовольствием направляю вам все детали по государственной фабрике на окраинах Селатана для вашего рассмотрения. Эти данные относятся ко времени, когда компания только запускала этот проект.

Должна проинформировать вас, что фабрика «Голубая гора» уже проявила свою заинтересованность: у нее хорошая репутация и удобное расположение возле новой автомагистрали Селатана. Поэтому надеюсь, что вы рассмотрите предложение без излишних задержек.

Основание СП будет рассмотрено благосклонно, и я уже попросила своего коллегу выслать вам детали Процедуры организации Совместных Предприятий Перака и других стран.

Жду вашего ответа.

С уважением, Сюзан Ву

Государственное Бюро международной торговли и экономического сотрудничества Селатана

Офис 2157, Перак — Центр Международной Торговли, 319 Джалан Райя, Селатан 1005, Перак Телефон (8021) 79898, Факс (8021)79877 ФАБРИКА «ГОЛУБАЯ ГОРА»

(Ранее Народная Фабрика Мороженого №1)

Фабрика «Голубая Гора» была основана в 2005 году на месте прес­тижной «Народной фабрики мороженого №1». Фабрика расположена рядом с Селатаном, у которого очень загруженный и людный центр, высокий доход на душу населения. Селатан привлекает много туристов. Таким образом, мы — надежная компания и продолжаем лидировать на местном рынке производителей мороженого.

Наши показатели вы можете увидеть в прикрепленных файлах (см. врезку «Приложение 2»).

MEMO__________________________________ FROM: Танди Хоза, Глава Корпоративных Отношений TO: Сэм Мхизе, Проектная Команда Слияний и Новых Рынков SUBJECT: Документ – «Бизнес-Принципы» DATE: 25 Марта 2009

Сэм, в продолжение к твоему запросу прилагаю основное содержание документа «Бизнес-принципы», который отражает окончательное решение совета директоров.

Стандарты Поведения Jumbo ведет свой бизнес честно и добросовестно, уважая интересы тех, кто связан с Jumbo.

Подчинение Закону От всех компаний Jumbo требуется следовать законам и нормативно-правовым актам тех стран, на территории которых они ведут свою деятельность.

Общественная Деятельность Jumbo не поддерживает политические партии и не участвует в фондах, чья деятельность направлена на поддержание интересов партии.

Охрана Окружающей Среды Jumbo обязуется вести свою деятельность экологически безопасно и учитывать истощаемость природных ресурсов.

Достоверность Финансовой Отчетности Учетные записи Jumbo и сопровождающие документы должны в точности описывать и отражать лежащие в их основе операции. Неуказанные и незаписанные счета, фонды или активы не могут быть созданы или сохранены.

Взяточничество Jumbo ведет бизнес честно, не принимает и не дает взяток.

Соблюдение принципов Совет Директоров Jumbo не будет критиковать менеджмент за любые финансовые потери, произошедшие в результате следования этим принципам.

MEMO_________________________________ From: Сельван Сайн, Департамент Международной Экономики Jumbo To: Сэм Мхизе, Проектная Команда Слияний и Новых Рынков Subject: Перак — экономическая и маркетинговая информация Sent: 5 Июля 2009

Сэм, еще немного информации по Пераку:

• Показатели по туризму за 2008 год озвучены как 301 309 человек.

• Друг с телевидения рассказал мне, что часть программы «Путешествия звезд» с Дэнзелом Вашингтоном и Дженнифер Лопез была снята в Пераке. Они ныряли с аквалангом, и выглядело это по-настоящему великолепно. Это будет отличная реклама туризма в Пераке, программа будет транслироваться по всем основным каналам. К сожалению, трансляцию отложили из-за беспорядков на севере страны. Думаю, тебе будет интересно взглянуть на рекомендацию Службы иностранных дел, я попросил Сандру скачать его для тебя.

Всего хорошего, Сельван

Служба иностранных дел Предупреждение

ПЕРАК Изменено: 4 Июля 2009

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

4 июля 2009 г. на территории северного города Утара были зафиксированы беспорядки с ответной реакцией полиции. Туристический союз Службы иностранных дел советует воздержаться от путешествий в северные районы Перака.

ПОДРОБНОСТИ

4 июля 2009 г. на центральной площади Утары начались волнения. Студенты протестовали против заключения в тюрьму Кассима Дуки, писателя-романиста, который выступает за демократические реформы и права человека. Полиция использовала водяную пушку, чтобы разогнать толпу. Два студента погибли. Насилия продолжаются, был введен комендантский час с 21.00 до 5.00.

БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗАЩИТА

Поездки в Перак прошли без каких-либо неприятностей, и юг страны не был затронут недавними волнениями. Мы рекомендуем иностранным гражданам не принимать участия в демонстрациях и политических дискуссиях в общественных местах или в частном секторе. Если вы попали в места скопления людей, покиньте эту территорию как можно скорее.

Мы продолжаем следить за развитием ситуации. Иностранцам, особенно тем, которым не знакомы с местными условиями, следует сохранять бдительность и принять разумные меры предосторожности.

MEMO_______________________________ From: Мэри Мэтьюс, Центр Корпоративных Финансов Jumbo To: Сэм Мхизе, Проектная Команда Слияний и Новых Рынков Subject: Проект «Перак» Sent: 5 Июля 2009

Сэм, я только что вернулась в Южную Африку и узнала о проекте «Перак» — желаю успеха! Он, без сомнения, будет сложным, но интересным.

Напоминает о Вьетнаме 7 лет назад. Мы тогда рискнули, и смотри, как все окупилось! Проект имел поразительный годовой прирост.

Я только что узнала, что благодаря нашим достижениям в бизнесе и поддержке программ социального развития Jumbo Вьетнам только что стал первым предприятием с иностранными инвестициями, удостоенным награды премьер-министра.

Надеюсь на встречу и скорые новости от тебя, Мэри

Пожалуйста, ответьте на вопросы Сэма: 1. Какие положительные и отрицательные элементы ты мог бы выделить в проекте основания бизнеса по производству мороженого в Пераке?

2. Какие основные трудности ты мог бы выделить для каждой сферы бизнеса: производства, финансов, продаж и маркетинга, сбыта

и управления персоналом? Пожалуйста, укажи три наиболее критических фактора, на которые следует обратить особое внимание. Какие меры можно предпринять для устранения этих проблем?

3. Может ли Jumbo выйти на рынок Перака, четко придерживаясь при этом своих бизнес-принципов? Есть ли весомая причина для послабления бизнес-принципов Jumbo в этом исключительном случае?

4. Рекомендуешь ли ты начинать реализацию этого проекта

в данный момент и почему?

image

image

image

Рачков Игорь Валерьевич, руководитель проекта ОАО "КОМСТАР-ОТС"

1. Положительные и отрицательные элементы в проекте основания бизнеса по производству мороженного в Пераке: 1.1. Положительные элементы: 1.1.1. Перспективный рынок с платежеспособным спросом. Спрос будет формировать молодежь, доля которой в населении страны составляет около 60%. При такой доле населения в возрасте до 25 лет, следует предположить, что в стране большинство семей являются многодетными. Соответственно, многодетность будет положительно влиять на продажи мороженого для дома в большой фасовке. Платежеспособность населения Перака превышает платежеспособность населения Вьетнама, в котором 7 лет назад был успешно реализован аналогичный проект (ВНП 2007г. на душу Перака составляет 141% от Вьетнамского).

1.1.2. Перспектива роста объема турпотока. Отношение количества туристов к населению Вьетнама (4,25млн./79 млн.) в 5 раз превосходит аналогичный показатель Перака (0,3 млн./30 млн.).

1.1.3. Неконсолидированный рынок с множеством мелких производителей, при этом только планируется выход крупного игрока. Соответственно, есть возможность относительно быстрой консолидации и завоевания большой доли рынка.

1.1.4. Высокая плотность населения, сопоставимая с показателями Вьетнама и Великобритании. Соответственно, высока вероятность покрытия одним заводом большой площади страны за счет низких расходов на перевозку.

1.1.5. Близость фабрики к столице Перака.

1.1.6. Возможная смена лидера страны может привести к либерализации экономических условий ведения бизнеса. 1.2. Отрицательные элементы: 1.2.1. Сложность с получением дохода от инвестиций, так как по сообщению юриста сторонам СП запрещается возвращать или сокращать объемы инвестиций во время деятельности СП.

1.2.2. Негативные тенденции в продажах товара-аналога — шоколада. Замедляется рост продаж шоколада в натуральном выражении: если в 2004г. был рост на 4,3%, то в 2005г. был пик роста . 8,3%, далее сокращение роста: в 2006г. рост только на 7,7% и 2007г.-. на 3,6%. Показатели продаж шоколада в натуральном выражении согласно расчетам линейной регрессии в наибольшей степени определяют изменение средней цены продаж. Уравнение зависимости изменения средней цены продажи шоколада от двух переменных «инфляции» и «изменения продаж в натуральном выражении» за 2004-2007гг. имеет следующий вид: ИзмСрЦены=3%+9%*Инфляция-41%*ИзмНатурВыр (R^2=0,90). Замедление роста продаж шоколада в натуральном выражении, возможно, связано как с достижением предела охвата наиболее обеспеченных потребителей, так и со смещением приоритетов в потреблении в связи с ростом затрат на жизнь из-за инфляции.

1.2.3. Сложилось мнение, что молочная промышленность для государства имеет низкий приоритет. В сообщение Государственного бюро международной торговли и экономического сотрудничества Селатана нет ни строчки про программы партии о развитии молочной промышленности. Например, во Вьетнаме это стратегическая отрасль, соответственно, последующие звенья в цепи переработки в этой стране могут опереться на жесткий фундамент.

1.2.4. Сокрытие Государственным бюро международной торговли и экономического сотрудничества Селатана фактических результатов деятельности фабрики «Голубая гора» за 2007-2008г. На дворе середина 2009г., а инвесторам предлагаются фактические данные только за 2006г. По нашим оценкам, рентабельность продаж сократилась с 18% в 2005г. до 5% в 2007г. (в прогнозе использованы данные по изменение цен на шоколад как товара-аналога, инфляции, планового эффекта от кривой опыта (experience curve) в затратах на производство). Высока вероятность того, что по итогам 2008г. фабрика получила убыток.

1.2.5. Возможная смена лидера страны может привести к отрицательным переменам в политическом курсе и экономическим условиям ведения бизнеса.

1.2.6. Политическая нестабильность может отрицательно сказаться на перспективе роста объема турпотока. Из-за беспорядков на севере Перака уже отложили трансляцию телепрограммы с красотами страны и участием мировых звезд. Также появилась рекомендация Службы иностранных дел воздержаться от путешествий на север страны.

