Эффект затухания волны (бизнес-кейс компании Cбербанк России) | Большие Идеи
Кейсы

Эффект затухания волны (бизнес-кейс компании Cбербанк России)

Эффект затухания волны (бизнес-кейс компании Cбербанк России)

Когда времени не осталось уже ни на что и цифры и буквы начали путаться в голове местами, когда со своими физиками он стал говорить стихами, а лирикам — рисовать формулы мелом на доске в зале совещаний, Валентин Морозов решил — пора отдохнуть. Хотя бы день-два, но нужно. Чтобы просто перезагрузить голову как компьютер: выключил, отдохнул от работы часок-другой, остыл процессор и монитор, протер пыль с клавиатуры, сам пошел подышать воздухом — и снова за работу, с чистого листа и с незамутненной головой. За окном стояло неулыбчивое московское лето, август, синоптики прочили похолодание и дожди. «А не слетать ли мне на море?» — подумал Валентин. И полетел.

Лежа на прибрежном песке, перемежающемся редкой галечкой и глядя на море, Валентин все же не мог отключиться от работы полностью. «Почему? Почему все, что придумывается, любое гениальное решение рано или поздно сводится людьми на нет? Почему нельзя создать вечный двигатель ни в технике, ни в человеческих отношениях? Ну в физике все понятно, стройно и логично, иначе и быть не может, слишком велико сопротивление. Но неужели законы физики так же применимы к жизни, как и к механике, гидродинамике и теплотехнике?» И тут Валентин посмотрел на небрежно, но методично набегающую на пляж волну... Она ударялась о твердь и отбегала — и так из века в век, с момента сотворения времен... «Стоп, — подумал он. — Ведь и свет — тоже по природе своей волна и частица в одном лице, так сказать. Но когда мы беседуем по телефону с помощью оптоволоконной техники с человеком в США, мы же отлично его слышим. И мы знаем, что волна, которая несет наше сообщение за океан, тоже затухает. Но чтобы наш голос был донесен, на каждом отрезке кабеля стоит усилитель волны, благодаря ему наши сообщения и доходят неискаженными за тысячи километров. Что же такое надо придумать, чтобы управленческие решения, исходя из центрального аппарата, не дробились и не искажались по пути из Москвы в региональный городок где-нибудь в Сибири?» С утра в понедельник Валентин собрал сотрудников. Кто-то был бодрым и подтянутым, кто-то — невыспавшимся и невеселым. «Все люди разные, — подумал Валентин. — Один и тот же подход, который идеально работает с одним человеком, никогда не сработает в общении с другим. Вот группа людей приезжает на море. Кто-то из них видит прекрасный морской пейзаж в обрамлении живописных скал, а кто-то — окурки в песке, сломанный лежак, целлофановый пакет в воде и 150 ступенек до вершины холма и думает: зачем я туда попрусь, сдалось мне это море и этот вид со скал. А ведь видят они все одно и то же».

советуем прочитать

А ведь задача перед Валентином и его командой стояла огромная. И отступать было некуда — за спиной стоял родной Сбербанк, целых 17 территориальных банков и 20 тысяч розничных точек. И надо было добиться — причем за довольно короткий срок, всего за три года, чтобы Золушка превратилась в Принцессу. За три года надо было построить из того Сбербанка, к которому люди привыкли еще с советских времен, полноценный коммерческий банк — причем в лучшем из лучших проявлений этого понятия.

И сделать надо было так, чтобы сервис в Москве ничем не отличался от сервиса банка в Махачкале или Комсомольске-на-Амуре. Но как это сделать? Мнение коллектива о том, как добиться гениального прорыва, как и повелось, разделились. Физики говорили Валентину, что необходимо начинать не с обучения персонала новым навыкам работы и манерам поведения, а с переоснащения всей IT-платформы, на которой работает банк.

• Пойми, — горячился Владимир, — если человек ходит мимо одного и того же банкомата каждый день и видит, что тот не работает, то такой человек никогда не придет в Сбербанк с просьбой завести карточку добровольно. Нужно, чтобы все работало как часы, и большинство наших проблем будет решено! • Нет, — не соглашался с Владимиром Игорь, психолог по первому образованию, а лишь по второму — экономист. — Если встречать клиента с красными от бессонницы глазами и обломанным маникюром на ногтях, то вот тогда больше клиента в банк не загонишь! Ведь с банкоматом он встретится уже потом, после того как оформит карту. Сотрудники отделений не должны отпугивать клиентов своим внешним видом или дурным настроением. Помни — ведь театр начинается с вешалки!» • В гениальные театры ходят люди, невзирая на то, что билетерши часто стоят в растянутых кофтах, которые они сами вязали в годы молодости, — возражала обоим оппонентам Ольга, финансист еще советской закалки — маникюр она целеноправленно презирала, что не мешало ей быть очаровательной женщиной и отличным специалистом! — Скажи, вот только честно: когда ты в последний раз был в любом коммерческом банке?

И что, ты помнишь, хотя бы как выглядела операционистка или во что она была одета? Надо разрабатывать новые продукты, надо заинтересовать людей прийти в банк. Просто открыть

в него дверь — и уж тогда не упускать внимания клиента! Так в первый день — да, честно говоря, и в первую неделю, коллектив ничего и не решил. Мозгового штурма не вышло. Все решения, которые выдвигались, были отличными, но, увы, точечными, и Валентин никак не мог понять, как бы их связать воедино. Понятно, что в Сбербанке надо менять все: и систему технической поддержки, и систему выдачи кредитов частным лицам, и даже правила учета расхода бумаги для ксерокса. Вся система, созданная еще 20 лет назад, показавшая свою безотказность в момент распада Советского Союза

и в тяжелые, мутные времена перестройки и прошедшая горнило нескольких финансовых кризисов, работала. Работала исправно, но... ошибки неизбежно накапливались и недалек был тот час, когда корабль в прямом смысле «мог дать маленькую течь», а затем и незаметно пойти ко дну.

Валентин разрывался от невозможности объять необъятное. В итоге было решено в каждом из 17 территориальных банков организовать три точки банков «нового формата», того, каким должен был стать Сбербанк в идеале. Эти точки напрямую управлялись из Москвы, и в них «обкатывались» все новые модели бизнеса и действия сотрудников. Эффект был ошеломляющим — приходящие в эти отделения люди даже не могли сначала поверить, что попали именно

в Сбербанк. Локальный эксперимент удался, но теперь стояла задача — распространить этот опыт на все филиалы и отделения Сбербанка. И как решить эту проблему технически, то есть средствами формальной логики — пошел туда, сделал так-то — не знал никто. Из множества победивших предложений Валентин выбрал два: посылать в командировку на месяц — два сотрудников, хорошо зарекомендовавших себя на работе

в отделениях нового формата, чтобы нести своим примером

и опытом «свет в массы», и проводить тренинги на местах с помощью привлеченных в Москве талантливых тренеров. Часть регионов было решено отдать молодым талантам, выросшим внутри Сбербанка, часть — наемным тренерам.

Процесс пошел, шестеренки задвигались. Сбербанк по-тихоньку начал видоизменяться.

На что Валентину делать ставку в будущем: на силу убеждения или заново учить сотрудников на лекциях и семинарах?В данном кейсе были отмечены три целевых направления реформирования филиалов для создания «идеального» банка, предложенные помощниками Валентина: переоснащение IT-платформы; разработка новых финансовых продуктов; повышение качества обслуживания клиентов.

Однако советниками Валентина было упущено важнейшее направление - сам процесс организации обслуживания, представляющий собой создание простых для использования бизнес-процессов. Независимо от IT-платформы, финансового продукта и качества обслуживания персонала сами бизнес-процессы могут быть сложными и трудноосуществимыми. В качестве примера сложного и трудоёмкого бизнес-процесса можно привести оформление кредитного договора, на котором необходимо поставить 25 подписей, в т.ч. подпись Председателя Правления банка.

Топ-менеджментом Сбербанка (далее, Банка) принято решение: в каждом из 17 территориальных банков организовать три точки «нового формата» - «идеальных» филиалов банка. «Локальный эксперимент удался». То есть на данный момент мы имеем 51 отделение «нового формата». Теперь стоит задача развернуть полномасштабный массовый перевод всех отделений Банка в новый формат.

Выбранные Валентином предложения по дальнейшей реорганизации неперспективны, прежде всего, в связи с тем, что навязывание решений сверху (из центра) вызовет волну «сопротивления» со стороны сотрудников филиалов, к ним не будет достаточного доверия. Московские тренеры плохо знают региональную специфику, а два лучших сотрудника отделений «нового формата» вряд ли смогут своим примером вдохновить сотрудников целого филиала. Поэтому необходима работа по реорганизации изнутри, то есть усилиями директоров и работников на местах. Для этого требуется создать систему внедрения изменений, вовлекающую всех «ключевых людей», занимающихся развитием и руководством розничной сети отделений Банка.

Для обеспечения максимального вовлечения ключевых сотрудников и руководителей в процесс трансформации, предлагается следующий подход к реформированию филиальной сети Банка в течение трех лет.

Возглавлять процесс реформирования будет Заместитель Председателя Правления Банка по развитию розничного бизнеса (на данный момент вероятнее всего существует вышеуказанная должность, однако на сайте Банка не уточняется информация об обязанностях Заместителей Председателя Правления Банка). Этот шаг обусловлен тем, что в дальнейшем именно от успешности перехода на ?новый формат? будет зависеть вся деятельность (в том числе её эффективность) Заместителя Председателя Правления Банка по развитию розничного бизнеса. Создание новой позиции для осуществления реорганизации и приглашение специалиста извне создало бы почву для конфликта интересов и существенно затруднило бы работу.

Специально для осуществления реорганизации необходимо создать Проектный офис, курировать который будет Заместитель Председателя Правления Банка по развитию розничного бизнеса. Главный координационный центр Проектного офиса будет находиться в Москве.

Основными целями Проектного офиса являются:

1. Координация процесса реорганизации по всем территориальным банкам;

2. Совместная работа с Управлением банковских технологий (цели которого описаны ниже) по пилотному внедрению новых бизнес-процессов;

3. Совместный с HR и директорами территориальных банков отбор координаторов в территориальные банки после пилотного внедрения;

4. Текущий контроль внедрения новых бизнес-процессов на местах.

Кроме этого, в процессе реорганизации необходимо участие Управления банковских технологий, целями которого являются:

1. Выработка (в течение 2-3 месяцев) простых, понятных и максимально подробных бизнес-процессов по переводу отделения на «новый формат»;

2. Совместная работа с Проектным офисом по пилотному внедрению новых бизнес-процессов;

3. Определение количественных показателей для оценки процессов перевода отделений на «новый формат».

Перед тем как переходить к этапам реорганизации необходимо определить мотивацию участников этого процесса. Проектный офис является специально созданной для осуществления данного проекта организацией, поэтому дополнительную мотивацию сотрудников возможно ограничить бонусами по итогам работы. Поощрение остальных участников процесса будет напрямую зависеть от результатов работ по переходу на «новый формат». Конкретные формы стимулирования будут определяться Правлением Банка.