1.2.7. Бюрократия может привести к временным задержкам реализации проекта, дополнительным расходам на ее преодоление, необходимости частичного отхода от принятых принципов ведения бизнеса.

1.2.8. Негативное отношение к местному мороженому из-за несоблюдения гигиенических норм.

1.2.9. Скорое обострение конкуренции в силу выхода на рынок Перака крупного игрока.

1.2.10. Неравномерное расслоение общества по доходам, отсекающее значительную долю населения страны от потребления мороженого.

1.2.11. Малое распространение домашних морозильников в силу разных доходов населения негативно будет сказываться на продажах мороженого для дома в большой фасовке, и приводить к большему потреблению мороженого около места покупки.

1.2.12. Качество государственной статистики. Проверка статданных на основе пересчета в количество населения показала, что продажи шоколада на душу населения в стоимостном выражении в 2007г. являются завышенными в силу использования заниженного количества населения (факт 30 млн., использовано 23 млн.). 2. Основные трудности и меры по их преодолению по сферам бизнеса: 2.1. Производство:

2.1.1. Неравномерность производства. В отдельные кварталы уровень загрузки, по-видимому, составляет менее трети от установленной мощности по причине сезонности продаж. Низкая загрузка приводит к росту себестоимости производства. Соответственно, для выравнивания и повышения загрузки необходимо искать новые возможности сбыта. Главное не гнаться за низкой удельной себестоимостью при высокой загрузке и накапливать запасы готовой продукции.

2.1.2. Несоблюдение стандартов качества. Как уже указывалось, к местному мороженому имеется негативное отношение из-за несоблюдения гигиенических норм. Для привития желания соблюдать стандарты рекомендуется продавать по привлекательным ценам, премировать, награждать и чествовать сотрудников фабрики той продукцией, которую они сами производят.

2.2. Финансы:

2.2.1. Вывод доходов до закрытия СП запрещен. Соответственно, для повышения дискретности получения дохода рекомендуется заняться поставкой молочного сырья на фабрику и получать доход на завышенной цене исходных материалов.

2.2.2. Схлопывание прибыли в результате более быстрого роста затратной части над доходной. Преодолению таких ножниц рынка Перака способствует экспорт продукции в другие страны.

2.2.3. Малооправданная потребность в капвложениях. По планам фабрики предполагается удвоение мощности чуть ли не каждые два года. С позиции государства это новые рабочие места, однако, перспективы потребления туманны. Перед вхождением в проект следует проработать вопрос о жесткости государственных планов развития фабрики, модульности новых производственных мощностей и их независимости от существующих.

2.3. Маркетинг

2.3.1. Слабые каналы распределения. По наблюдениям друга Главы проектной команды, в магазинах отсутствуют холодильники, имеются только маленькие контейнеры со льдом с велосипедной тягой у уличных продавцов. Скорее всего, потребуется создание системы дистрибуции практически с нуля, включая наполнение ее специфическим оборудованием.

2.3.2. Низкая эффективность расходов на рекламу фабрики. 33% от выручки не привели к высокой эффективности деятельности фабрики, чистая прибыль сменилась убытками. Возможно, пытаются продать то, что производят, а не производить то, что продается. Тогда следует более корректно провести маркетинговые исследования и точнее определить характеристики товара. Также, возможно, рекламные средства расходуются не по назначению. Тогда требуется усилить контроль над целевым расходованием средств.

2.4. Сбыт

2.4.1. Сезонность продаж. Судя по данным фабрики «Голубая гора», пик реализации мороженого приходится на 1квартал. На большую часть этого периода приходится сухая комфортная погода, к тому же в это же время проходит Фестиваль Лунного нового года. Так если в 1кв 2006г. продажи фабрики составили 4 500 тыс. вонгов, то на 2-3-4кв 2006 г. пришлось только 5 500 тыс. вонгов, или в среднем 1 833 тыс. вонгов в квартал. Суммарные продажи во 2-3-4кв 2005 г. составляли 5 200 тыс. вонгов. Для преодоления климатической сезонности можно переориентировать часть продаж за рубеж в те страны, в которых наблюдается в это время комфортная погода для потребления мороженого.

2.4.2. Рост и просрочка дебиторской задолженности. Наличие множества (сотен, тысяч???) сбытовиков с малым объемом оборотных средств, скорее всего, приведет к отгрузке в кредит. Порча товара, разорение сбытовиков приведут к замедлению оборачиваемости дебиторки. Для нивелирования этой проблемы потребуется система отбора наиболее надежных сбытовиков, стимулирования, например, скидками, скорейшей оплаты продукции, принудительной выдачи морозильников.

2.4.3. Потеря мороженым своих потребительских свойств, вплоть до порчи в силу малой распространенности морозильного оборудования. Для сокращения данных потерь потребуется проведение периодического контроля процесса продаж на предмет соблюдения условий хранения продукции. Возможно также, потребуется выдача в аренду фирменных морозильников.

2.5. Управление персоналом

2.5.1. Отсутствие контроля в кадровых вопросах. Представители Jumbo отстранены от кадровых вопросов, в частности принятия и увольнения персонала, а эта сфера ответственности закреплена за представителем государства в СП. По моему мнению, представитель государства в СП большее внимание будет уделять сотрудникам высшего звена менеджмента. Соответственно, для преодоления этой проблемы следует четко устанавливать цели и задачи для топов, а также мониторить их исполнение для конструктивной дискредитации топа перед представителем государства.

2.5.2. Низкая мотивация персонала в достижении результатов из-за понимания, что работники ?прикрыты? представителем государства в СП. Для преодоления проблемы следует ввести систему материального стимулирования с элементами коллективного соревнования для ?выдавливания? отстающих сотрудников силами самих коллективов.

2.5.3. Языковая проблема складывается из трудности овладения местным языком, немногочисленности экспатов, владеющих языком. Для преодоления проблемы следует ввести курсы обучения английскому языку наиболее успешных сотрудников фабрики из числа, как менеджеров, так и рядовых сотрудников. 3. Оценка соответствия проекта бизнес-принципам Jumbo. Среди бизнес-принципов наибольшие трения с условиями ведения оцениваемого проекта следует выделить постулат о честном ведении бизнеса и не приятии инструмента взяток. Однако избежать этого инструмента для достижения целей проекта будет очень сложно в силу наличия серьезных проблем с бюрократией. На наличие бюрократии указывают и юрист и работающий в Пераке друг Главы проектной команды. На использование инструмента взяток Jumbo толкают и сами чиновники. После запроса в Государственное бюро международной торговли и экономического сотрудничества Селатана, Главе проектной команды пришло письмо от независимого агента, который предложил услуги по обходу бюрократии (даты письма агента и ответа из бюро совпадают). Таким образом, заинтересованные чиновники сами сливают информацию об инвесторах «своим» агентам по решению проблем. Форма работы с таким агентом подразумевает цивилизованную покупку услуг по решению проблем, но содержание работы агента является ни чем иным как дача взяток нужным людям. В итоге, очень высока вероятность нарушения постулата о не приятии инструмента взяток. Соответственно, Jumbo не сможет выйти на рынок Перака в форме СП, четко придерживаясь своих бизнес-принципов.

Весомой причины для послабления бизнес-принципов Jumbo в этом проекте СП я не вижу. Сам проект СП может быть интересен отдельному менеджеру, но в целом для Jumbo нет. 4. Оценка необходимости начала немедленной реализации проекта. Для немедленной реализации я бы предложил вход на рынок в форме поставок мороженого из Вьетнама. При этом можно было бы протестировать рынок с минимальным объемом капвложений. Вложения потребовала бы только дистрибуция. По прошествии определенного периода времени (когда местная команда Jumbo сама бы обросла связями, появилась определенность с лидером страны, пришло более полное понимание рыночных возможностей) можно было бы задуматься о собственном производстве в Пераке. И подтянуть к готовой дистрибуции завод было бы менее рискованным и затратным предприятием.

Белошицкий Антон Сергеевич, директор ООО "ИнвестКонсалт"

1. Положительные стороны:

a. Абсолютно свободный рынок мороженого.

b. Общая благоприятная обстановка для международных компаний.

c. Высокий ВНП на душу населения, 510 долл. США, что косвенной говорит о высокой покупательской способности населения. Более низкий уровень, 310 долл. на душу, во Вьетнаме, но даже там компания Jambo сумела добиться успеха.

d. Почти круглый год стабильный спрос на мороженое по причине жаркого климатического пояса.

e. Разрешено малое предпринимательство, что повышает в долгосрочной перспективе покупательную способность населения.

f. Большое количество молодежи, которая более лояльна к мороженому, нежели старшее поколение.

g. В партнерство предается человек со связями, с заточенным под предпринимательство мозгом и со знанием местных особенностей. К тому же, он занимается самым сложными — общением с местными чиновниками и кадрами.

h. Лояльная населения по отношению к иностранцам на уровне личного общения и языка.

i. Готовая относительно молодая фабрика в качестве партнера с хорошим местоположением.

2. Отрицательные стороны:

a. Бюрократические препоны.

b. Неразвитая транспортная сеть.

c. Языковой барьер преодолевается успешно, но очень долго.

d. Механизм запуска СП скрыт от компании Jambo, поскольку этот вопрос решается на неясном языке, с неясными законами и стоимость этой процедуры тоже непонятна.

e. Отсутствует привычка есть мороженое в среде широких слоев местного населения, поскольку местный производитель себя плохо зарекомендовал. В самом начале нужно будет дистанцировать фирменное мороженное и местное низкокачественное. Важно попасть в цене.

f. Крайне нестабильная внутриполитическая ситуация в условиях приближающейся смене руководства страны способно дестабилизировать общество и привести к войне.

g. Нагрузка на иностранного инвестора в виде избыточной рабочей силы и моратории на сокращение инвестиций.

3. Трудности в сфере финансов:

a. Риск изменения валютных курсов, который, по всей видимости, фиксируется местным Центральным банком.

b. Низкое качество общей финансовой инфраструктуры, возможно, нет Интернет-банка и прочих нужных сервисов.

c. Особенности местного бухучета.

Трудности в сфере производства:

a. Ставить производство будут англоговорящие работники, эксплуатировать оборудование будут аборигены, которые будут наплевательски относиться к производственным стандартам качества, поэтому прежде чем запускать производство необходимо тщательно обучить работников на других заводах Jambo.

b. Неопределенная ситуация с поставщиками коммунальных услуг и сырья.

c. Вопрос загруженности большого числа ненужных работников.

Трудности продаж и маркетинга:

a. Местное население уже знает о низком качестве национального мороженого и первое время не будет реагировать на новый бренд.

b. Низкая покупательская способность населения. Слишком дорогое мороженое не будет реализовываться, даже несмотря на первоначальный расчетный высокий душевой ВНП.

c. Насколько лояльно относятся власти к построению сильного иностранного бренда. Если негативно, возможны в последствии демарши против компании, пропагандирующей чревоугодие.

Трудности сбыта:

a. Неразвитая дорожная сеть, дорогие перевозки на длинные расстояния.

b. Большой вопрос сохранности холодильников в местах реализации. В жаркой стране — холодильники высоко ценятся.

Трудности управления персоналом:

a. Языковой барьер.

b. Другая система духовных и материальных ценностей, с которой нужно будет считаться.

c. Высокая политическая активность населения может привести к стачкам и забастовкам.

Три критических фактора, на которые нужно будет обратить внимание:

1. Забюрократизированность процедуры создания СП и последующего его функционирования может иметь следующие последствия: потерю времени на открытие СП (особенно, если конкурирующая фирма мороженного существует), потерю денег на сопровождение легальной процедуры запуска СП и экологические, технические и проч. нарушения, которые не составит труда придумать находчивому чиновнику-аборигену. В первую очередь нужно провести расчет временных затрат (max. и min.), минимальных и максимальных на основе входных данных официального партнера, предоставляемого местной властью, и свободного агента. А также проведение исследования у конкурента. Как обстоят дела у него? Насколько быстро он открывает СП? Аналогичным способом оцениваются затраты денежные с поправкой на Коэф. 2 на данные свободного агента. Скорее всего, он не имеет такого влияния, о котором говорит, и все связи будут им покупаться за деньги компании. Думается мне, что существует большое количество местных праздником и обычаев, маскирующих получение взяток и откатов. Следует расспросить о них местного партнера, чтобы как можно скорее «интегрироваться в местную культурную среду». Понятная схема и график презентов может решить данную проблему и не отступить от принципов компании, ибо данные денежные затраты пойдут не на поддержание партий, а на, скажем, «представительские расходы».

2. Интеграция заведомо большого числа азиатского населения в европейский процесс производства.

Эту проблему можно решить, предоставляя аборигенам простую механическую низко квалифицированную работу, скажем развоз мороженого по торговым точкам. Безусловно, это приведет к крупным капитальным вложениям, но на перспективу может служить источником дополнительного дохода, ибо холодильный транспорт в Пераке — диковинка.

На ключевые, ответственные должности нужно не более 20 человек. Тщательная подготовка двадцати местных специалистов по критичным специальностям не отнимет много времени и сил.

3. Проблема интеграции мороженого в рацион местного населения. На одних туристах, больших денег не сделаешь (всего 300 тыс. человек). Молоко или другие компоненты могут считаться неприемлемыми для некоторых конфессий, и конечно цена для населения, сильно дифференцированного по доходам, может отбить желание покупать мороженое. Душевой ВВП здесь не показателен.

Необходимо рассчитать и тщательно сегментировать целевую аудиторию и возможно разработать рецептуру под малообеспеченного потребителя — маленькие порции дешевого по ингредиентам мороженого. Возможно использование местных фольклорных мотивов при дизайне упаковки.

Компания Jambo может четко придерживаться своих принципов. Вот принципы, нарушить которые легко всего:

— Компания не поддерживает политические партии. Для соблюдения этого принципа достаточно не открывать производство в северных районах Перака. Иметь контакты с ними никто не запрещает, но не от имени компании.

— Безопасная деятельность — для соблюдения норм безопасности необходимо придерживаться стандартов качества и ориентации на потребителя — использовать холодильники в местах распространения, модернизировать производства на фабрике «Голубая гора».

— Компания не заводит темных фондов для дачи взяток. Следование местным традициям и уважение религиозных и государственных праздников не является коррупцией))))))).

Начинать нужно прямо сейчас и в следующем порядке:

1. Провести пробную компанию по продаже мороженого в курортном городе рядом со столицей Перака. Использовать холодильные мощности «Голубой горы» для хранению мороженого. Цель — протестировать готовность местной власти к сотрудничеству, лояльность населения к новой компании и ее товару, отбить часть средств от реализации в среде туристов.

2. Более крупную партию товара попытаться реализовать в столице Перака. Цель — попадание в целевую аудиторию продукта. Если результаты удовлетворительные, то следующим шагом будет.

3. Заключение СП с «Голубой горой» и начало экспансии на юге страны и на востоке.

4. Через 3-4 года успешной работы начать присматриваться к продвижению мороженого в северные районы страны.

Суханов Максим Андреевич

Какие положительные и отрицательные элементы ты мог бы выделить в проекте основания бизнеса по производству мороженого в Пераке?

Начнем с положительных:

1. Американский доллар был выбран в качестве законного платежного средства в стране с момента развала СССР (т.е. почти 20 лет назад), что позволяет судить о том, что ставка на взаимодействие с развитыми государствами и привлечения иностранных денег в страну является стратегическим подходом руководства страны и последовательностью экономического курса.

2. Очевидно, что в ближайшее время произойдет смена политического руководства страны и учитывая взятый курс, настроения в обществе (ситуация в северной части страны и в г. Утара), скорее всего, следует ожидать дальнейшей либерализации курса в сфере регулирования открытия нового бизнеса и привлечения иностранных инвестиций, регулирования рынка труда и т.д. Что предоставляет нам возможность для более независимого курса в управлении нашим предприятием в ближайшей перспективе.

3. Экономика страны находится на стадии «зарождения» и явно обладает заметным потенциалом, это касается не только рынка мороженного, но и других рынков оказывающих влияние на рост совокупных внутренних доходов и, соответственно, потребления (туризма, розничной торговли, инфраструктуры и т.п.).

4. Из предоставленных статистических данных мы видим, что максимальный потенциал рынка Перака сопоставим с потенциалом половины рынка Великобритании (в аспекте населения и площади государства), а также следует учитывать заметный и постоянно растущий поток туристов в страну, с одной стороны, обеспечивающий приток денег и развитие экономики, в с другой, создающий дополнительный спрос на мороженное. Что в долгосрочной перспективе позволит стать этому государству достаточно емким рынком. Следует особо отметить, что по имеющимся у нас данным более 60% населения страны — это молодые люди до 25 лет, которые имеют силы и стремление изменить свою жизнь к лучшему, что для нас означает большой потенциал трудовых ресурсов и в данной стране, а также они являются целевой группой производимого нами мороженного. В силу особенностей экономического развития страны и, предположительно, отсутствия сложного регулирования трудовых отношений и высокой социальной нагрузки на работодателя, стоимость трудовых ресурсов является низкой, что благоприятно отразится на наших издержках ведения бизнеса.

5. В настоящий момент рынок представляется легким для входа, т. к. на нем практически нет конкурентов для нашей компании ни в силу масштабов деятельности, ни в плане организации бизнеса и технологий, ни в силу маркетинговых возможностей и опыта, а также качества производимой продукции.

6. Я бы хотел особо отметить, что у нашей компании уже имеется опыт и знания по организации и запуску аналогичного вида и масштаба проектов в похожих рынках региона (наше производство во Вьетнаме). Это позволяет нам использовать эти знания/опыт и привлечь наших специалистов принимавших участие в том проекте для реализации проекта в Пераке, что позволит нам сократить время, издержки и риски.

7. Если мы решим приобрести имеющийся завод, то мы сможем быстро войти в рынок, благодаря имеющейся заинтересованности лидера рынка и к тому же современной фабрики «Голубая гора», расположенной недалеко от столицы и имеющего прекрасную транспортную доступность к новой автотрассе, а также благосклонному отношению местных властей к нашей сделке по совместному проекту.

8. Также хотел бы отметить, что наличие «местного» партнера следует воспринимать как преимущество. Участие партнера позволит сократить наши издержки на создание и организацию работы фабрики, так как он также осуществляет инвестиции. В дополнение к этому, партнер сможет снять с наших сотрудников и специалистов нагрузку в найме/увольнении персонала фабрики и другие кадровые вопросы, лучше зная специфику местного населения/менталитета/регулирования. Таким образом, мы сможем более эффективно управлять кадрами ресурсами фабрики через нашего партнера, согласовывая с ним ключевые вопросы, а техническую часть предоставляя ему. Помимо этого, данный партнер позволит нам быстро и эффективно решать вопросы с местными властями, т.к. у него уже налажены отношения с ними и он знает специфику этого аспекта, что снижает наши бюрократические риски и издержки, а также риски, связанные с недостаточной гибкостью местной системы найма и увольнения персонала.

Несмотря на большой потенциал, следует отметить существенные риски реализации проекта в Пераке:

1. Рынок обладает большим потенциалом, но на данный момент он крайне мал и не развит в плане инфраструктуры. У нашей компании нет данных по размеру рынка мороженного, но если мы предположим, что его размер сопоставим с рынком шоколадных изделий (наиболее близкой товарной категорией по условиям кейса) его объем составляет 20,7 млн. вонг за 2007 год, что по нынешнему курсу примерно 2,07 млн. долларов США. Даже с учетом высоких темпов роста, следует рассчитывать лишь на долгосрочную перспективу окупаемости и доходности проекта.

2. Ключевым риском данного проекта является невозможность возврата или сокращения инвестиций в реализуемый проект, что для нас означает высокую вероятность больших убытков (не только в размере текущих инвестиций, но и первоначальных, т. к. они будут утрачены), если прогнозы по сценариям и скорости развития политических и экономических преобразований не оправдаются.

3. Следует, также отметить, что Перак является страной с сильным социальным расслоением доходов населения, что, как правило, означает относительно небольшую долю городского населения, обладающего существенным доходом и большую часть сельского населения не имеющую заметных доходов. Для нашего бизнеса это означает, что нашим основным рынком сбыта будут именно города, крупных городов в Пераке всего 3 — Селатан, Утара и Кулун, а также потенциальный курортный центр на юге страны. Однако в ближайшее время рынок города Утара либо будет нам не доступен либо ограниченно доступен в силу плохой транспортной доступности и сложностей доставку в данную часть страна мороженного, требующего особых условий и сроков доставки/хранения. Данный факт заметно сужает рынок сбыта.

4. В ближайшей перспективе можно отметить возможность существенного снижения туристического потока в страну в связи с волнениями на севере страны.

B. Какие основные трудности ты мог бы выделить для каждой сферы бизнеса: производства, финансов, продаж и маркетинга, сбыта и управления персоналом?

Далее рассмотрим ключевые сложности и методы их преодоления в ключевых направлениях нашего потенциального бизнеса в Пераке.