Основные этапы реорганизации:

Первым этапом будем считать пилотное внедрение новых бизнес-процессов силами Проектного офиса под контролем Управления банковских технологий. В данный период проводится ?обкатка? бизнес-процессов и их уточнение. Важно, чтобы детализация бизнес-процессов была пошаговой и операциональной: 1-й день - сделать следующие шаги, 2-й день - сделать следующее, 3-й день и т.д.

В результате мы имеем 51 отделение «нового формата» по три «новых» точки в каждом территориальном банке. На данный момент по условиям кейса этот этап завершен, поэтому мы предполагаем, что он был осуществлён по вышеуказанной схеме при участии специально созданного Проектного офиса.

На втором этапе Проектный офис совместно с HR и директорами территориальных банков осуществляет отбор так называемых координаторов (из числа заместителей директоров территориальных банков), которые совместно с директорами будут курировать дальнейшее внедрение новых бизнес-процессов в оставшихся отделениях соответствующих территориальных банков. С целью оценки работы руководителей территориальных банков перед ними необходимо поставить задачу - за год реформировать определенное количество отделений.

Основа механизма реформирования - стажировки сотрудников реорганизуемых отделений в точках «нового формата» не только в местном территориальном банке, но и в других территориальных банках. Это будет способствовать повышению кругозора сотрудников и стимулировать их креативность.

Целесообразно посылать на стажировку директоров отделений (или их заместителей) с командой, состоящей из лучших работников. Количество посылаемых на стажировку работников зависит от численности всего персонала. Соотношение сотрудников, прошедших стажировку к «необученным» должно составлять 1:5(6). Эта цифра обусловлена невозможностью качественного обучения более 5-6 человек одним сотрудником, прошедшим стажировку. Стажировка будет заключаться в изучении специфики бизнес-процессов и особенностей их внедрения.

Предположим, что одновременно стажировку в «новых» отделениях могут проходить команды из 2-ух отделений. Это необходимо для обеспечения индивидуального подхода и качества обучения.

Срок стажировки установим на уровне 2-ух месяцев исходя из того, что в течение 1-ого месяца происходит получение определенных навыков и знаний, а в течение ещё одного месяца необходимо их закрепление.

Срок внедрения бизнес-процессов по возвращении также установим на уровне 2-ух месяцев. Это обусловлено тем, что, как уже было сказано выше, в течение месяца произойдет лишь ознакомление и получение знаний, а закрепление будет происходить ещё в течение нескольких недель (предположительно одного месяца).

В нашем кейсе пилотное внедрение уже проведено («Локальный эксперимент удался»). На данный момент существует 51 отделение «нового формата», то есть мы начинаем отсчёт внедрения с работы координаторов и директоров территориальных банков (второй этап реорганизации).

Проведем расчёт времени, необходимого для реорганизации. Исходя из срока стажировки (2 мес.), срока внедрения (2 мес.), а также количества команд (2 команды), одновременно проходящих стажировки в одном отделении нового формата, рассчитаем количество точек нового формата через каждые четыре месяца реализации:

Срок - Кол-во отделений нового формата

4 мес. - 51+51*2=153

8 мес. - 153*3=459

12 мес. - 1377

16 мес. - 4131

20 мес. - 12393

24 мес. - 37179 (перевод всех отделений)

28 мес. - 111537

32 мес. - 334611

36 мес. - 1003833

Однако необходимо учесть вероятность проблем внедрения на местах. Предположим, что только в половине отделений всё пройдёт в штатном режиме, а остальным понадобится ещё четыре месяца. Учтём это в наших расчётах.

Срок - Кол-во отделений нового формата

4 мес. - 51+51*2*0,5=102

8 мес. - 102*2=204

12 мес. - 408

16 мес. - 816

20 мес. - 1632

24 мес. - 3264

28 мес. - 6528

32 мес. - 13056

36 мес. - 26112 (перевод всех отделений)

Итак, из расчётов следует, что в течение трёх лет все отделения Банка реально перевести в «новый формат». Это будет осуществлено специально созданным Проектным офисом совместно с директорами территориальных банков и Управлением банковских технологий. Возглавит процесс реформирования Заместитель Председателя Правления Банка по развитию розничного бизнеса. Механизм реформирования стажировки сотрудников реорганизуемых филиалов в точках «нового формата».

Важно отметить необходимость последующего контроля и мониторинга за деятельностью точек «нового формата» в течение как минимум года после реорганизации. Осуществление этой деятельности - задача Управления банковских технологий.

Создатели кейса немного лукавят. На самом деле, из содержания можно понять, что в Сбербанке уже разработана новая бизнес-модель для первичных подразделений. Она даже опробована на практике в каждом из 17 территориальных банков, где были организованы три точки банков «нового формата».

Данный подход явно заимствован из методики ненасыщенного (lean) производства. В данной методике подобные подразделения получили название «клетка» (cell). Подобная практика необходима для снижения риска, который возникает при внедрении новых моделей в деятельность крупных корпораций.

Как видно из бизнес-кейса, испытания новой модели были удачны во всех территориальных банках. Исходя из вышеизложенного, проблема заключается в быстром внедрении опробованной бизнес-модели в деятельность остальных подразделений.

Таким образом, можно полагать, что новые продукты и информационные технологии уже разработаны и протестированы в реальных условиях, остается лишь только переобучить персонал. Для этой цели необходимо подготовить требуемое количество тренеров из первичных подразделений. Кроме того, переобучение должны пройти и руководители территориальных банков, а также первичных подразделений. Возможно, создание быстро перемещаемого учебного подразделения, которое будет имитировать первичное подразделение банка, действующее по новой модели. Целесообразно посылать на переобучение от каждого первичного подразделения одновременно несколько работников, включая представителей тех специальностей, которые в большей степени влияют на удовлетворенность клиентов и финансовые результаты.

Кроме того, должны быть разработаны новые инструкции для основных категорий работников, а также методики по переобучению служащих первичных подразделений на рабочих местах.

Проблематика поделена в соответствии с предпочтениями персонажей под именами: Владимир, Игорь и Ольга, на три части: техническая сторона, вопрос работы с клиентами (обучение персонала) и вопрос организации цикла формирования пакетов услуг, сообразных условиям рынка. Означенные вопросы должны решаться скорее не в порядке приоритетов, а параллельно (тут могут найти практическое применение личные предпочтения означенных персонажей).

С точки зрения формальной логики процесс "облагораживания" сети Сбербанка хорошо представляется "фрактальным" способом: центральные региональные отделения приводятся в надлежащий вид под управлением и надзором из Москвы, успешно проходят аудит на предмет соответствия требованиям, далее каждое из таких отделений аналогичным образом берётся за некоторое количество подначальственных ему розничных точек и так далее. Однако формальная логика тут явно не вписывается в сроки и масштабы организации. Тем не менее, такой подход может использоваться для "верхушки" иерархичекой структуры Сбербанка.

Идеи по привлечению молодых талантов и наемных тренеров мне кажутся весьма удачными. Я бы отдал предпочтение молодым талантам в силу того, что человек изнутри априори должен лучше ориентироваться в ситуации (в деталях, по крайней мере), нежели привлеченный извне специалист, дополнительное обстоятельство из разряда психологии - стремление к самореализации со стороны молодого таланта. Также положительным моментов использования молодых талантов является формирование в организации механизмов распространения "лучших практик". Повторяюсь, мой выбор в пользу молодых талантов исключительно субъективен. На деле же интуитивный подход не всегда применим (обратится хотя бы к теории обслуживания), потому судить, как мне кажется, стоит по результатам (пускай и предварительным).

Внимание я бы хотел обратить на вопрос особенно актуальный в России - вопрос контроля. Приехал молодой и талантливый специалист, месяц объяснял, как надо работать - с ним соглашались, затем уехал - и всё вернулось в прежнее русло. На фоне ситуации с исполнением требований Стандарта Банка России, такое развитие событий видится мне вполне вероятным. Необходимы механизмы контроля, механизмы обратной связи. С моей точки зрения, процесс превращения Золушки в Принцессу должен быть:

Во-первых, документирован. Технические требования и требования к персоналу должны быть сформулированы в виде некоторого внутреннего документа, притом должны быть достаточно конкретны и доступны для понимания и исполнения.

Во-вторых, подвержен контролю и прозрачен. Филиалы, отделения и прочие подразделения должны отчитываться о проделанной работе, а также находится в режиме "диалога с центром", необходимо исключить ситуации вида "пришла бумага, а что делать - непонятно". Почему бы молодому таланту или наемному тренеру по истечению месячной командировки с промежутком, например, в две недели не устраивать мини-семинары (благо, современные информационные технологии это сделать позволяют) по решению текущих вопросов на местах?

В-третьих, энтузиазм сотрудников в части движения к целевой установке должен поощряться, негативное отношение, соответственно, порицаться. Так, на уровне розничных точек на вооружение вполне могут быть взяты такие приемы, как, например, определение "сотрудника месяца", форма на sbrf.ru, предлагающая клиенту внести предложение по работе какого-либо из отделений банка (в качестве катализатора можно тут же организовать конкурс на лучшее предложение), устройства записи переговоров с клиентом и др.

Итак, с моей точки зрения работы по реорганизации Сбербанка в полноценный коммерческий банк должны проводится параллельно по всем указанным направлениям согласно следующим принципам:

- Вопрос технического и ИТ-переоснащения должен решаться с учетом того, что значительное время займет внедрение и обкатывание новых систем и средств, а также обучение персонала. Для повышения эффективности внедрения необходимо уделить особое внимание проектированию типовых технических решений для филиалов и отделений банка.

- Требования по всем направлениям должны быть документированы и популярно доведены до руководства и сотрудников на местах.

- Вопрос формирования услуг является в большей степени вопросом кадров и мотивации. Как было сказано выше, мотивация сотрудников должна поддерживаться на уровне "кнутом и пряником". Также должна проводиться работа по привлечению квалифицированных кадров и вовлечению в процесс формирования услуг (обсуждения существующих) сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. В том числе, должны быть реализованы механизмы обратной связи.

- Минимизация "эффекта затухания волны" может быть получена за счет использования "фрактального" подхода к реорганизации работы центральных региональных отделений, а также сопровождения просветительской работы молодых талантов и наемных тренеров системой контроля исполнения требований, которые в свою очередь должны быть чётко и доступно сформулированы.

В представленном кейсе поставлены следующие цели:

. Внедрить новую систему с максимальной эффективностью за минимальные сроки;

. Добиться действия «эффекта трансформатора», т.е. чтобы поступающие из главного управления идеи точно, без искажений доходили до всех сотрудников организации

. Создать у работников мотивацию к труду и самосовершенствованию.

На последнюю задачу стоит особо обратить внимание, т.к. мало донести до работника новую концепцию, необходимо создать такие условия, в рамках которых люди захотели следовать нововведениям, ведь именно этого и добивается руководство компании.