Маркетинг и продажи:

1. Маленький размер рынка и умеренные темпы его роста. Здесь может быть много факторов такого положения, но наиболее вероятными являются 1) доходы населения; 2) низкая популярность мороженного у местного населения; 3) низкий туристический поток, создающий дополнительный спрос на мороженное. Изменить доходы населения мы не можем. Однако, данные о среднедушевом потреблении шоколада говорят о его крайне низком уровне, что, очевидно, характерно и для рынка мороженного. Нам следовало бы провести маркетинговое исследование, чтобы выявить причины данного положения, и впоследствии воздействовать на них. Скорее всего, это будет низкая популярность данного продукта недостаточно привычного для местной культуры и его не очень высокого качества. Активная рекламная компания по популяризации могла бы существенно увеличить продажи мороженного и более того, если бы запустили ее первыми, в глазах потребителей категория мороженного была бы неотрывно связана с нашим брендом, что обеспечило бы нам конкурентное преимущество. Продажи мороженного также будет усиленно расти в связи со стабильным и быстрым увеличением туристического потока, который наблюдается последние годы, а также станет еще более стремительным после выпуска телевизионного шоу с участием американских звезд кино.

2. Концентрация продаж в основном в городах. На начальном этапе, нашей целевой аудиторией будет население городов, располагающее доходами, позволяющими им покупать не только продукты первой необходимости и имеющее существенно больший доступ к современным каналам маркетинговой коммуникации. Однако с расширением производства в данной стране нам удастся добиться достаточного доступной цены на нашу продукцию, что в совокупности с имеющимися признаками роста экономики позволит расширить целевую аудиторию наших продаж.

3. Темпы роста туристического потока существенно опережают темпы роста общих продаж (в физическом объеме) на шоколадном рынке, очевидно, и на рынке мороженного. Видимо, это связано с недоверием к качеству местной продукции (о чем меня предупреждал мой знакомый). Открытие нами производства под собственным брендом позволит изменить ситуацию, за счет доверия со стороны людей знакомых с нашей продукцией, а также за счет проведения грамотной маркетинговой политики в отношении стандартов качества и технологий производства на нашем заводе. Это также позволит нам существенно потеснить наших местных конкурентов, которые не обладают ни сопоставимыми технологиями производства, ни маркетинговыми ресурсами, таким образом захватить существенную долю рынка.

4. Слухи о возможном появлении мультинациональной компании на рынке. Мы не можем помешать другой международной компании выйти на рынок Перака, но мы можем обеспечить себе конкурентное преимущество, начав производство первыми, захватив долю рынка и наладив дистрибуцию на данном рынке раньше. Учитывая особенности и узость рынка, для наших конкурентов будет сложнее войти на этот рынок и догнать нас. Одним из наиболее предпочтительных путей для этого будет приобретение подходящего функционирующего производства, каким, например, могла бы стать фабрика «Голубая гора». Сочетание хорошего имиджа последней и наших инвестиций/нововедений, а также стремительный запуск/продвижение наших брендов позволит нам обеспечить нам стратегическое преимущество, а конкурента дополнительно лишить возможности приобрести данное производство и вынудить искать менее привлекательные альтернативы или же строить свой собственный производственный объект, что потребует значительного времени.

Производство:

1. Отсутствие собственных производственных мощностей в стране. У нас есть две альтернативы: 1) Построить абсолютно новый завод; 2) Приобрести имеющееся производство. Учитывая, что действующее законодательство требует от нас организации совместного предприятия в любом случае. Вариант строительства нового завода выглядит менее привлекательным, т. к. потребует значительного времени и возможно еще больших финансовых затрат на поиск/покупку подходящих площадей, строительство и оснащение, поиск партнера, персонала и многочисленные согласования с местными властями ряда вопросов. Вариант приобретения завода «Голубая гора» является крайне привлекательным, учитывая, что это современное производство, основанное несколько лет назад, лидер рынка и имеет выгодное расположение/транспортную доступность.

2. Сложности со снабжением завода сырьем и проблемы с хранением продукции в силу плохих транспортных возможностей в северном регионе страны и г. Утара. Утара является одним из трех крупнейших городов страны, очевидно, прилегающие территории также имеют потенциал больших продаж. Низкая транспортная доступность делают эту часть страны «выпадающей» из географии снабжения с нашего основного производства, расположенного вблизи столицы (потенциально фабрики «Голубая гора»). Очевидно, что наиболее перспективным было бы строительство отдельного производства в данной местности либо (что предпочтительнее) приобретение существующего и отвечающего нашим потребностям. Данное производство осуществляло бы снабжение северного региона страны нашей продукцией.

3. Антисанитария на производстве. Во первых нам следует выяснить причину несоблюдения санитарных требований на местных производствах, возможными причинами могут быть: 1) Отсутствие стандартов в этой сфере и надлежащего контроля за ними со стороны руководства производства; 2) Особенности местного образа жизни/культуры. На нашем производстве необходимо будет разработать и установить систему санитарного контроля на производстве с последующим детальным инструктированием работников, проводить регулярную разъяснительную работу о важности этого аспекта производства, а также внедрить систему контроля и санкций за нарушение этих требований.

Финансы:

1. Риск потери инвестиций, не окупаемости и последующей убыточности производства. Эти риски являются наиболее существенными в организации производства в данной стране, учитывая, что инвестор не сможет вернуть или сократить инвестиции в открытое производство, если проект окажется безуспешным, его риск равен потерям не только текущих инвестиций, но и первоначальных вложений. Предположительно, у нас есть два пути минимизации рисков: 1) Приобрести меньшую долю, чем наш партнер в совместном производстве, одновременно заключив с ним опционный контракт на увеличение доли в будущем при благоприятном развитии предприятия; 2) Мы можем инвестировать в уставной капитал предприятия активы, имеющие высокую стоимость и крайне ценные для данного проекта и нашего партнера. Это активы, находящиеся в нашей собственности, а расходы на которые уже были осуществлены, например, технологии, разработки, ноу-хау в бизнесе, систему бизнес процессов, бренды и т.п. Это не потребует от нас существенных новых затрат, но даст существенный вклад в уставной капитал и долю в компании.

2. Возможное замедление рынка и снижение цен 2006/2007. Имеющиеся у нас данные позволяют заметить особенность динамики розничных продаж за 2006/2007 год, заключающуюся в том, что рассчитанный нами прирост (2007/2006) продаж шоколада в физическом объеме составляет +3,6%, в пересчете тонн на население +6,1%, в денежном выражении +7,8%, что свидетельствует о росте потребления в смысле физического объема. Однако в неизменных ценах 2003 года (приведенные к 2003 году), начиная с 2006 года, объем рынка начал заметно снижаться (-5,3% 2006/2005, -13,1% 2007/2006), что свидетельствует о меньших реальных (с учетом инфляции) размерах доходах компаний, работающих на рынке Перака. Это может быть вызвано снижением уровня цен на шоколад в силу достижения рынком насыщения, тогда как общий уровень цен в экономике вырос значительнее. Чтобы определить действительно ли это имеет место нам необходимо получить статистику по продажам за последующие 2008 × 2009 годы и данные по инфляции в стране.

Сбыт:

1. Плохая транспортная инфраструктура — сложности со снабжением и высокие затраты. Мы не можем повлиять на транспортную инфраструктуру страны, но можем постараться добиться максимального эффекта при минимальных издержках. Одним из возможных путей решения этой проблемы была бы стратегия охвата крупнейших по оборотам точек сбыта, что позволило бы нам 1) обеспечить себе максимальный сбыт производимой продукции; 2) минимизировать издержки на доставке, т. к. большие точки сбыта, как правило, это супермаркеты, парки и т.п., имеют хорошую доступность и инфраструктуру; 3) сфокусировать наши ресурсы на достижение большей доли в продажах в этих каналах, вместо того, чтобы пытаться охватить весь рынок и распылить усилия на множество маленьких каналов сбыта.

2. Отсутствие соответствующего холодильного оборудования для хранения мороженного в торговых точках. Данная проблема существенно сужает рынок возможного сбыта нашей продукции, однако возможным решением могла стать бы разработка программы предоставления компактного холодильного оборудования в лизинг нашим торговым партнерам на льготных условиях, при соблюдении ими устанавливаемых нашей компанией требований его использования. Для осуществления и финансирования лизинговых операций мы могли бы привлечь наших постоянных партнеров на глобальном уровне, обеспечив таким образом доступность и привлекательность данного проекта для наших торговых каналов в Пераке. Данный шаг позволил бы нам без существенных затрат заметно увеличить наши продажи, а также заинтересовать большое количество торговых точек в работе с нами.

Управление персоналом:

1. Культурный барьер. Мой знакомый, недавно приехавший из рабочей командировки в Пераке, отметил, что в начале основания запуска их бизнеса в этой стране, экспаты и местное население часто сталкивались с непониманием между собой. По прошествии времени, это удалось преодолеть, что свидетельствует об адаптивности и стремлении воспринимать новое со стороны жителей. Думаю, что умеренное (в силу господствующей цензуры) ознакомление с нашей культурой, традициями и подходами (прежде всего корпоративными), организация обучения и совместных развлекательных корпоративных мероприятий смогли бы позволить нам лучше и быстрее понимать наших коллег и работников из Перака, а им нас.

2. Языковой барьер. Учитывая, что местное население и наши партнеры, согласно имеющейся информации, все более охотно изучают английский язык и, следовательно, стремятся преодолеть сложности в понимании, мы могли бы организовать курсы по английскому языку, субсидируемые компанией, пригласив носителей языка для их проведения, что также способствовало бы более быстрому и глубокому взаимному пониманию.

C. Может ли Jumbo выйти на рынок Перака, четко придерживаясь при этом своих бизнес-принципов? Есть ли весомая причина для послабления бизнес-принципов Jumbo в этом исключительном случае?

Исходя из имеющихся данных и условий, озвученных в материалах проекта, Jumbo может выйти на рынок Перака, полностью соблюдая все свои бизнес-принципы, однако это накладывает на его стратегию ряд ограничений. 1) Жесткое следование принципам Jumbo Перак, требует отказаться от варианта попытки ведения бизнеса самостоятельно с привлечением независимых агентов и агентств типа «Конкурентное преимущество», деятельность которых, очевидно, основана на неких неформальных тесных связях с местными правительственными структурами и имеет своей целью обход действующих требований к организации и ведению бизнеса; 2) Как ранее было оговорено, мы полагаемся на ведение бюрократических вопросов и взаимодействие с правительством и его органами нашим местным партнером по предприятию, и таким образом формально соблюдаем все наши принципы, даже в случае имеющихся некоторых отступлений (в т.ч. в вопросах взяточничества), допущенных нашим партнером. 3) Jumbo вынужден будет финансировать проект производства мороженного даже в случае его убыточности достаточно длительное время после его запуска, согласно требованиям законодательства Перака, а также согласно принципам «стандартов поведения» компании.