Центральной идеей представляемого решения является создание специального внутрибанковского ресурса, доступного для всех сотрудников банка. Это будет портал, на котором любой работник сможет найти информацию о новой внедряемой системе. А именно, предлагается создать небольшую группу профессионалов (это могут быть как сами создатели новой концепции, так и тренеры со стороны), которая бы представила идеи новшеств в виде видео-уроков, инструкций, методических рекомендаций и т.д. При этом все обучающие материалы будут распределены на блоки таким образом, чтобы конкретный работник смог с легкостью ознакомиться с необходимой для него информацией, причем каждой должности в банковской иерархии должен будет соответствовать свой раздел ресурса. Главное, чтобы новая концепция была донесена до читателя в интересной и доступной форме (не исключена возможность того, что основополагающие идеи будут представлены в необычной, может даже и игровой, форме).

Можно также создать на том же портале отдельный раздел, посвященный тем отделениям, в которых успешно реализовывается новая система. В коротких видеороликах сотрудники из «отделений нового типа» будут делиться опытом со своими коллегами. При этом, несомненно, у людей появится желание стать героем такого видео-сюжета, а значит, возникнет стимул к работе.

Разработанный ресурс и послужит тем «трансформатором», который не допустит искажения разработанной системы новшеств. При этом сотрудники смогут узнать и получить первоначальное представление о новой концепции без непосредственного присутствия разработчиков или команды тренеров. Несомненно, необходимо будет проводить тренинги на местах, чем уже и занимаются сейчас в банке в рамках разработанной стратегии. Однако, благодаря тому, что сотрудники до этого ознакомились со всей информацией на созданном портале, можно будет добиться значительного сокращения таких выездных встреч, т.к. некоторые вопросы больше не будут нуждаться в дополнительном пояснении.

Стоит также отметить, что проще и эффективнее обучать того человека, который обладает базовыми знаниями. Сотрудники изучат все созданные для них обучающие материалы и к моменту встречи с тренером накопят определенное количество вопросов. После необходимых разъяснений, работники несомненно глубже поймут то, что от них требуется. Ведь если проводить тренинги без предварительной подготовки слушателей, «на сырую аудиторию», то они будут иметь характер скорее лекции. В представленной же модели выездные встречи будут обладать большей динамикой, появится возможность обратной связи, слушателям станет проще воспринимать доносимую до них информацию. Благодаря дистанционной предварительной подготовке работников материал будет усваиваться гораздо эффективнее.

Однако для того, чтобы система заработала, нужно создать у работников достаточно сильную мотивацию к труду и изменениям. Обычное повышение в заработной плате не приведет к намеченному результату, т.к. в конечном итоге у каждого сотрудника должна сформироваться идея о том, что внедренная система поведения является единственно возможной и правильной для такой крупной и успешной организации; новая концепция - обычная и естественная модель поведения, без нее просто нельзя. Перед банком стоит задача создать абсолютно новую корпоративную философию. Можно также проводить политику продвижения по карьерной лестнице всех отличившихся. Конечно, все сотрудники, проявившие себя с наилучшей стороны, заслуживают поощрения, но ведь всех повысить невозможно.

Нужен иной подход.

Заметим, что в такой крупной и современной организации, как Сбербанк постоянно создаются новые проекты. А для их воплощения нужны люди, заинтересованные в их успешной реализации. Предлагается создать базу данных тех сотрудников, которые активно способствовали внедрению системы новшеств. А затем уже из этого числа людей формировать рабочие группы (естественно добровольные), которые будут разрабатывать новые проекты и участвовать в работе над ними. Наконец наиболее достойных (коих будет уже значительно меньше) поощрять всяческими бонусами, которыми располагает руководство.

При таком подходе, во-первых, правление банка получит доступ к самым лучшим работникам, которые способны и готовы действовать; во-вторых, каждый сотрудник банка осознает, что своим собственным трудом можно при желании очень многого добиться, т.к. руководство создало для этого все необходимые условия; в-третьих, люди увидят, что следуя новой системе, можно значительно продвинуться по карьерной лестнице. Действительно, когда человек воочию узрит, что его коллега, еще только вчера работавший с ним за соседним столом, проявляет себя, старается и получает за это поощрения от начальства, то у него появится желание самому активно участвовать в работе компании.

Представленное решение позволит не только внедрить систему новшеств с максимальной эффективностью, за минимальные сроки, но и создаст мотивацию у сотрудников к работе и совершенствованию. Разработанная модель также отлично вписывается в рамки уже реализуемой и описанной в условии кейса стратегии банка.

Ситуация у господина Валентина Морозова двусмысленная, с одной стороны, умение убеждать людей является огромным преимуществом в бизнесе, с другой, учеба важная составляющая профессионального роста, имея в виду, что теоретические знания играют важную роль в профессиональной деятельности.

Первым делом я абсолютно уверен, что человек независимо от того, кем он является, какой социальный статус у него, и какую профессиональную должность занимает, человеку следует всегда учиться. А банковским служащим в особенности следует непрерывно совершенствовать свою квалификацию, обучаясь на курсах повышения квалификации или других программах.

В нашем случае, на мой взгляд, нельзя сказать, однозначно, что именно лучше сила убеждения или лекции и семинары. Я бы сказал, что сочетание умения убеждать с учебой на лекциях и семинарах дадут лучший результат. В обоих случаях придется учиться, так как не все люди имеют способность убеждать людей, но каждый человек при прочих равных условиях способен к учебе, т.е. к приобретению знаний.

Умение убеждать людей эта важная черта лидера, а лидерам я считаю, что можно стать. Я уверен, что если у человека есть истинное желание к чему-то и он стремиться добиться поставленной цели при прочих равных условиях он может добиться цели. Мастерство истинного лидера заключается в том, что лидер может убеждать людей и вести их за собой, а порой сами люди следуют за лидером.

В процессе деятельности бизнеса в нашем случае банка возникают разные периоды роста и падения, и в зависимости от этих событий бизнесу придется приспосабливаться к новым реалиям, а так как бизнес без людей не может существовать, соответственно основная идея заключается в том, чтобы человек быстро реагировал к изменениям. Рассмотрим, как важно сочетание умения убеждать людей и учебы на семинарах и лекциях. Как мы знаем, когда возникает кризис будущее деятельности банка неизвестно, а в условиях неопределенности возникает паника и волнения среди простых служащих. Неопределенность будущего и грядущие изменения сбивает с толку сотрудников банка, что приводит к снижению эффективности деятельности сотрудников. Вот именно в таких случаях нужны лидеры, которые готовы брать ответственности в свои руки и направить людей по нужному курсу. Надо уметь убеждать людей быть готовым к неопределенности и принимать изменения, а лучше всего это доказывается собственным примером. На собственном примере лидер должен показать, что надо воспринимать текущие изменения и учитывая их двигаться вперед. Для того чтобы сотрудники банка прислушались к словам Валентина, ему следует на собственном примере показать служащим, что изменения необходимы и учеба непрерывная часть профессиональной деятельности. Людей легче убеждать тогда, когда они видят твои поступки, действия и главное результаты к которым ты их призываешь. Если Валентин как лидер на собственном примере покажет сотрудникам, как стоит воспринимать новое и перемены, полагаю, что особых усердий для убеждения и больше не требуются.

Что касается учебы на лекциях и курсах это важный элемент профессионального роста, недаром люди тратят несколько сот тысяче долларов и куче нервов, чтобы учится на курсах MBA западных бизнес школ или на получения профессиональных сертификатов CFA, CPA и ACCA. Вообще я полагаю, что на базе каждой коммерческой организации должны быть курсы повышения квалификации или организации должны сотрудничать с ВУЗами или бизнес школами.

Для того чтобы сотрудники банка адекватно воспринимали призывы Валентина к учебе, ему следует самому записаться и ходить на некоторые курсы, чтобы сгладить неравенства в команде. Валентину как лидеру следует донести до сотрудников, что перемены в бизнесе и жизни неминуемы, и серьезных результатов можно добиться, только будучи адекватно восприимчивым, к изменениям. А адекватно воспринимать перемены можно тогда, когда человек выходить за пределами своей «зоны комфорта» и начнет учиться и приобретенные знания применяет на практике.

В итоге, резюмируя можно сказать, что Валентин может добиться наилучшему результату, комбинируя силу убеждения с учебой сотрудников на курсах и семинарах. Способность убеждать людей эта важнейшая способность лидера, если у Валентина не развита эта способность, то он может личным примером показать и доказать сотрудниками необходимость тех или иных процессов или перемен. Учеба сотрудников на лекциях и семинарах по повышению квалификации ни в коем случае нельзя игнорировать, без профессионального совершенствования сотрудники просто будут деградировать, что приводит к неэффективности деятельности, которая в свою очередь приводит к падению эффективности и рентабельности деятельности банка. Способность адекватно воспринимать перемены и приспособиться к новым условиям залог успеха в долгосрочной перспективе.

Сбербанк - крупнейшая современная организация в России. Ссылаясь на миссию и стратегию развития банка до 2014 года, можно сделать вывод о том, что Сбербанк ставит ясные, амбициозные, и в то же время достижимые цели. Именно поэтому менеджмент банка сталкивается с теми проблемами, которые еще неизвестны другим российским организациям. Одна из этих проблем описана в кейсе «Эффект затухания волны».

В данном кейсе четко выделена цель на ближайшие 3 года: стать лучшим российским полноценным коммерческим банком с высоким уровнем сервиса во всех региональных подразделениях.

Для достижения этой цели необходимо сплочение всех работников банка и осознание ими важности и личной ответственности за ее реализацию.

С одной стороны, разделившиеся мнения коллектива о способах осуществления гениального прорыва не располагают к формированию общего единственно верного пути к успеху, что обозначается, как проблема в кейсе. Но с другой стороны, именно учет мнений представителей всех сфер деятельности банка может привести к победе. Также можно утверждать о серьезном и заинтересованном подходе к своей работе сотрудников банка, если каждый задумывается о том, как увеличить эффективность собственного подразделения и организации в целом.

Предположим, принята конкретная новая модель бизнеса, учтены все существенные недостатки и положено начало будущим преобразованиям в банке. В итоге возникает проблема, как воплотить в жизнь в неискаженном виде изменения, затрагивающие до 20 тысяч розничных точек, т.е. до более 250 тысяч сотрудников.

Прежде всего, надо продумать схему передачи решений. Она может быть следующей. После того, как на совете директоров принимается окончательное решение, оно доводится до работников каждого отдела Московского филиала. Каждый работник может высказать свое мнение и повлиять на изменения и доработку принятых решений. Параллельно с этим на корпоративном внутреннем форуме информация об изменениях должна появиться в полном объеме и как можно скорее. Сотрудники должны иметь возможность общаться, выяснять непонятные им моменты, обмениваться опытом внедрения.

Эту единую информационную систему необходимо сделать доступной и для всех региональных представителей. Теперь подробнее о них. Я считаю, что для внедрения решений в территориальные банки, необходимо пригласить в Москву по одному представителю от каждого из 17 банков. На совещании объявить утвержденные решения и описать желаемые результаты после их воплощения. Важно, чтобы презентация проводилась теми работниками, которые непосредственно участвовали в разработке решений и которые умеют передать психологический настрой аудитории. Далее дать время всем представителям подумать над тем, какие сложности, скорее всего, возникнут при реализации. Потом обсудить с каждым представителем предполагаемые проблемы и составить рекомендации для каждого из территориальных банков. После этого на общем собрании, которое будет проводиться представителем из Москвы вместе с уже обученным представителем, решения передаются главам всех подразделений каждого территориального банка. Также на ведущих презентацию ляжет ответственность за создание соревновательного духа между подразделениями за лучшие результаты по внедрению. Чтобы сравнивать эти результаты, необходимо выработать понятную систему оценки эффективности внедрений.

Далее главы подразделений принимают решения о том, какие работники и в каком объеме будут ответственны за внедрение нововведений уже непосредственно на местах. При численности подразделения в 40 человек ответственными должно быть 2-3 сотрудника, которых необходимо обучать на тренингах вместе с работниками других подразделений в группах по 25 человек. Т.о., всего будет проведено (2,5*(250000/40))/25=625 тренингов. Где 2,5 - это средняя величина количества сотрудников от каждого подразделения, которые будут посещать тренинги, 25 - количество человек в обучаемой группе, 250000 - численность всех сотрудников Сбербанка, 40 - кол-во сотрудников в одном подразделении (эта цифра может использоваться в расчетах с условием, что существуют такие подразделения, в которых работают только операционисты и управление ими осуществляется более крупным подразделениям); в противном случае, 250000/40 следует заменить на 20000 (официальное число подразделений), т.о. число необходимых тренингов будет равно 2000).

Менеджерам необходимо высчитать все расходы на проведение таких тренингов профессиональными тренерами или хорошо зарекомендовавшими себя талантами из Сбербанка (при условии, что их интересует этот род деятельности, и они умеют обучать).

При доведении информации до сотрудников важно мотивировать каждого обучаемого понимать и принимать новые идеи, чтобы впоследствии они смогли передать эти решения и рекомендации другим работникам, с которыми вместе они будут достигать поставленных целей. На тренингах каждый должен понимать, какую роль играет именно его вклад в реализацию принятых решений.

Есть такая старая притча, подтверждающая важность правильно поставленных задач и отношения к выполняемым действиям.

«Идет путник, навстречу ему некто несет огромный камень. За ним второй, третий.
- Что ты делаешь? - спросил путник у первого.
- Тащу камень, - вытирая пот, ответил тот.
- Что ты делаешь? - спросил у второго.
- Выполняю свою работу.
- А ты что делаешь? - задал он вопрос третьему, который нес свою ношу играючи.
- А я строю самый прекрасный в мире Храм, - ответил тот и легко понес камень дальше». Все мы любим строить Великое, но не особо любим «просто выполнять работу» и уж тем более - бессмысленно «таскать камни».

Каждый сотрудник должен видеть планируемые изменения в позитивном свете. Если этого не происходит - что обязательно надо выявлять с помощью обратной связи - то следует обсуждать замечания недовольных работников на регулярных собраниях.

Контроль должен осуществляться систематически и в установленном порядке. Все указания должны быть четкими и иметь единственный способ трактования.

Еще раз замечу, что необходимо постоянное поддержание общения всех филиалов между собой с помощью корпоративной информационной системы. Возможно дистанционное обучение для сокращения издержек на тренинги. Главное, создать такую атмосферу, чтобы все сотрудники воспринимали всю сеть филиалов Сбербанка, как единый организм, который только сплочением и мобилизацией всех доступных средств, может меняться и расти.

Важно, чтобы удачно реализованные модели бизнеса делали жизнь потребителей более комфортной и успешной. Насколько стремительно и благополучно будет развиваться Сбербанк для России важно еще и потому, что этот банк представляет нашу страну на международной арене.

Чтобы «довести» уровень обслуживания в Сбербанке до уровня обслуживания в коммерческом банке необходимо действовать комплексно.

Я думаю, в первую очередь стоит сделать ставку, на переобучение сотрудников, ввести для них систему повышения квалификации, тренингов. Требовать от них оперативного и качественного обслуживания клиентов. Учить их этике поведения не только с посетителями, но и друг с другом (даже 3-х дневно не работающий банкомат так не угнетает, как постоянно недовольные работницы, повышающие голос на посетителей и на своих коллег в присутствии посетителей). Также необходимо ввести и дресс-код (по крайней мере, я считаю недопустимым появление перед клиентами в неопрятном виде и обязательно запомню, что кассирша выглядела, как «бомж» с вокзала, а вот опрятный и ухоженный вид сотрудниц прививает доверие к банку и на подсознательном уровне воспринимается как должное, я же в банк пришла, а не закусочную... Представьте себе, Вы приходите в банк, спрашиваете про разрекламированный новый продукт (ну, например кредит), к Вам выплывает дама в джинсах, кедах, в растянутом свитере 10-ти летней давности и в хамоватой форме рассказывает про данный продукт, с неохотой отвечая на Ваши вопросы. Лично я выберу другой банк, пусть и с не такими выгодными условиями кредитования. Поэтому вопрос о переобучении сотрудников считаю первостепенным.

Параллельно с этим начать внедрять усовершенствованную IT-платформу.
Далее, упразднить очереди.
Оборудовать каждый филиал банкоматами. И не один на каждый филиал, а там где необходимо и 2, и 3.

Я думаю, любой уважающий себя менеджер филиала знает, когда основной наплыв клиентов. В эти моменты открыть максимальное количество касс. А так же можно было бы ввести дополнительные часы работы в дни получения пенсий и обслуживать только пенсионеров, чтобы в обычные дни их было меньше. Таким образом, посетители начнут привыкать, что Сбербанк - это не хождение по мукам и не бесконечное стояние в очередях. Далее разработка привлекательных услуг и кредитных предложений (например, я думаю, с внедрением новых IT-технологий станет, наконец, возможным рассматривать кредитные заявки в максимально быстрые сроки, а не в течении 2-х и более недель) наряду со всем вышеперечисленным позволит полностью изменить отношение к Сбербанку со стороны клиентов в лучшую сторону.

Понятно, что требуя от сотрудников соответствовать уровню зарубежных банков, надо немало также дать взамен: обеспечить действительно достойной и привлекательной зарплатой, наряду с теми же зарубежными банками! Т.е. необходимо их правильно мотивировать. Ввести новые системы нематериальной мотивации, премий, поощрений.

Далее стоит вопрос контроля. Необходимо в каждом направлении назначить ответственных менеджеров. Поставить перед ними четкие цели, необходимо, чтобы каждый из них нес личную ответственность за их выполнение.

Например, очень действенной может быть система «Тайного посетителя», который оценивает и обслуживание, и качество знаний сотрудников, расспрашивая про ту или иную услугу. Что касается региональных офисов, то их так же тщательно необходимо контролировать из Москвы, например плановыми и внеплановыми (неожиданными для регионов) проверками.

Я считаю, что стратегия реорганизации региональных представительств Сбербанка и улучшения качества предоставляемых ими услуг, выбранная Валентином, пожалуй, является единственно верной. Однако первая и самая главная проблема, с которой он столкнется в процессе ее реализации - инертность работников и нежелание что-либо менять. Скорее всего, в каждом из 20 000 отделений уже есть установившийся коллектив с установившимися (хорошими или плохими) порядками и правилами. И когда в этот годами обкатанный механизм будут инжектированы два новых сотрудника со своими новыми устоями, велика вероятность, что остальные сотрудники не просто не будут следовать их примеру, но и воспримут выскочек-новичков в штыки. Новые экспериментальные отделения создавались с нуля, изначально были нацелены на новые принципы оказания услуг клиентам. Отсюда и феноменальный достигнутый результат. Перестроить же установившийся коллектив подчас сложнее, чем создать новый. Очевидно, что никто не предлагает набирать во все отделения новый штат. Требуется что-то, что помогло бы уже имеющимся работникам перейти на новый уровень. В подавляющем большинстве российских организаций принципы подчинения носят явно выраженный вертикальный характер со строгой иерархией и субординацией (так называемый азиатский тип управления). Я считаю, что ключевым звеном во внедрении новых принципов в старый коллектив является именно качественно иное руководство на местах. Это и стало бы тем самым «усилителем телефонного сигнала» из Москвы в регионы. Конечно, нет возможности сменить всех руководителей. Да это опять же и не требуется. Но несложно провести тренинги для менеджмента, разъяснив новые цели и задачи и возможные способы их решения. Для дальнейшего контроля и помощи в освоении новых концепций достаточно одного проверенного человека в управлении каждым представительством, который бы помогал внедрить на новое место опыт уже имеющихся отделений «нового формата» и отчитывался о результатах перед центром.

Что касается «силы убеждения», то в ее эффективности есть сомнения. Тем более, как уже говорилось, сломать устоявшиеся порядки не всегда просто. Наилучшим вариантом «убеждения» я считаю открытую и продуманную систему мотивации сотрудников. Бонусы, премии, любые другие приятные мелочи. Главное, успешное освоение новых правил каждым сотрудником всегда должно быть отмечено. Пусть даже просто в устной форме, если это какая-то мелочь, но человек должен видеть, что он старается не просто так. Конечно, это огромная ответственность, ложащаяся на плечи начальника, но по-другому переломить ситуацию вряд ли возможно. Таким образом, мы будем иметь как пример для подражания (те самые зарекомендовавшие себя люди, которых Валентин решил посылать «в массы»), так и смысл подражать сему примеру. А когда к новым правилам привыкнет значительная часть коллектива, то даже самые инертные сотрудники волей-неволей задумаются, что, может, и правда стоит что-то изменить и не так уж это и плохо.

Если говорить о разгоревшемся между менеджерами споре о том, что нужно менять в первую очередь, материальное оснащение, внешность работников или список предлагаемых продуктов и услуг, то мое мнение таково, что, к примеру, банкоматы в регионах и в Москве принципиально не отличаются. А если банкомат не работает в течение месяца, то проблема не в том, что он стоит в Уфе, а не в Москве, а в том, что его обслуживают (читай должны обслуживать) вполне конкретные люди. То же самое и с внешним видом сотрудников. Конечно, не стоит впадать в крайности, деловой стиль в одежде и опрятность во внешности обязательны, однако введение принудительного маникюра для операционисток количество клиентов не повысит точно. Важнее не внешность работников, а то, как они выполняют свои обязанности. Что касается новых услуг, то потенциальный клиент, заинтересованный каким-то новым продуктом, при отсутствии должного уровня сервиса, скорее всего, развернется и уйдет в другой банк. Может быть, там предложения будут чуть менее выгодными, но людям часто важнее чувствовать заботу и уважение, чем иметь на полпроцента годовых больше. Новые предложения нужны, чтобы привлечь клиента. А чтобы его удержать, нужно дать ему уверенность в профессионализме и высоком качестве.

Таким образом, ставку в реализации этого плана следует делать на повышение ответственности каждого сотрудника, от операционистки до начальника отделения. Каждый должен понимать, что качество его работы имеет смысл. И каждый должен иметь смысл делать работу качественно.

И когда всех клиентов будут обслуживать быстро и с улыбкой, они действительно будут удивлены тем, что это Сбербанк. И будут приходить снова и снова. И не только тогда, когда у них нет другой альтернативы.