Единственной весомой причиной для послабления принципов Jumbo могло бы стать решение об отказе дальнейшего финансирования проекта в случае его убыточности и отсутствия перспектив изменения положения компании в обозримой перспективе, т. к. такое положение вещей противоречило бы главному принципу Jumbo, как коммерческой организации . получения прибыли. Однако, репутационные потери как надежного и ответственного партнера в данном случае для компании слишком велики и ей потребуется искать варианты деликатного прекращения отношений с своим местным партнером.

D. Рекомендуешь ли ты начинать реализацию этого проекта в данный момент и почему?

На первый взгляд рынок Перака выглядит крайне привлекательно для вхождения в него Jumbo, однако также несет много рисков и неопределенностей.

Из ключевых доводов в пользу реализации проекта я бы выделил следующие:

1. Низкая конкуренция на рынке и огромный потенциал расширения емкости рынка в силу его «зачаточного состояния», а также возможный скорый «бум» в экономике благодаря реформам и развитию частного сектора экономики.

2. Низкая стоимость трудовых ресурсов;

3. Возможность приобретения достаточно современного производственного комплекса и быстрого вхождения в рынков в рамках совместного предприятия;

4. Наличие у нашей компании опыта реализации международных проектов на рынках заметно отличающихся от привычных для нас (вспомним, Вьетнам), что является очень важным фактором в этом проекте.

Из основных факторов ставящих реализацию проекта под риск я бы отметил:

1. Недостаточная политическая определенность и сильная зависимость бизнеса от воли власти;

2. Низкое развитие транспорта (а в части страны его практически полное отсутствие) и современной инфраструктуры;

3. Риск замедления роста рынка мороженного начиная с 2006 года и его насыщение.

Большинство рисков озвученных ранее в моем анализе поддаются управлению, за исключением политического риска, транспортно/инфраструктурного и замедления самого рынка мороженного. Для принятия окончательного решения полагаю, что нам следует сделать следующее:

1. Исследовать прогнозы и аналитику по перспективам дальнейшего развития политической ситуации в стране и направлении реформ, прежде всего после смены руководства страны.

2. Узнать имеются ли у правительства страны или частных компаний, реализуемые либо планируемые в обозримом будущем крупные инфраструктурные/транспортные проекты, которые могли бы оказать заметное влияние на развитие экономики и рынка мороженного в частности.

3. Собрать данные о продажах на рынке мороженного за последние несколько лет до настоящего момента, чтобы оценить динамику развития и причины замедления роста реальной выручки на розничном рынке в последние годы.

Если полученные данные из обозначенного списка будут свидетельствовать о наличии устойчивых позитивных тенденций в развитии политической системы страны и дальнейшей экономической либерализации, реальном развитии и совершенствовании инфраструктурного развития государства мы можем начинать реализацию проекта по производству мороженного на территории Перака, даже если данные о развитии рынка мороженного будут свидетельствовать о его замедлении. Полагаю, что данные по рынку мороженного будут скорее показывать нам, какую стратегию для вхождения на рынок выбрать.

* * *

Несмотря на то, что на данный момент рынок мороженного Перака крайне мал, но он обладает большим потенциалом и если фундаментальные признаки последующего развития экономики налицо, рынок также будет стремительно развиваться, но не прямо сейчас, а несколько позже. Учитывая, что наш проект носит стратегический характер и Jumbo готов рискнуть ради долгосрочной окупаемости, сейчас представляется прекрасный момент для входа в рынок и занятия стратегических позиций и преимуществ, который следует использовать.

Прудников Кирилл Александрович, аналитик "СТС Медиа"

Цель. Выход на стратегически важные развивающиеся рынки. Анализ страны. Политическая ситуация. Новый президент страны может вести менее благоприятный политический курс:

— Ввести запрет на малое предпринимательство

— Проявить меньшую лояльность к иностранцам и иностранным инвестициям

— Провести глобальную замену управленцев в государственном аппарате Волнения на севере страны, подчеркивающие недовольство гражданами коммунистическим режимом, могут принять глобальный характер. Ограниченная свобода слова и строгая цензура могут привести к длительным процедурам проверки потенциальных рекламных кампаний и соответствующим ограничениям. Вывод: высокий политический риск и бюрократия. Экономика. Демография (около 60% населения моложе 25 лет): обездоленный район трущоб на окраине Селатана, сравнительно невысокий ВНП на душу населения, наличие красивых автомобилей в городе . можно предположить, что богатство сосредоточено в руках у узкого слоя населения, подавляющая же часть живет за чертой бедности. Вывод: наличие дешевой и доступной рабочей силы; схожесть Перака по показателям уровня ВНП на душу населения и плотности населения с Вьетнамом.

Развитие туризма: Перак — красивая страна с древней культурой, гостеприимным и доброжелательным населением и низким уровнем преступности.

Активный рост туризма: — С 2005 по 2008 рост количества отдыхающих на 52%

— С 2003 по 2004 на 19%

— В 2005 по сравнению с 2004 количество отдыхающих упало на 18% (требуется анализ причин спада)

Вывод: туристическая отрасль является основным драйвером кономики (или станет им в ближайшем будущем).

Транспортная инфраструктура: — Слабая дорожная сеть на севере

— Дорогие и долгие ж/д перевозки

— Строительство новой автомагистрали в Селатане

— Усовершенствование внутренних перелетов

— Труднодоступность прочих крупных городов Утара и Кулун Вывод: слабая транспортная сеть создаст определенные трудности при перевозке продукции.

Тренды: — Разрешение на малое предпринимательство

— Растущая значимость английского языка для местных менеджеров

— Растущий интерес инвесторов к стране

— Положительный тренд в туристической отрасли Вывод: мощный толчок для развития инфраструктуры, дальнейший рост туризма и еще больший интерес иностранных инвесторов.

Анализ рынка и компании. Конкуренты. Рынок характеризуется большим количеством небольших местных производителей, производящих продукцию достаточно низкого качества. Появление крупного международного игрока, производящего высококачественную продукцию (возможно по более низким ценам . экономика масштаба, грамотное управление затратами) позволит завоевать значительную часть потребителей: как иностранных туристов, так и часть местного населения (предлагая продукцию низкого ценового сегмента). Опасения вызывают слухи о выходе на рынок крупного конкурента.

Потребители. Местное население (подавляющая бедная часть и элита) и туристы.

Субституты. — Рост потребления шоколада на 26% за период с 2003 по 2007 (граммов на душу населения)

— 4.84 грамма душу населения в год (2007) — чрезвычайно низкий показатель

Можно предположить, что шоколад потреблялся в основном туристами, либо узким обеспеченным слоем населения.

Продукция. На мой взгляд, компании следует сосредоточиться на мороженом низкого ценового сегмента для бедного населения. Однако не стоит забывать о местной элите и туристах: широкий ассортимент более дорогих сортов, но в ограниченном количестве.

Дистрибуция. Потенциальные направления:

— Селатан (развитая дорожная инфраструктура, обилие туристов и местной элиты)

— Уникальный пляжный курорт Орок

Можно воспользоваться обилием велосипедов в Селатане и организовать поставки мороженого на велосипедах со специальными морозильными контейнерами, подзаряжающимися от движения колеса.

Поставки в прочие крупные города Утара и Кулун требуют более детального анализа (ж/д перевозки по причине дороговизны и длительности не подходят, возможна поставка авиалиниями — высокие издержки).

Отсутствие условий для сбыта мороженного (холодильники в магазинах) можно преодолеть следующими способами:

— Поставки в гостиничные комплексы и отели, где наверняка имеются холодильники

— Договор с местными властями о масштабном оснащении современных магазинов необходимой техникой (возможно для этого потребуется привлечь еще одного иностранного инвестора)

Возможно, с ростом продаж замороженных продуктов (+47% с 2003 по 2007; кг на душу населения) магазины и сбытовые сети задумаются о необходимости создания требуемой инфраструктуры.

Продвижение продукции.

— По причине бедности населения, можно исключить Интернет и ТВ рекламу как способы продвижения товара

— Плакаты и рекламные щиты на улице, промо-акции в магазинах

— Активная реклама в местах скопления туристов: в гостинице, на пляже

— Яркая, веселая реклама, акцентирующая внимание на высоком качестве и доступности продукции

Способы входа на рынок мороженого Перака. Самостоятельно (данная попытка обречена на провал), либо создание СП с местным партнером.

Преимущества СП: сильный партнер, поддерживающий контакты с местными чиновниками может существенно сократить бюрократические издержки.

Недостатки СП: так как ответственность за человеческие ресурсы и кадровые вопросы лежит на местном партнере, возможно возникновение споров о ключевых назначениях и общей рекрутинговой политике, формирование сильных рабочих профсоюзов (задача партнера . обеспечить людей рабочими местами).

Пути создания СП: с помощью независимых агентов (не являющихся официальными партнерами и предлагающих помощь в обхождении бюрократии) или с помощью эффективного Бюро Международной Торговли и Международного Сотрудничества (управляется государством).

Согласно основным постулатам компании, описанным в «Бизнес принципах», корпоративная политика Jumbo нацелена на высокие этические принципы и корпоративные стандарты. На мой взгляд, компании не стоит пользоваться услугами частных агентов. Гораздо правильнее работать с официальным Бюро, при этом постараться найти партнера с сильными контактами в правительстве:

— Существующее коммунистическое правительство может жестко наказать нелегальные пути реализации проекта

— Крупная международная компания не может рисковать своим имиджем

— Честные и добросовестные действия компании могут быть награждены в будущем

Следовательно, нет никаких причин для послабления бизнес принципов компании.

Способы входа на рынок.

Покупка действующего актива (фабрика «Голубая гора»)

Преимущества:

— Расположение возле новой магистрали и вблизи Селатана

— Лидер на местном рынке мороженого

— Налаженные каналы сбыта

— Активно растущие продажи в первый год работы (увеличение в 4 раза, II квартал 2005 . I квартал 2006)

Недостатки:

— Несоответствие качества выпускаемой продукции стандартам Jumbo (отсутствие гигиены на производстве)

— Недостаточно квалифицированный персонал

— Как следствие — значительные затраты на модернизацию фабрики и обучение персонала

На мой взгляд, данный способ является наиболее привлекательным, так как создание «проекта с нуля» может быть сопряжено с еще большими бюрократическими издержками и трудностями.

Риск выхода из данного проекта: запрет на возвращение или сокращение объемов инвестиций.