В кейсе сформулирован вопрос: "На что Валентину делать ставку в будущем: на силу убеждения или заново учить сотрудников на лекциях и семинарах?"

Если не переформулировать вопрос, то я бы ответил «На собственную вовлеченность Валентина в процесс изменений вместе со всей управленческой командой, понимание процесса изменений на организационном и индивидуальном уровне, тщательное планирование трехлетней программы изменений и контроль ее исполнения».

Но, по-моему, сам вопрос кейса сформулирован неверно, по двум причинам:
1) Не формализована бизнес процедура "Делать ставку".
2) Оба из предложенных инструмента воздействия на организацию необходимы, но не достаточны.

Каков вопрос, таков и ответ, а потому позволю себе переформулировать задачу:
- Какие существуют лучшие практики организационных изменений в крупных банках?
- Как их применить в приведенном случае Сбербанка РФ?

Для решения нужно понимать, какова же собственно задача Валентина. Согласно приведенного текста, могу предположить:
- За три года сделать из Сбербанка «полноценный коммерческий банк» во всех 17 территорий и 20 тыс. отделений, с постоянным минимальным уровнем сервиса клиентов.

Необходимо формализовать, что такое «полноценный коммерческий банк», чтобы составить программу изменений.

Предположу, что полноценный коммерческий банк, это как минимум:
- Банковские продукты и услуги (банковское обслуживание, кредиты и депозиты по рыночным ставкам),
- Сеть отделений (местоположение, здание, оснащение, персонал фронт-офиса),
- ИТ-системы,
- Имидж (визуальный образ в головах потребителей).

То, что в тексте упоминается создание 51 образцовых отделений (3 х 17 = 51), дает основание предположить, что Валентин сфокусировался на изменении лишь второго и четвертого аспекта.

Изменение первого и третьего аспекта можно синхронизировать со вторым и четвертым.

При этом Сбербанк мог бы предлагать разные продукты и ставки в разных регионах, в зависимости от уровня их деловой активности и среднего уровня дохода.

Но самое главное упущение, по-моему, состоит в том, что Валентин обращается за моделью изменений внутрь банка, в то время, как стоило бы ее искать на успешных примерах СНАРУЖИ.

На Западе хорошо разработаны теории организационных изменений Change Management.

Они состоят из индивидуальных изменений (в сознании отдельного рядового работника) и собственно организационных (комплексного плана изменений бизнес-процессов).

Самая простая модель Курта Левина рассматривает изменения поведения индивидуума в трех стадиях: Разморозка - Изменение - Заморозка.

В модели Кублера-Росса рассматриваются переживания индивидуума. Было обнаружено, что организационные изменения переживаются так же сильно, как и разрыв с любимым человеком.

Модель PCI (People Centered Implementation - Внедрение Ориентированное на Человека) описывает шесть критических факторов успеха организационных изменений:
1. Разделяемое всеми сотрудниками видение необходимости изменений.
2. Эффективное лидерство процесса изменений.
3. Запланированное активное вовлечение сотрудников в процесс изменений.
4. Приверженные локальные сторонники - на уровне среднего и линейного менеджмента.
5. Развитие сильной приверженности и закрепление индивидуального поведения у работников фронт-офиса.
6. Поддержка индивидуального поведения сотрудников в процессе переобучения.

Это все на индивидуальном уровне. На организационном же уровне процесс организационных изменений включает следующие аспекты:
- Разработка стратегии изменений (оценка готовности к изменениям),
- Вовлечение высшего менеджмента, как лидеров изменений,
- Распространение осознания необходимости изменений (коммуникация),
- Развитие навыков и знаний для поддержки изменений (обучение и тренинги),
- Помощь работникам в прохождении процесса изменений (коучинг работников со стороны начальства),
- Методы для закрепления достигнутых изменений (системы измерений, мотивации и закрепления).

Распространение лучших практик из 51 образцового офиса во все остальные 19 949 отделений, можно сравнить с объединением двух разных банков с разными организационными культурами, а потому лучшие практики организационных изменений также можно искать на Западе в практиках слияний и поглащений, а именно пост-интеграционных изменениях (post-merger integration).

Тимоти Гэлпин и Марк Херндон в своей книге «Полное руководство по слияниям и поглощениям» (The Complete Guide to Mergers and Acquisitions, by Timothy Galpin and Mark Herndon) пишут о том, что широко известно, что должно сопутствовать процессу изменений (после слияния двух компаний) для его успеха, но мало кто знает, как этого добиться.

В свою очередь Тимоти Гэлпин и Марк Херндон пишут о двух критических параметрах успешного процесса изменений:
1 - Ориентация на процесс, а не на события, вместо того, чтобы воспринимать интеграцию, как отдельные события, которые нужно организовать и провести, следует понимать, что это взаимозависимые серии процессов. Например, организации умеют провести первый день объявления о запуске процесса изменений, но вслед за этим часто следует долгий период «тишины» в коммуникациях.
2 - Параллельные процессы, вместо последовательных - изменения не может быть успешно завершено исключительно линейным или последовательным процессом. Казалось бы логичные, методичные шаги могут повлечь за собой задержки и неопределенность если руководство станет требовать, чтобы конкретный шаг интеграции был завершен на 100% прежде чем преступать к следующему. Такие действия непрактичны, потому что во время процесса изменений на самом деле все происходит эволюционно.

ВЫВОДЫ
Как минимум первый год из трехлетнего периода изменений Валентин должен быть полностью сфокусирован на процессе изменений, пусть и в ущерб прочим задачам топ-менеджера. В созданных 51 образцовых отделениях следует провести экскурсии высшего руководства каждого из 17 регионов, после получения их поддержки и составления плана изменений, должна быть набрана команда хед-коучей (тренеров-тренеров), которые по общей методике будут готовить тренеров на «фабриках тренеров» в каждом из 17 регионов.

Обучение должно вестись, как пусковыми и промежуточными тренингами, так и поддержкой сотрудников на рабочем месте.

Мне представляется, что в каждом конкретном отделении обучение должны сопровождать тройки «бригад обучения»: руководитель отделения - командированный специалист - тренер.

Оценим реалистичность исполнения сроков программы изменений за три года.

В своих расчетах длительности программы изменений я исходил из того, что тренеров в макрорегионах будет найти проще, чем подготовить своих сотрудников для командировок.

В начале у нас есть лишь 102 специалиста для командировок (по 2 из каждого модернизированного филиала). Пусть они будут работать по месяцу в одном модернизируемом филиале, для передачи навыков, и в следующем месяце переходят в следующий филиал. Через три месяца (на четвертый месяц с момента запуска программы переобучения) мы можем взять по 1 специалисту, из лучше всех освоивших новые бизнес-процессы в модернизированном филиале, для увеличения «армии командированных» и тогда она вырастет до 204 специалистов. Через месяц уже до 306 и т.д. При этом эта армия, каждый месяц будет передвигаться в еще не модернизированные филиалы. Число тренеров, сопровождающих процесс изменений, также можно постепенно наращивать с помощью «фабрики тренеров».

Согласно моим расчетам, по такой схеме мы сможем охватить все 20 000 отделений «бригадами обучения» к концу второго года, что позволяет в третьем году завершить обучение и провести всеобщую аттестацию в середине третьего года. После которой можно провести масштабную рекламную кампанию в СМИ (ребрэндинг).

План Валентина выглядит реалистично. Пожелаем ему удачи!

Кейс «Эффект затухания волны» Или «1096 дней до Сбербанка Нового формата».

Задача: построить за три года из «старого» Сбербанка полноценный коммерческий банк с равным сервисом как в центре России, так и на периферии.
Взгляды сотрудников на решение задачи:
. Переоснащение IT-платформы
. Создание новых продуктов
. Внешний вид Трудность (проблемой это нельзя назвать) - искажение и дробление УР.
Модель SMART (до 2014)
в масштабе
A(есть)
- Дочерние банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине
- Инвестиционная привлекательность
- Акции Сбербанка котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС
- 35 % акций немецкой компании Опель
- 79 региональных банков реорганизованы в 17 территориальных банков
- Три точки «Нового формата» в территориальном банке

B(надо достигнуть)
- Создание дочерней структуры на территории Республики Беларусь
- Долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5%
- Выход на рынки Китая и Индии
- Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности
- Сбербанк «Нового формата» по всей стране (до 2012 года)

Мелкие трудности:
- Сложные, запутанные и чрезвычайно длительные процедуры.
- Некомпетентность сотрудников, занятых в работе с клиентами.
- Многочасовые очереди в офисах банка
- Неудобный для клиентов режим работы отделений

Вопрос: на что делать ставку Валентину в будущем: на силу убеждения или обучение персонала"?

Решение: Проведение преобразований в любой организации является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление со стороны персонала.

Среди существующих моделей одной из наиболее популярных является модель И.Ансоффа, который выделяет Принудительный метод управления изменениями и преодолением сопротивления персонала. Метод предусматривает использование силы властных полномочий для преодоления сопротивления. Использовать его можно только в условиях строгого дефицита времени, что подходит для нашей ситуации. Время ограниченно-3 года (1096 дн.). Применение авторитарного стиля управления требует сложившаяся ситуация. Этот стиль обеспечит четкость и оперативность управления филиалами и отделениями Сбербанка.

Следует
. внести поправки в Регламент (например: касающиеся процедуры кредитования частных клиентов(одни сутки)).
. Автоматизировать по max все операции.
. Свести на min неполадки (долгая загрузка данных в системе Город, обновления по платежам).
. Контроль за выполнением нововведений (Обмен работниками, занимающимися в этой сфере между 17 территориальными банками по круговой схеме).
. И непосредственное обучение. Выделять для работников оплачиваемый день, чтобы они успевали адаптироваться и прослеживать все изменения в организации.

Сила убеждения будет результативна, если замотивировать сотрудников тщательно продуманной системой материального вознаграждения за работу в новых условиях, так сотрудники сами начнут изучать Регламент и другие правовые документы.

На мой взгляд, Валентин пока не решил главную задачу - приоритет развития банка. То есть понятно, что руководство хочет видеть банк как 1)самый современный (по оснащению) 2)предоставляющий широкий перечень услуг, 3)клиенториентированный и т.д. Но невозможно объять необъятное, а точнее быть самым-самым сразу, осуществить этот «гениальный прорыв»: это как минимум параллельный забег на различные дистанции с разным стартом и, соответственно, финишной лентой. Даже этот небольшой «мозговой штурм», который был проведен с утра в понедельник, показал как по-разному видят сотрудники развитие (стартовые условия) для банка, да и «финишная лента» (результат масштабных преобразований) также, думаю, видится большинству где-то очень далеко и не совсем понятно. Но даже эти, казалось бы, такие разные мнения сотрудников показывают ту высокую планку, ту вершину горы, которую руководство поставило перед сотрудниками, и с каким трудом этот пик будет сложно преодолеть.

Три мнения: технологическое оснащение, качество персонала и новые продукты. Безусловно, для любого современного банка это непременный атрибут не только создания, но и долгосрочного развития банка в будущем. Почему? Потому что есть такие банки как Сбербанк, а также другие государственные банки. У этих новых банков нет государственной поддержки, а только акционеры, у них нет большого количества клиентов, поэтому они дорожат каждым клиентом, у них нет тысяч отделений по всей стране, а только несколько десятков, максимум сотен, и только в крупных городах и райцентрах. Сбербанк же, в свою очередь, имеет государство в лице основного акционера, несколько миллионов клиентов и тысячи отделений по всей стране.

В этом и заключается вся сложность и масштабность задачи реформирования, которая, на мой взгляд, накладывается на тяжелое советское наследие банка. Ольга, финансист еще советской эпохи, как раз и выражает это «наследие». Технологическую оснащенность и инновационность продуктов можно последовательно развивать и усовершенствовать, закладывая в статью бюджета банка серьезные суммы, но эти средства быстро окупятся (в том числе за счет списаний по амортизации и расходам будущих периодов). Преодолеть и изменить менталитет персонала намного сложнее, эта статья расходов на развитие персонала может ежегодно увеличиваться, а эффект, возможно, будет минимальным. С этим сталкиваются не только банки, но и другие предприятия, построенные еще в советское время, которые в 90-е гг. сменили название (стали ООО или ОАО), входят в холдинг или другую вертикально-интегрированную структуру, но стиля и качества работы не изменили. А зачем? - спросят они, - наша продукция (услуга) и так пользуется спросом, потому что цена на нее ниже, чем у иностранных аналогов, продаем (предоставляем услугу) только мы, потому что государство ограничило конкуренцию в этой сфере (аффилированость с властью, запрет на работу иностранных компаний и т.д.) В итоге мнение: «А ты помнишь, хотя бы как выглядела операционистка или во что была одета?» - является преобладающим в таких компаниях. Да, я могу не помнить, как выглядела операционистка, но это значит, что она выглядела Х-О-Р-О-Ш-О (без кругов под глазами, не в растянутой кофте и т.п.), обслужила меня вежливо и сделала так, чтобы я захотел и в следующий раз придти в это отделение банка. К сожалению, у нас очень часто как раз наоборот: незаменимых у нас нет, и держать мы никого силой не будем. Это я не про грубый и невежливый персонал, который хотят уволить, а про отношение персонала (!!!) к клиентам! Вот как раз изменить это отношение является самым сложным. Это невозможно сделать, издав одно (или сотню) распоряжений, отправив весь персонал на недельные (месячные) курсы и т.д. Это должна быть планомерная, кропотливая работа, которая шаг за шагом, шажочек за шажочком должна менять менталитет персонала и искоренять «советский» дух из отношений клиент-сотрудник. Я это говорю не как идеалист-теоретик, а как в какой-то мере практик-материалист: я занимаюсь в свободное время mystery shopping, и могу с большой уверенностью сказать, насколько низок уровень обслуживания в наших магазинах, салонах сотовой связи, отделениях банков и др. Сколько потенциальных клиентов и покупателей некомпетентный и неквалифицированный персонал «теряет» ежедневно, потому что не соблюдает даже принятых стандартов и правил поведения в компании (начиная от элементарного приветствия покупателя (клиента) и заканчивая выявлением его предпочтений), сколько потенциальных клиентов (покупателей) уходят к прямым конкурентам, не получив качественное обслуживание и сервис? Сравнивая, даже как происходит обслуживание в отдельном магазине или отделении банка, и какое оно должно быть по разработанным в компании стандартам, можно понять насколько мы в этой сфере отстаем от американских и европейских компаний. Это даже нельзя назвать чисто «советским наследием». Ведь в большинстве магазинов, банках работают молодые люди и девушки, которые и не знают, что такое очередь, советский продавец, да, наверное, даже как расшифровывается СССР. Но наши родители, бабушки и дедушки, настолько привыкли к хамству, полной бесправности и невозможности что-либо изменить, что это фаталистическое отношение, как мне кажется, передалось и следующим поколениям. Мы не хотим меняться сами и что-либо менять в других. Нам проще махнуть рукой, уйти не разобравшись, и не получив того зачем пришли. От этого грустно и страшно: страшно, в первую очередь, потому что я как экономист понимаю, что без изменения в этой сфере российским компаниям даже не стоит пытаться мечтать о международной экспансии. Даже на собственном российском рынке наши компании не смогли бы конкурировать на равных с международными компаниями, если бы не относительная закрытость российского рынка (в том числе и на законодательном уровне), ограничения конкуренции во многих отраслях экономики и слабая интегрированность российской экономики в мировую. На мой взгляд, если бы мы провели такой эксперимент, когда российскую компанию, предоставляющую, к примеру, финансовые услуги населению, перенести вместе с персоналом и помещениями куда-нибудь в Америку (где-нибудь на восточном побережье или в центр страны), дать ей столько же клиентов (только американских), сколько их было в России, и посмотреть, как будет развиваться фирма в новых условиях, но с тем же уровнем сервиса и отношением персонала, который сейчас есть у нее в российских офисах. Банкротство произойдет, думаю, не позднее одного года (а возможно, и полугода) - просто американские клиенты уйдут к конкурентам, поняв уровень сервиса и персонала компании!!! Поэтому Валентину, на мой взгляд, предстоит решить сложную задачу реформирования банка, но не выбор привлечение сторонних бизнес-тренеров или командировка «лучших» в отделения нового формата. Почему это не выбор? Почему нельзя после некоторых пилотных решений, выбрать тот, который будет работать и на Камчатке, и в небольшой дагестанской станице? Потому что основной целью реформирования являются люди, персонал банка. Потому что планы корпоративных преобразований очень часто проваливаются по вине человеческого фактора: непосредственные исполнители не могут или не хотят воплотить перемены в жизнь.

Поэтому чем более масштабные преобразования происходят, чем больше людей в нее вовлечено, тем более важным становится человеческий фактор. Недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию компании - нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала. Это можно сделать с помощью: а) разъяснения и убеждения будущих преобразований для персонала; б) широкомасштабной программы обучения; в) внедрение практики стажировки в отделениях нового формата, а также повышение роли руководителей в повседневной работе отделения банка; г) построение новой корпоративной культуры, которая бы отражала стремление банка к преобразованиям и изменения существующего порядка формирования команды.

Для успеха будущей реформы необходимо, чтобы люди понимали, для чего нужны преобразования, чего ждет от них руководство, и самое главное, были согласны с этими преобразованиями. Поэтому подготовка к будущим преобразованиям, разъяснение важности реформ и понимание каждым рядовым сотрудником сути реформирования является важным этапом, который может в будущем определить весь ход преобразований.

Чтобы сотрудники захотели работать по-новому и выполнять новые задачи, они должны понимать, что у них есть необходимые новые знания и навыки. Поэтому для успеха преобразований очень часто нужна широкомасштабная программа обучения, тогда люди смогут получить новые знания и освоить современные методики, получить знания из смежных отраслей и лучше понимать процессы.

Содержание программы обучения может различаться в зависимости от масштаба и характера преобразований, навыков сотрудников, размера и возможностей банка. Но очень важно увязать эти программы с реальными бизнес-задачами банка и найти правильную пропорцию теории и практики.

Безусловно, высока важность преобразований в рамках пилотных проектов (отделения нового формата), когда положительный результат определенных отделений банка сообщают остальным, и люди начинают воспринимать этот успех как пример для подражания. Поэтому практика делегирования отдельных сотрудников должна быть продолжена. В первую очередь речь идет о сотрудниках, которые пользуются авторитетом у сослуживцев. Роль руководителей в преобразованиях также довольно высока, и не должна символической. Часто руководители не отдают себе отчет в том, как их личный пример важен для людей, и порой эта недооценка собственной роли приводит к негативным результатам. Зачастую отношения между руководителями и сотрудниками можно сравнить с отношениями родителей и детей: дети подражают родителям, а сотрудники - руководителям только в том, что заслуживает их доверия и способствует, по их мнению, успеху компании. Руководителям важно всегда подавать пример правильного поведения рядовым сотрудникам. Они должны находить возможности повысить удовлетворенность клиентов и эффективность компании в целом, уметь учить подчиненных, поощрять развитие квалификации персонала, прежде всего - создавать атмосферу, в которой сотрудники смогут саморазвиваться. К сожалению, зачастую работа с рядовыми сотрудниками не приносит желаемых результатов, поскольку руководители, предоставленные сами себе, действуют так, как им удобнее.

Построение новой корпоративной культуры является важной задачей не только руководства, которая приняло решение о масштабных преобразованиях, но и рядовых сотрудников. Понимание и важность этой составляющей в реформировании банка будет определяющим моментом в развитии Сбербанка. Сотрудники должны увидеть, что изменение поведения, которого ждет от них руководство, поддерживается соответствующей корректировкой организационных норм. И хотя руководители владеют инструментами такой корректировки, они часто недооценивают их роль в преобразовании корпоративной культуры. Также, на мой взгляд, в будущем при построении должна усилиться роль кадровой службы, HR-ов и других специалистов по персоналу, которые уже на стадии приема новых сотрудников должны «отсеивать» сотрудников, для которых не приемлема корпоративная культура Сбербанка, отслеживать внутрикорпоративные преобразования, изменять существующее «положение дел», а не подстраивать разработанную концепцию корпоративной культуры банка под сложившуюся (иногда годами) структуру взаимоотношений между сотрудниками.

Работа по каждому из этих направлений может привести к изменению и обновлению корпоративной культуры Сбербанка, повышению общей эффективности планируемых преобразований. Но если довольствоваться лишь одной разработанной программой действий, не рассматривая все направления в целом, то эффект будет куда слабее ожидаемого. Более того, в этом случае велика вероятность, что через некоторое время все вернется на свои места и заглохнет даже уверенно начатая реформа.

Не совсем понятно, почему Валентин намерен сделать так, чтобы «сервис в Москве ничем не отличался от сервиса в Махачкале или Комсомольске-на-Амуре», когда он сам понимает, что «один и тот же подход, который идеально работает с одним человеком, никогда не сработает в общении с другим». Но речь он ведет о работниках Сбербанка, почему-то совершенно забывая о своих клиентах. Да, коллектив красиво обсуждает «нужды потребителя», сидя в московском офисе. Даже, если предположить, что высказанные мнения будут верны для столичных клиентов, это совершенно не означает, что подобным образом принимают решения и клиенты в регионах. Существует множество способов анализа потребностей репрезентативного потребителя в конкретном регионе, как-то наблюдение, опросы, проведение различных акций, пилотные программы и пр., почему бы не воспользоваться ими? Да, это дополнительная статья расходов, но данный шаг позволит избежать множества ошибок, облегчит процесс принятия решений по поводу дальнейших преобразований. Кроме того, изменения напрямую затрагивают интересы потребителей. По результатам пилотного проекта, было выявлено, что некоторые люди «даже не могли поверить, что они попали именно в Сбербанк». Хорошо ли это? Не факт. Что для одного хорошо, для другого вполне может оказаться плохим. И, если не разобраться, как подействуют те или иные преобразования на контактную аудиторию в определенных регионах, Сбербанк рискует потерять ряд клиентов.