Заключение. На мой взгляд, несмотря на рискованность проекта, Jumbo следует выходить на рынок Перака. Мне кажется, экономика страны достаточно привлекательна и перспективна, в случае задержки с реализацией рынок наводнят конкуренты. Как первый крупный игрок на рынке мороженого, Jumbo может завоевать расположение правительства в виде льгот, субсидий и различных поблажек. Развивая местную инфраструктуру (налаживание сбытовых сетей, оснащение магазинов холодильным оборудованием . возможно при помощи еще одного иностранного инвестора), Jumbo убьет двух зайцев: создаст благоприятные условия для ведения своего бизнеса и, возможно, удостоится награды премьер-министра. Следует отметить успех аналогичного проекта во Вьетнаме, стране с аналогичными климатом и экономическими показателями. Применение опыта, навыков и знаний, выработанных во время

вьетнамского проекта, позволит избежать значительного количества подводных камней.

Положительные элементы проекта:

— Отсутствие серьезных конкурентов

— Развитие туристической отрасли

— Наличие успешного опыта реализации аналогичного проекта во Вьетнаме

— Наличие дешевой и доступной рабочей силы

— Растущий интерес инвесторов к стране

— Наличие потенциальной цели для приобретения

Отрицательные элементы проекта:

— Высокий политический риск

— Бюрократия

— Языковой барьер (сложный местный язык, слабое знание местным населением английского языка)

— Запрет на возвращение или сокращение объемов инвестиций

— Неразвитость транспортной инфраструктуры

— Отсутствие условий для сбыта продукции

Основные трудности для различных сфер бизнеса:

Производство: — Отсутствие требуемого оборудования, способного выпускать качественную продукцию Jumbo

— Отсутствие гигиены на производстве

Финансы:

— Возможно, слабая и нестабильная местная валюта

Продажи и маркетинг:

— Неразвитая сеть рекламных агентств

— Отсутствие ТВ и Интернет у большинства местного населения

Сбыт:

— Отсутствие условий и каналов для сбыта продукции (отсутствие холодильников)

— Слабая дорожная сеть

Управление персоналом:

— Отсутствие квалифицированного персонала

— Языковой барьер

— Возникновение споров и разногласий по поводу общей рекрутинговой политики

— Возможное формирование сильных рабочих профсоюзов

Наиболее критическими факторами, на мой взгляд, являются:

— Отсутствие условий и каналов для сбыта продукции (договор с местными властями о масштабном оснащении современных магазинов необходимой техникой — возможно для этого потребуется привлечь еще одного иностранного инвестора)

— Отсутствие квалифицированного персонала (возможно опытных привлечение сотрудников из Вьетнама; проведение тренингов и семинаров)

— Отсутствие требуемого оборудования на заводе — существенные капитальные затраты на техническое перевооружение завода (в случае покупки «Голубой горы»; возможно привлечение внешнего финансирования)

Чечулин Дмитрий Игоревич, аналитик "Видео Интернешнл"

Прежде чем привести ответы на вопросы кейса, хотелось бы сказать, что принимать решения о выходе на новый рынок следует, основываясь на данных детальных исследований, а не только деловой переписки. В случае истинности данных из корреспонденции ответы на поставленные в кейсе вопросы будут звучать следующим образом:

1. Положительные и отрицательные элементы проекта основания бизнеса по производству мороженого в Пераке:

Положительное:

1) Потенциальный рынок Перак рядом с уже освоенным рынком Вьетнама, где компания очень успешна как в плане бизнеса, так и в плане имиджа.

2) Большая часть страны привлекательное место для туризма и его объемы стремительно увеличиваются, по мере того как обстановка в стране становится все более открытой и страны Юго-Восточной Азии реанимируются после цунами декабря 2004 года. Следовательно, увеличивается потенциальный спрос на продукцию.

3) Преобладание молодежи в демографической структуре населения имеет 2-а положительных следствия:

— Повышенный спрос, т. к. молодежь — основной потребитель мороженного

— Молодой возрастной состав персонала.

4) Низкая преступность — невысокая вероятность потерь готовой продукции от воровства.

5) Устойчиво растет потребление продуктов-заменителей (шоколад) и замороженной продукции в целом. Это косвенно свидетельствует о росте спроса на мороженное.

6) Покупательная способность граждан находиться на приемлемом уровне для открытия бизнеса по производству мороженного.

7) Бюро Международной Торговли и Экономического Сотрудничества — госорган, с которым у компании будет наиболее тесное взаимодействие после выхода на рынок . находится под пристальным присмотром государства. Следовательно, снижаются бюрократические риски.

8) Возможность организации СП с одной из сильнейших фабрик по производству мороженного в стране.

Отрицательное:

1) Существует риск дестабилизации политической обстановки: как бы то ни было, страна остается коммунистической; новое руководство может не разделять взглядов существующего на экономическую политику.

2) Труднодоступность ряда регионов страны, что ведет к затруднениям в сбыте.

3) Языковой барьер. Следовательно, трудности в управлении персоналом.

4) Разные цели компании и государственного партнера — увеличение прибыльности против создания максимума рабочих мест.

5) Высокий уровень бюрократии в стране.

6) Строгая цензура может осложнить продвижение товара.

7) Нестабильная социальная обстановка в северных регионах.

2. Основные трудности для каждой сферы бизнеса:

Производство:

1) Необходимость в серьезных усовершенствованиях производственной линии, с целью повышения качества продукции и гигиеничности производства.

2) Отсутствие возможности автоматизировать ряд процессов, что привело бы к сокращениям штата сотрудников. Против таких действий может выступить Партнер, приставленный государством.

3) Предположительное отсутствие возможности закупить качественное оборудование, соответствующее стандартам Jumbo в Пераке, что ведет необходимости ввоза его из-за рубежа.

Финансы:

1) Отсутствие возможности вывести средства после инвестирования в совместное предприятие.

2) На первых этапах деятельности в Пераке компании потребуется ввозить из-за рубежа ряд комплектующих, сырья и, возможно даже, полуфабрикатов и готовой продукции. Колебания курсов валют могут привести к финансовым потерям.

Продажи и маркетинг:

1) Предположительное отсутствие в стране опытных рекламных агентств и других маркетинговых партнеров. Это приведет к дополнительным трудностям при планировании и проведении рекламных компаний.

2) Цензура не позволит применить многие сценарии продвижения товара средствами СМИ: видео ролики, радиоджинглы и печатные материалы. Чтобы компенсировать потери внимания потребителей Jumbo придется использовать нестандартные маркетинговые ходы, что приведет к дополнительным затратам времени и финансовых ресурсов.

Сбыт:

1) Отсутствие в большей части магазинов холодильников для мороженного.

2) Отсутствие возможности быстро, качественно и относительно дешево доставить продукцию в различные регионы страны.

3) Предположительное отсутствие в стране крупных оптовых торговцев, которые могли бы взять на себя трудности доставки готовой продукции в розничные точки по все стране.

Управления персоналом:

1) Неподконтрольность кадровых вопросов менеджерам Jumbo.

2) Языковой барьер между сотрудниками.

Три наиболее критических фактора, на которые следует обратить особое внимание:

1. Сила бюрократии в стране

2. Проблема управления кадрами

3. Проблемы с доставкой и распространением готовой продукции

Меры для устранения этих проблем:

Подход к решению первых двух проблем отчасти схож: ключевой фигурой в обоих случаях является Партнер компании. В случае если к компании еще не был прикреплен соответствующий человек, то проектной группе следует приложить все усилия для налаживания эффективного взаимодействия с Бюро Международной Торговли и Экономического Сотрудничества, с тем, чтобы получить в партнеры наиболее лояльно настроенного чиновника.

С назначенным партнером необходимо сразу же наладить прозрачные и доверительные отношения и не пытаться препятствовать реализации выбранной им стратегии управления персоналом. Учитывая, что Партнер в большей степени ориентирован на создание рабочих мест, нежели на максимизацию прибыли, нужно понимать, что он также нацелен и на максимально долгое существование созданных рабочих мест, а, следовательно, и на доходность предприятия.

Подобный характер взаимоотношений с партнером позволит снизить бюрократические риски и облегчит менеджменту Jumbo возможность выстраивать кадровую политику организации.

Для налаживания позитивного взаимодействия с властями следует прибегнуть к реализации социальных инвестиционных проектов. В пользу этого решения говорит 2 фактора:

1. Это позволит компании создать себе позитивный имидж и, соответственно, повысит спрос на продукцию.

2. Учитывая то, что Jumbo реализовывала подобные проекты в соседнем Вьетнаме, правительство Перака может ожидать подобных действий и будет благоволить компании в реализации ее инициатив. В качестве первого возможного направления для приложения усилий, следует принять пляжный курорт Орок. Инвестиции в данное место позволят компании занять позицию главного поставщика города Орок, что принесет немалые дивиденды, в свете увеличения туристического потока, а также близости данного места сбыта к производственной базе.

Проблема управления персоналом заключается не только в подконтрольности данной функции Партнеру, но и в таких вопросах, как:

1. Необходимость переобучения сотрудников, с целью повышения качества производства.

2. Преодоление языкового барьера.

3. Сосуществование различных культур.

Для решения данных проблем предлагается изменение оргструктуры производства на бригадный тип. Разбиение производственного персонала на бригады по 10-15 человек, позволит:

1) Гибко распределить функции производства

2) Запустить процесс самообучения . компания обучает активных лидеров группы новым методам и принципам работы, а они передают это знание коллегам/подчиненным.

3) Сократить количество уровней управления, необходимое для эффективного функционирования завода.

4) Сократить расстояние между сотрудниками Перакцами и руководителями-экспатами, что повысит взаимный уровень доверия и будет стимулировать на преодоление языкового барьера.

Проблемы с доставкой и реализацией продукции являются критической угрозой для всего проекта. Хотелось бы предложить следующие решения:

1. На первых этапах освоения производства в Пераке ввоз готовой продукции из Вьетнама (с изменениями в упаковке).

2. По мере нарастания мощностей завода выводить его продукцию постепенно: 1) Селатан и близлежащие округа (включая Орок, как один из первых); 2) Центральная долина; 3) Горные регионы севера.

3. Предложить идею и осуществить инвестиции в госпроект по созданию эффективной грузоперевозочной транспортной сети Перака. Учитывая высокую централизацию принятия решений в руководстве страной, этот проект, может достаточно быстро получить ход, при положительном опыте взаимодействия компании Jumbo с правительством страны по другим проектам. Возможно, следует инвестировать в несколько более мелких проектов, с целью формирования положительного имиджа компании у руководства страны.

4. Учитывая, что основная масса пассажиропотока использует поезда для перемещения вглубь страны, следует активно использовать продажи продукции через широкую сеть торговцев на данном виде транспорта. Вознаграждение данных посредников следует строго привязывать к объему проданной продукции, что сведет на нет воровство мороженного.