Как я понимаю, в первую очередь Валентин заботится о том, чтобы сохранить централизованный подход к проведению различного рода реформ, чтобы во всех отделениях производились одинаковые изменения. В дальнейшем это упрощает взаимодействие между этими отделениями, но стоит ли оно того? Навязывая регионам реформы, которые с успехом «прижились» в совершенно других условиях, как географических, так и институциональных (Россия очень разнородная страна), Сбербанк тратит значительные средства на устранение привычек работников, на знакомство потребителя с новыми системами. Данные затраты неминуемы в период реформаций, но их можно сократить, если изменения будут более «подходящими» к среде, где функционирует то или иное подразделение банка.

На месте Валентина, я бы в корне пересмотрел его видение по поводу будущего Сбербанка. Если решение принимает не он, то следует попытаться повлиять на тех, кто принимает решения по данному вопросу. Во-первых, необходимо разделить реформы на те, которые затрагивают клиента и те, которые он даже не заметит.

Сначала разберемся с первыми. В условиях повышенной конкуренции, ставя вопрос о необходимости таких изменений, отталкиваться стоит от рынка, а не от внутренних инициатив. Первое, что следует предпринять - провести работу с потребителями, узнать их потребности, желания, мнения, взгляды. Вопросов о том, что для клиента «приоритетнее», - опрятный вид операционистов, или безукоризненно работающие банкоматы больше возникать не будет. После чего, имеет смысл разделить отделения банка по группам, в которых схожи взгляды клиентов. Далее, в каждой группе проводить свой набор реформ. Причем в отдельных случаях может вообще отпасть необходимость изменений и потребителей устраивает статус-кво. Это значительно снизит издержки на адаптацию, как потребителя, так и персонала к изменениям, ведь теперь к каждой группе людей свой подход, и изменения не навязываются, используется Pull подход, а не Push. Снижение издержек и повышение лояльности потребителя вполне могут превысить затраты на проведенное социальное исследование и разработку проектов для каждой категории отделений. Но главное не это, гораздо более важно то, что при таком раскладе Сбербанк становится реально, а не номинально ближе к клиенту и получает вполне ощутимое конкурентное преимущество. Единственная группа потребителей, которая может пострадать от такого шага -те, кто часто путешествует. Такие люди будут обращаться в отделения из разных категорий, поэтому им придется сталкиваться с различиями в них. Для данного клиента имеет смысл разработать специальный набор услуг, которые, кстати говоря, востребованы независимо от того, есть ли различия в отделениях разных регионов или их нет.

Что касается внутренних реформ, которые потребителя не затрагивают, их нужно действительно внедрять централизовано. Но это что касается внедрения, сам же проект внутренних реформ следует разрабатывать с учетом пожеланий и мнений персонала Сбербанка. Логика здесь та же, что и с клиентами: реформы должны помогать, а не мешать, увеличивать производительность, а не уменьшать ее. А кому, как ни самим работникам знать, что действительно им нужно, а что, только усложнит жизнь? Валентин разрывается между вариантами убеждения сотрудников и их обучением. Не обязательно ограничивать себя лишь этими двумя альтернативами, в частности, вариант обсуждения и привлечения сотрудников к созданию проекта и реализации реформ, которые будут непосредственно их касаться, выглядит как минимум не хуже варианта убеждения. Если рассматривать различия между целями и нуждами организации и аналогичными вопросами для работников, то можно с уверенностью сказать, что к задачам проведения изменений он не имеет никакого отношения. Синхронизация целей персонала и организации - задача в первую очередь HR-структур. Если Сбербанк не создал или не создаст в ближайшее время такую атмосферу, которая будет способствовать решению этого вопроса и повышать лояльность работников, то никакие реформы не помогут избежать «накопления ошибок». Вот тут может пригодиться обучение сотрудников, в том числе и корпоративной этике. А, когда такая атмосфера будет создана, с учетом того, что цели персонала и организации сблизятся, внутренние реформы будут приняты работниками гораздо более охотно. Проблема, стоящая перед Валентином, перестанет существовать.

К сожалению, процесс реформ уже пошел, «шестеренки задвигались», а обучение сотрудников профессиональной этике для «внутренних» реформ, так же, как и исследование потребителя для реформ «внешних» требует времени. Разрывать уже начавшийся процесс нецелесообразно - забывается опыт, теряется мобильность персонала и его лояльное отношение к изменениям. Что можно реально сделать в создавшейся ситуации? У Валентина имеется опыт проведения реформ в нескольких точках. Его можно использовать для определения тех частей реформы, которые непосредственно затрагивают потребителей и, следовательно, относятся к «внешним». Это позволит при исследовании мнения клиента узнать его отношение к конкретным пунктам проводимых реформ в различных регионах. Аналогичные действия касательно «внутренних» частей проводимого преобразования обозначат вектор общения с персоналом. Валентину следует продолжить внедрение реформ по установленному и обкатанному проекту, давая возможность и потребителям и персоналу высказывать свое мнение по поводу них. И мнением этим пренебрегать не стоит. Проводимые реформы не должны становится догмой, а их результаты оставаться неизменными на годы. После получение сигналов и обратной связи, следует разбить отделения Сбербанка по категориям и для каждой модифицировать проект изменений. Понимая это, персонал и потребители охотнее примут изменения, будут активнее пользоваться средствами обратной связи.

Для распространения опыта, накопленного в отделениях нового формата, на всю филиальную сеть Сбербанка, на мой взгляд, руководству стоит предпринять следующие шаги:
1. Регламентировать стандарты обслуживания в отделениях нового формата 2. Обучить сотрудников 3. Замотивировать сотрудников 4. Выстроить систему контроля

Прежде чем приступать к обучению всех филиалов, руководству стоит четко прописать на бумаге достигнутые стандарты обслуживания в офисах нового формата. Только ясно и четко регламентировав те или иные действия персонала при работе с клиентом, банк сможет привести всю систему работы к единому обновленному формату. Сотрудники, не привыкшие работать в обычном режиме, не смогут самостоятельно изменить уровень обслуживания клиентов. Убеждение на этом этапе не будет иметь ожидаемого эффекта. Только когда сотрудник будет иметь перед собой бумагу, на которой будут прописаны все его возможные и невозможные действия при обслуживании клиента, он сможет более ясно понимать поставленные перед ним цели.

Задачи с обучением руководство банка уже начало решать через привлечение внешних тренеров и собственных наиболее способных кадров. К этим, безусловно, эффективным методам обучения, можно добавит более прогрессивные методы дистанционного обучения, такие, как видео-тренинги и вебинары. Данные виды обучения будут менее затратными, чем привлечение бизнес-тренеров, а также более выгодными по срокам с помощью дистанционных средств обучения можно в короткие сроки охватить все отделения банка, включая самые удаленные, что при имеющейся широкой сети филиалов является одним из важных условий. Ответственность за обучение персонала следует возложить на руководителей отделений, предоставив им для этого все возможные материалы (видео-тренинги, возможность приглашения тренера, собственных сотрудников, теоретические материалы и т.п.) и всяческую поддержку.

Обучив персонал новым стандартам работы, сотрудников необходимо замотивировать. Сотрудники в каждом филиале должен понимать важность высокого уровня сервиса в своем отделении, и лично зависеть от его уровня. В том случае, если сотрудник будет мотивирован на то, чтобы клиенты более интенсивно пользовались услугами банка, его активность при работе с клиентом возрастет на порядок, а качество сервиса станет само-собой разумеющимся средством достижения поставленных целей. Премиальная часть заработной платы персонала фронт-офиса можно привязать к количественным показателям активности клиентов, которых они обслуживают. К примеру, поставить в зависимость от частоты / интенсивности использования услуг банка, а также привлечения в банк новых клиентов и средств.

В качестве системы контроля над исполнением установленных стандартов можно использовать как внутренние ресурсы (наставничество, контроль непосредственных руководителей), так и внешние ресурсы, одним из которых является зарекомендовавший свою эффективность метод Mystery Shopper. Введение данной системы оценки позволит поддерживать персонал «в тонусе». Сотрудники будут знать, что любой из приходящих в банк клиентов может быть «таинственным покупателем», который оценивает его действия. Результаты, получаемые в результате данного исследования можно использовать как в качестве поощрения сотрудников, так и наказания. Для большей эффективности исследование стоит проводить на регулярной основе (1 раз в квартал / полгода / год). Кроме того, с помощью данной методики оценки, руководство может устраивать внутрикорпоративные конкурсы из серии "Лучший сотрудник месяца", "Лучшее отделение года" и т.п., тем самым создавая конкуренцию между отделениями и отдельными сотрудниками.

Кроме того, для контроля над уровнем удовлетворенности клиентов, а также поддержания мотивации сотрудников, руководство может ввести систему сбора отзывов клиентов. Системы могут быть разнообразными, как в виде анкетирования, так и с использованием высокотехнологичных IT-решений с использованием портативных девайсов. Из самого простого, что можно сделать - ввести корзины для отзывов. После завершения работы с очередным клиентом, каждый сотрудник просит заполнить небольшую анкету, в которой клиент оценивает качество работы сотрудника. Среди вопросов могут быть такие, как "Оцените внимательность, вежливость, профессионализм сотрудника", "Как долго Вам пришлось ждать в очереди?", а также актуальный для всех организаций, связанных с сервисом, вопрос "Посоветуете ли Вы нас своим друзьям / знакомым?", который ко всему прочему поможет подсчитать показатель NPS (Net Promoter Score) для каждого города / региона. Анкеты клиент опускает в общую корзину для отзывов. По итогам дня / недели материалы изымаются руководством отделения. После обработки данных внешними подрядчиками или внутренним персоналом из бэкофиса, руководство отделения будет получать актуальную информацию по работе каждого сотрудника, что позволит принимать дальнейшие управленческие решения, касающейся сильных и слабых сторон уровня сервиса в отделении и удовлетворенности клиентов.

Таким образом, следуя данным общим принципам, руководство Сбербанка сможет найти пути для установления, а также поддержания уровня сервиса на должном уровне в течение длительного периода, тем самым усиливая волну, исходящую из центрального офиса до самого отдаленного отделения в Сибири.

Высшим руководством должна быть проведена работа по выявлению глубинных причин того, что у банка возникает потребность в столь радикальных изменениях. Важно не то, что снаружи, а то, что внутри. При возникновении тяжелой кризисной ситуации личностный рост необходим как никогда. Нельзя решать проблему, оставаясь на том же уровне сознания, на котором вы с ней столкнулись. Нужно перерасти её, вводить принципиально новые методы работы и подготовки сотрудников. Высшая ценность - самореализующаяся личность. В развитых компаниях как нигде более осознается потребность в таких людях.

Важно не то, как выглядит банк снаружи или изнутри, важны не методы и процессы в работе сотрудников, а понимание этими людьми смысла деятельности предприятия и своего собственного смысла. Если человек осознает близость смысловых установок компании своим собственным, и он станет прилагать все усилия для того, чтобы развиваться, то его развитие увлечет за собой компанию, в которой он работает.