5. Отсутствие у большинства розничных торговцев специальных холодильников для продажи мороженного является серьезным препятствием для реализации продукции. Компании следует использовать торговых представителей для убеждения розничных торговцев использовать часть площадей в других холодильных установках, отведенных под другую замороженную продукцию. Для выделения готового продукта, следует активно использовать POS-материалы. В то же время компании следует стимулировать торговцев к покупке холодильных установок с помощью предоставления небольшой скидки тем, кто уже сделал это.

6. Пожалуй, важнейшей задачей является отработка взаимодействия с покупателями-посредниками. Компании следует как можно скорее найти партнеров занимающихся оптовыми поставками товара, либо организовать удобную систему мини-складов, с которых местным розничным торговцам было бы удобно забирать продукцию для продажи.

3. Может ли Jumbo выйти на рынок Перака, четко придерживаясь при этом своих бизнес-принципов?

Безусловно, да, т.к. фактически, для компании созданы приемлемые условия для входа на рынок:

Стандарты поведения:

Существует возможность эффективного взаимодействия с местными рабочими и менеджерами, т. к. языковой барьер становится все меньше, а при правильной организации коммуникаций и вовсе исчезнет.

Подчинение закону: В описании кейса нет указания на какие-либо НПА, которые могут серьезно помещать развитию бизнеса в Пераке.

Охрана окружающей среды:

Не соблюдение экологических норм и стандартов автоматически приведет к конфликтам с местной властью и населением и снижению спроса.

Таким образом, Jumbo не имеет иного выбора, кроме как соблюдать эти нормы.

Достоверность финансовой отчетности:

По причине того, что организуемое совместное предприятие отчасти будет являться государственным и контролироваться госпартнером, существует прямая необходимость в прозрачной финансовой документации.

Взяточничество:

Организация эффективного взаимодействия с Партнером приставленным к предприятию позволит избежать проблем с местной властью, а начало социальных мероприятий и инвестиционных проектов позволит не только повысить спрос на свою продукцию, но и откроет дополнительные возможности для ведения бизнеса, за счет государственной поддержки.

Таким образом, необходимость давать/брать взятки отсутствует.

Есть ли весомая причина для послабления бизнес-принципов Jumbo в этом исключительном случае?

Во-первых, хотелось бы сказать, что данный случай не является таким уж исключительным:

С одно стороны, компания уже имела опыт открытия бизнеса в соседней стране, что, безусловно, облегчает реализацию проекта «Перак».

С другой стороны, данная ситуация напоминает происходившее в Китае несколько десятилетий назад . коммунистическая страна, открытие экономики для иностранных инвестиций, смена экономического курса. Сегодня можно воочию наблюдать, к каким блестящим экономическим результатам это привело.

Во-вторых, т.к. в основе принципов Jumbo лежит ясная цель добиться процветания компании на долгосрочной перспективе, то нет никакого честного и разумного объяснения в отказе от них или их несоблюдения. Каждый из этих принципов, хотя и может усложнить выход компании на рынок Перака на начальной стадии реализации проекта, в долгосрочной перспективе снижает риски Jumbo на рынке.

Несоблюдение какого-либо принципа сейчас, неминуемо приведет к проблемам в будущем в одно из сфер деятельности: работа с персоналом, с местными властями, с имиджем компании на рынке, и соответственно продажами и доходами и др.

4. Рекомендуешь ли ты начинать реализацию этого проекта в данный момент и почему?

Да, реализацию проекта «Перак» следует начинать немедленно. Это обусловлено рядом факторов:

1. Рынок страны Перак в свете тенденций к увеличению потока туристов и повышения благосостояния страны становится все более привлекательным, в том числе и для конкурентов Jumbo.

Потеря первенства может обойтись компании в потерю спроса на самых платежеспособных внутренних рынках страны.

2. Руководство проекта уже получило insight о готовящемся выходе на рынок Перака крупного конкурента. Таким образом, следует предпринять скорейшие меры по вхождению в ключевые регионы. Для быстрого занятия доли рынка имеет смысл удовлетворять спрос за счет импортирования готовой продукции из соседнего Вьетнама, в то время как СП в Пераке будет готовиться к запуску.

3. Задачи создание дистрибуционной сети, модернизации производства и обучения персонала требуют больших временных затрат. Чем раньше начать, тем лучше.

4. Завод «Голубая гора» не станет ждать компании Jumbo в качестве партнера вечно. Следует рассмотреть вопрос создания СП, на базе этого предприятия в кратчайшие сроки.

Резюмируя все выше сказанное, хотелось бы предложить следующие рекомендации команде проекта «Перак»:

1. Организовать совместное предприятие на базе завода «Голубая гора».

2. Провести модернизацию производственных линий.

3. В тоже время изменить оргструктуру производства на бригадный тип.

4. Провести обучение сотрудников новым стандартам деятельности.

5. До тех пор, пока новый завод не начнет выпуск достаточного количества готовой продукции для удовлетворения базово спроса имеет смысл импортировать готовое мороженное (с измененной упаковкой) из близлежащего производства в соседнем Вьетнаме.

6. Следует, так быстро как это возможно наладить эффективное взаимодействие с Партнером компании и с государственными властями.

7. Для этого следует активно инвестировать в реализацию взаимовыгодных проектов как:

1) Развитие курорта Орок;

2) Грузоперевозочная сеть;

3) Сеть мини-складов в Селатане и т.п.

8. Не использовать независимых агентов для обхождения бюрократии, т. к. это не отвечает принципам компании и может испортить отношения компании с властями, чего категорически нельзя допускать. Тем не менее, использования контактов агентов для получения необходимой информации о возможно отношении властей к ряду проектов и т.п. не возбраняется.

Мишов Михаил Анатольевич, старший консультант Deloitte

1. Положительные и отрицательные элементы проекта

Как менеджер по слияниям и новым рынкам Jumbo, прежде чем принимать решение о выходе на рынок, я предлагаю провести комплексный анализ привлекательности предложенного проекта. Для этого необходимо оценить следующие аспекты: рынок мороженного и его динамика, конкуренция, требования потребителей (качество), дистрибуция и торговая сеть, а также сформировать наиболее приоритетные задачи и выявить риски.

Рынок. Демография. Численность населения Перака стабильная и составляет 30 млн. чел, причем значительную часть населения столицы . Селатана составляют молодые люди. Количество туристов постоянно растет, со средним темпом прироста за 2003-2007 гг в 5% (CAGR), что ведет к увеличению спроса на продукты питания. Динамика потребления наиболее близкого продукта . шоколада, позитивная, отмечается рост на протяжении 2003-2007 гг.(CAGR) в 7.8% в деньгах и 6% в натуральных единицах (тоннах). Хотя с учетом инфляции продажи в 2006 × 2007 гг несколько сократились, в целом динамика потребления позитивная, что подтверждается данными о потреблении в натуральных величинах на душу населения. Рост потребления замороженных продуктов выглядит еще более впечатляюще, за тот же период (CAGR) составляет 10.2%. Следовательно, рынок мороженного выглядит очень перспективно, ожидается стабильный рост рынка в пределах 7-10%. Географический аспект. Наиболее привлекательными выглядят район столицы . Селатан, а также пляжный курорт на юге страны, куда существует хорошее транспортное сообщение. Северный район находится на отдалении, и не имеет приемлемого доступа по автомагистрали. Кроме того, на севере страны в данный момент проходят акции протеста с человеческими жертвами. Потому на данном этапе, скорее всего, придется исключить северный район из плана по развитию сети продаж. Восточный район с наибольшим городом Кулутун . пока под вопросом. Демография и транспортное сообщение с ним неизвестно. Потому на данном этапе предлагаю сфокусироваться на двух районах . Селатан и Орок, необходимо провести более детальный анализ демографической ситуации в этих районах, а также оценить наличие платежеспособного потребителя и их предпочтений. Также необходимо прояснить ситуацию в восточном районе страны — Кулутуне, и принять решение по поводу включения/отказа от плана продаж в этом округе.

Сравнение Перака с Вьетнамом. Плотность населения и демографическая ситуация в обеих странах вполне сопоставима, причем страны являются соседями. Перак экономически более развит, чем Вьетнам, имеет ВВП на душу населения на 38% выше, хотя по размеру территории вдвое меньше Вьетнама, и на 60% меньше по населению. Компания Jumbo имеет позитивный опыт выхода на рынок Вьетнама, что добавляет оптимизма по поводу проекта в Пераке. Конкуренция. Судя по имеющейся информации, на рынке нет больших игроков, и в сегменте мороженного доминируют небольшие местные производители. При этом качество их продукции весьма сомнительное, что является следствием отсутствия гигиены на производстве. Это говорит о низком развитии технологий производства, стандартизации производственных процессов и контроля качества готовой продукции, что присуще небольшим компаниям. Мультинациональные компании, как правило, обладают высокоразвитой технологией и контролем производства и не могут себе позволить послабления из-за риска высоких штрафов и потери имиджа. При этом существуют слухи о том, что другая мультинациональная компания собирается выйти на рынок Перака. В этом случае Jumbo может столкнуться с конкурентом мирового класса, что снижает привлекательность рынка. Необходимо проверить данные слухи и понять насколько серьезной выглядит ужесточение конкуренции, в связи с приходом еще одного игрока международного уровня. Однако, даже в случае выхода на рынок другой международной компании, рынок Перака все равно выглядит достаточно перспективным с точки зрения роста рынка. Торговая сеть. Торговая сеть развита слабо, что подтверждается отсутствием холодильного оборудования у большинства торговых точек, вместо чего используются контейнеры со льдом. Это является сдерживающим фактором для продаж мороженного. Однако использование торгового маркетинга и помощь в организации торговли мороженным (предоставление холодильного оборудования) может значительно укрепить позиции Компании на рынке и надежно противостоять конкуренции со стороны небольших местных производителей. Позитивные стороны проекта. — Перспективный растущий рынок, позитивная демографическая ситуация, развитие туризма и большое количество молодых людей в стране.

— Слабая конкуренция — местные небольшие компании

— Опыт работы в соседнем Вьетнаме дает оптимистичный прогноз реализации проекта.

— Фокус на столицу Селатан и курорт Орок позволяет реализовать стратегию активного трейд-маркетинга и развитие торговой сети, путем помощи в приобретении холодильного оборудования. Негативные стороны проекта. — Слабое развитие транспортной инфраструктуры и географическое сужение рынка в пределах столицы и южного курорта.

— Риск усиления конкуренции при выходе на рынок другой мультинациональной компании.

— Неразвитость торговой сети и отсутствие оборудования для продажи мороженного в торговых точках.

— Навязанный властями Перака партнер, который отвечает за подбор и увольнение персонала.

— Возможные бюрократические преграды с местными властями.

— Языковой барьер, который будет мешать организации производственного процесса.

— Трудности с получением статистических данных за 2007 × 2008 гг. по демографической ситуации и финансовым отчетам фабрики «Голубая гора».

2.Какие трудности существуют для каждой сферы?

Производство

— Низкое качество мороженного и отсутствие гигиены на производстве. Скорее всего, требуется значительное совершенствование производственных процессов, установка нового оборудования, обучение производственного персонала, формирование процедур по контролю качества и др.

— Языковой барьер на производстве — работники фабрики не владеют английским языком, что создаст проблемы при общении с экспатами.

Финансы

— Фабрика «Голубая гора» является прибыльным предприятием, по результатам 2006 г., но данные за 2007 × 2008 года не представлены, что не позволяет проанализировать прибыльность и выполнение планов в этом периоде.

— Отсутствие реальных рычагов влияния на процесс найма и увольнения персонала — риск неэффективной деятельности, или работы в ущерб прибыльности.

— Пока нет оценки стоимости проекта и требуемых вложения от Jumbo, соответственно на данном этапе невозможно достоверно оценить эффективность инвестиций, отдачу и срок окупаемости.

Продажи и маркетинг

— Существуют слухи о том, что мультинациональная корпорация собирается выйти на рынок в ближайшее время.

— Мороженное в Пераке не рекомендуют к употреблению экспатам из-за отсутствия гигиены на производстве, что создает негативный имидж продукта в стране. Однако правильное позиционирование и акцент на существенном улучшении производственного процесса в рекламной кампании может превратить данный недостаток в конкурентное преимущество по сравнению с местными производителями.

Сбыт

— Торговая сеть не развита и не обладает холодильным оборудованием для продажи мороженного. Вместо этого используются контейнеры со льдом.

— Качество транспортной магистрали в северный район очень низкое, а железная дорога дорогая и требует значительных затрат времени, что, учитывая специфику продукции — мороженного, делает поставку в северный район невозможной.

Управления персоналом

— Нацеленность местных властей на обеспечение населения рабочими местами, и отсутствие реальных рычагов влияния инвестора на численность персонала.

— Партнер отвечает за контакты с чиновниками, и от его связей зависит разрешение множества проблем и получение согласований в местных органах власти.

— Языковой барьер, особенно с работниками, т. к. менеджеры стремятся изучать английский язык.

Три важнейших фактора

1. Проблемы с бюрократией и местными органами власти, существует риск, что местные чиновники могут без труда создать проблемы для компании, либо вымогать деньги на собственные нужды.

2. Ограниченность доступа к районам за пределами столицы и южного курорта из-за слабого развития транспортной инфраструктуры.

3. Низкое развитие торговой сети и отсутствие холодильного оборудования для торговли мороженным.

Что предпринять для устранения проблем?

1. Для представления интересов страны и обеспечения диалога между властями и инвесторами существует партнер, потому от его связей и умения разрешать проблемы с местными властями зависит успех проекта. Мы должны очень тщательно подойти к вопросу назначения партнера и способствовать назначению наилучшего претендента на эту роль. В ходе переговоров с властями Перака необходимо уделить данному вопросу особое внимание.

2. Поскольку у нас нет физической возможности доставить мороженное во все регионы страны, необходимо сфокусироваться на столицу и южный курортный район, где находится основная целевая аудитория — молодежь и туристы.

3. Стратегия фокусирования на столице и южном районе позволяет более тщательно работать с торговыми сетями. Предлагаю разработать программу обеспечения холодильным оборудованием торговые точки Селатана и Орока, на условиях аренды или лизинга, что позволит дополнительно получать доход от предоставления оборудования в аренду, а также усилит наши позиции в конкурентной борьбе с местными производителями мороженного.

3. Можно ли выходить на рынок, придерживаясь своих бизнес-принципов? Есть ли причина для послабления принципов в этом случае?

Риск возникновения проблем с местными органами власти является достаточно высоким. Если местные власти коррумпированные, они могут требовать деньги за согласование каких-либо документов, получение разрешений, лицензий и т.д, что снижает прибыльность проекта. Но, кроме того, корпоративные принципы Jumbo не позволяют менеджерам компании давать взятки или иным образом поддерживать коррупционные схемы и политические партии. Потому в данном проекте мы должны четко следовать нашим корпоративным принципам и не поддаваться на провокации со стороны местных властей.

Прежде всего, стоит поговорить с представителями международных компаний, которые уже работают на рынке, и выяснить степень коррумпированности местных органов власти, а также какие инструменты они используют для работы с властями. Опыт других компаний может стать бесценным и повлиять на принятие решения о начале проекта и о возможности деятельности, в соответствии с нашими принципами.

Предложение от местного агента Бобби необходимо отклонить, и ориентироваться на выход на рынок без привлечения подобных агентств, но полагаясь на контакты предоставленного властями партнера. Мы должны попытаться принять участие в выборе партнера, с сильными связями в органах местной власти и который будет отстаивать интересы совместного проекта, а также защищать интересы собственников — государства Перак и компании Jumbo.

С другой стороны, отказ от услуг агентства может повлечь проблемы. В случае если агент захочет создать искусственные трудности и вынудить нас использовать его услуги, а наш партнер будет не в состоянии разрешить данные проблемы, инвестиции в проект могут быть потеряны. Вероятность этого не высокая, так как считается что Перак не криминальная страна, но все же риск существует. В любом случае, в письме к агентству необходимо дать им понять, что мы будем работать строго в соответствии с нашими этическими правилами.

4.Рекомендуешь ли начинать реализацию проекта в данный момент? Почему?

Считаю, что данный проект стоит начинать. Перак . развивающаяся страна, которая по показателю ВВП на душу населения превосходит Вьетнам, но рынок мороженного до сих пор не развит. Демографическая ситуация в стране позитивная, отмечается стабильный рост туризма в страну, а также потребление похожих продуктов растет в среднем на 7-10% в год. При разворачивании сети продаж стоит сфокусироваться на столице Перака — Селатан и южный пляжный курорт Орок. Если не учитывать северные районы, в которые транспортное сообщение затруднено, а также где проходят акции протеста, потенциальная целевая аудитория будет составлять значительную часть страны, а также включать наиболее платежеспособный регион, куда приезжает все больше туристов из развитых стран.

Конкуренция в данный момент незначительная, так как местные компании являются небольшими местными производителями, но Jumbo может столкнуться с проблемой, если на рынок параллельно выйдет еще одна мультинациональная компания. В этом случае все будет зависеть от стратегии выхода на рынок обеих компаний.

Для того чтоб закрепиться на рынке и занять значительную долю имеет смысл рассмотреть возможность поставки холодильного оборудования в торговые точки Перака в выбранных регионах — Селатане и Ороке. Это позволит минимизировать присутствие конкурентов, так как мы сможем запретить продажу продукции конкурентов с использованием нашего холодильного оборудования, тем самым выделив наше мороженное по сравнению с конкурентами. Помимо самих холодильников в торговых точках, возможно, разместить баннеры с рекламой в магазинах, провести акции в поддержку нашей продукции, а также предоставить возможность покупателям попробовать наше мороженное.

Очень важным аспектом является совершенствование производства, внедрение современной технологии производства и контроля качества. Поскольку считается, что производители мороженного в Пераке не придерживаются гигиены производства, данному аспекту стоит уделить особое внимание. Кроме того, инвестиции в производство, возможно, использовать в рекламной компании, выделив, что только наше мороженное проходит тщательный контроль качества, используются наилучшие мировые технологии производства, а также внедрены современные производственные процессы.

Поскольку иностранная компания имеет очень ограниченное влияние на возможность найма и увольнение персонала, необходимо подписать соглашение с властями Перака о закреплении минимального количества персонала, и дальнейшего привлечения работников на временной основе и с возможностью увольнения. Данный вопрос необходимо также детально обсудить в процессе переговоров, ориентируясь на потребность персонала на аналогичных предприятиях в развитых странах, так как организацию производства необходимо выполнить в соответствии с западными технологиями.

Фабрика «Голубая гора» является прибыльным предприятием, с фактической рентабельностью в 2006 г — 15% (прибыль 1,5 млн. ванг, или 150 тыс дол.). При выполнении плана продаж рентабельность в 2009 г. достигнет 25% (прибыль 500 тыс. дол) и в 2011 г. — 32% (прибыль 1,539 млн. дол). Это позволит обеспечить возврат инвестиций в усовершенствование производства, развитие торговой сети, а также кампании по продвижению мороженного. Хотелось бы отметить, что объем необходимых инвестиций требуется дополнительно оценить, после чего возможно окончательно принять решение о вхождении в проект. Но в целом, если совершенствование производственных процессов не повлияет на операционные расходы, текущая прибыльность позволит обеспечить возврат инвестиций и прибыльность в долгосрочном периоде.

Предлагаю рассмотреть два сценария выхода на рынок Перака:

1. Заключение партнерства с другой мультинациональной компанией, которая готовится к выходу на рынок. Партнерство позволит объединить усилия двух компаний и направить совместные инвестиции в развитие производственных мощностей, торговой сети (предоставление холодильного оборудования торговым точкам требует достаточно высоких первоначальных инвестиций), совместное использование логистики и транспорта, финансирование кампании по продвижению мороженного и рекламы, а также способствование развитию транспортной инфраструктуры Перака в регионах. Исключения конкуренции между двумя компаниями, возможно, добиться за счет вывода продуктов в разных сегментах и ориентированных на разные целевые аудитории, а также гибкого управление портфелем продуктов. Подобная схема значительно сокращает инвестиционные риски, но может привести к конфликтам при принятии определенных решений, особенно касательно портфеля продуктов, если обе компании обладают конкурирующими продуктами. В любом случае, совместный выход на рынок и координирование действий конкурентами позволит избежать острой конкурентной борьбы и, как результат, повысит прибыльность проектов обеих компании.

2. Самостоятельный выход на рынок и полное финансирование всех аспектов проекта, получение максимальной прибыли, но и принятие высоких инвестиционных рисков. При одновременном выходе на рынок второй международной компании возможно обострение конкурентной борьбы.

Предлагаю проработать более детально первый сценарий, выход на рынок совместно с другой международной компанией. Также я бы рекомендовал завершить переоборудование производства и вывод продукции на рынок до января, чтоб успеть к началу «высокого» курортного сезона и фестиваля Лунного нового года, когда ожидается наивысший приток туристов в Перак из развитых стран.

советуем прочитать
Как Uber и Airbnb запускают продукты с помощью экспериментов
Джефф Фоссетт,  Дункан Гилкрайст,  Майкл Лука