Можно проследить, что на протяжении всей истории человечества происходили разного рода революции, затрагивавшие абсолютное большинство людей на планете: аграрная, индустриальная, информационная. Временной промежуток, проходящий до каждой следующей революции сокращался во много раз. Таким образом, мы все находимся на пороге нового этапа в развитии человеческой деятельности, когда революции начнут происходить в пределах жизненного цикла одного поколения. Этот этап можно охарактеризовать как эру "интеллектуальной деятельности", когда высочайшей ценностью становится реализация личности, а методом деятельности становится точное интуитивное определение направлений развития. Личностное лидерство в этих условиях приобретает невиданную ранее значимость. Возникает потребность в создании новой установки для осуществления деятельности. Старые методы не охватывают возникающие проблемы в полном объеме. Мы можем рассчитывать лишь на частичную компенсацию, но первопричины так и остаются неохваченными.

Больше нельзя полагаться на старые наработки и схемы ведения бизнеса. Надежность, показанная двадцать лет назад уже ничего не значит. Люди и процессы совсем другие.

Необходимо прояснить свои ожидания сотрудникам. Человек, который не понимает, чего в конечном итоге от него хотят добиться, вряд ли сам встанет на верный путь. Лучшим способом, на мой взгляд, было бы производить периодический обмен работниками между банками старого и нового образца. Таким образом, каждый сможет увидеть, как работает новая система и решить для себя, как интегрировать свою деятельность в непривычные схемы. Важно, чтобы доля людей "старой закалки" в новых отделениях оставалась небольшой. Желательно, чтобы они как можно реже пересекались в работе друг с другом. Это повысит эффективность обучения (подобная система действует в рамках программы обмена учащимися школ и студентами ВУЗов с целью повышения уровня владения тем или иным иностранным языком). Если сотрудник будет в полной мере осознавать неприменимость старых методов работы, то изменения в нем самом начнут происходить очень быстро. Таким образом, отпадает потребность в убеждении действовать по новому образцу! Все будет происходить само собой.

Для достижения большей эффективности этой программы необходимо ввести курс предподготовки. Он включит в себя одну-две лекции, которые помогут наилучшим образом организовать свое обучение. Лекции должны быть просто напоминанием и не должны нести тяжелой смысловой нагрузки. Примерное содержание курса:

1. "Наиболее значимые нововведения в истории Сбербанка и разъяснение причин проведения масштабных мероприятий по преобразованию деятельности". (Актуализация вопроса о развитии и изменении) 2. "Наблюдение, интерпретация и дуплицирование деятельности успешных работников как основа успеха" (С оговорками на невозможность "шаблонного" копирования и важность интерпретации в соответствие со своими возможностями и потребностями) 3. "Обоснование потребности в личностном росте сотрудников".

Таким образом, человек будет получать инструмент для осуществления эффективного обучения. Исключается боязнь нововведений (понимание того, что это естественный процесс, благодаря экскурсу в историю компании). Также разумный сотрудник будет выведен на новый уровень "мотивации" - осознание смысла своего существования и осуществление деятельности в соответствие со своей смысловой установкой.

Я считаю, что если цели этой программы будут правильно осознаны и реализованы одним сотрудником из десяти, то это, несомненно, окажет колоссальное положительное влияние на деятельность компании в масштабе полномочий этого сотрудника.

Очевидно, что в таком крупном банке как сбербанк сложно проводить реформы. Он, как государство, большой и бюрократичный, что, в общем, и создает проблемы, особенно когда реформы проводят сверху вниз, то есть от руководства и до низших управленческих слоев, которым иногда сложно понять замыслы старших начальников. Убедить каждого не получиться, просто физически времени не хватит, то есть изменениями нельзя управлять в ручном режиме (можно, но только в качестве эксперимента). Отсюда вывод, что нужно сделать так, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу, брали на себя ответственность за проводимую модернизацию. Таким образом, процесс будет происходить в автоматическом режиме. Как же заинтересовать сотрудников и сделать их активными участниками процесса?

Для начала хотелось бы сказать, что руководить всем процессом должен местный сотрудник, с одной стороны он лучше знает среду, в которой работает, с другой, ему легче общаться с сотрудниками, так как они уже знают его. Поэтому присылать незнакомых людей, пусть даже отлично зарекомендовавших себя, неоднозначная мера. Лучше выбрать наиболее отличившегося местного сотрудника, желательно молодого, так как они более склонны к изменениям, и отправить его на длительный тренинг. Возможно, что стоит создать базу данных, в которую каждый сотрудник мог бы прислать предложения по модернизации, того отделения, где он работает, разумеется, в рамках общего процесса и таким образом выбирать сотрудника для тренинга. Присланные предложения должна оценивать специальная комиссия. У сотрудников должны быть как материальные, так и моральные стимулы. Что касается материальных, то это понятно при достижении определенных результатов выплата бонусов. Однако для удовлетворения сотрудников требуется что-то большее, чем просто деньги. Для начала нужно отмечать успехи того или иного сотрудника, а лучше всей команды. Можно, например, устроить, соревнование между отделениями банка у кого эффективней, получается, проводить изменения. Должна быть четко определена система показателей, измеряющих эффективность процесса. Следует разделить все офисы на группы, так как не имеет смысла сравнивать офис в центре Москвы и в маленьком городке. Соревнование можно проводить в течение скажем года, вести статистику онлайн, чтобы все могли видеть результаты и по итогам объявлять победителя с различными призами, плюс скажем личное посещение и поздравление президентом той точки, команда которой отличилась (возможно, несколько победителей). Также можно расширить полномочия сотрудников и начальников на местах, это может быть рискованно, но с другой стороны будет больше способствовать раскрытию творческого потенциала. Это особенно актуально с учетом того, что банку необходимы серьезные изменения.

Оценивать все это должны в первую очередь клиенты, в итоге это все равно сказывается на финансовых результатах. В итоге Валентину не придется убеждать каждого начальника в необходимости модернизации, он будет сам достаточно мотивирован, в конце концов, у всех есть чувство тщеславия никто не хочет быть последним.

Последнее, что я хотел бы сказать процесс не может быть быстрым в силу объективных и субъективных причин, поэтому все должно быть постепенно с тщательным анализом каждого пройденного этапа

Проблема, описанная в статье, характерна для всех межрегиональных компаний, особенно для коммерческих, тем более в такой большой стране как Россия. Нередко от большой и солидной компании в регионе остается только одно название. Товары и услуги, предоставляемые филиалами, довольно сильно отличаются от товаров и услуг головной компании, и зачастую оставляют желать лучшего. Мне, как человеку, постоянно проживающему в периферии и часто бывающему в столице эта проблема не понаслышке известна.

Основная причина этого - слабая заинтересованность и слабый контроль руководителей. Руководителям зачастую важен только результат (прибыль) и на то, как этот результат достигается на местах, они закрывают глаза. Безусловно, эта проблема решается не так просто и требует больших сил и ресурсов.

Но мы видим, что в нашем случае Валентин Морозов хорошо понимает сложившуюся проблему и пытается ее решить. Он, как творческий человек, пытается найти пути решения, анализируя и проводя аналогии с природными явлениями и работой техники. Предложения, выдвигаемые сотрудниками, нельзя назвать плохими или неэффективными, но они все равно не устраивают Валентина, так не способны в полной мере решить все проблемы. Здесь был бы эффективен так называемый взгляд со стороны, мнение незаинтересованных лиц. Привлечение квалифицированных экспертов недешевый, но эффективный способ выявления проблем и путей их решения.

В основе любого здорового и успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношение в коллективе, отношение с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. От корпоративной культуры зависит и успешность внедрения нововведений. Поэтому, для перехода на новый уровень Сбербанку необходимо изучить и проанализировать существующую на данный момент корпоративную культуру банка, определить её вид и выявить её недостатки. Далее, исходя из миссии и стратегических целей Сбербанка, необходимо разработать стратегию развития корпоративной культуры, определить какой вид культуры будет наиболее эффективен для достижения поставленных целей, и составить краткосрочный и долгосрочный план мероприятий по построению желаемой корпоративной культуре. Особое внимание в формирование корпоративной культуры должно уделяться единству корпоративного духа. Важно чтобы между территориальными банками не существовало «нездоровой конкуренции», а была четкая нацеленность на успех Сбербанка, как главного банка страны.

Еще одной серьезной проблемой, с которой сталкивается руководство при попытке ввести то или иное изменение, это «боязнь нового». Вне зависимости от того, облегчает или осложняет нововведение существующий процесс и порядок работы, персонал с опаской к этому относятся. Очень немногие готовы к переменам, к работе по новым правилам и тому подобное. Поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал важность и необходимость решений, принимаемых руководством компании. В качестве одного из мероприятий, которое будет способствовать этому, может стать так называемые «дежурства» или «кураторства» филиалов сбербанка. Суть данного мероприятия состоит в том, что с определенной периодичностью каждое территориальный банк несет «дежурство» по определенной работе или операции. Это может быть какой-либо отчет или анализ одного из направления деятельности Сбербанка, разработка рекламных слоганов и т.п. Здесь очень важно, чтобы переданная работа, которую раньше выполнял головной офис, была в рамках полномочий и компетенций филиалов и не привела к сбою в работе всей системы. Каждый сотрудник, побывав «в шкуре» своего коллеги, станет с большим пониманием и уважением относится к его работе.

Особое внимание необходимо уделять руководству Территориальных банков. На руководящие посты должны назначаться люди, которые понимаю и разделяют миссию, ценности и цели банка. Между ними и руководством Сбербанка необходимо создать эффективную коммуникационную систему, благодаря которой они смогут быстро и четко понимать поставленные задачи и выстраивать эффективные планы для их достижения. Именно руководители Территориальных банков должны стать «усилителями волн», обеспечивающие достижение желаемого результата. К тому же, инициатива по улучшению и модернизации работы территориальных банков должна исходить не только из Центрального офиса, но и из самих территориальных банков.

Обучение сотрудников, безусловно, необходимо, это важное и неизбежное мероприятие в любой солидной компании. Но принцип обучение должен основываться больше на практике. Поэтому количество лекционных занятий должно сводиться к минимуму, и их основной сутью должно быть обоснование принятых руководством Сбербанка решений и раскрытие практической выгоды предмета обучения.

Успех любой крупной компании зависит от поиска и подготовки будущих кадров. В рамках данного мероприятия предлагаю создание специальных групп, в которые будут входить перспективные выпускники четвертых и пятых курсов. Для этого необходимо вести тесное сотрудничество с ВУЗами (преимущественно экономическими). По рекомендации ВУЗа, в группу на контрактной основе будут набираться студенты, соответствующие требованиям и критериям, выдвинутые Сбербанком. Члены данных групп будут проходить практику и стажировку в отделениях Сбербанка, посещать лекции и семинары, для них будут организовываться встречи с руководством Банка. В ходе данных мероприятий будущим работникам будут прививаться ценности компании и навыки корпоративной культуры. После завершения обучения молодой специалист, согласно контракту, должен будет в обязательном порядке отработать определенный период в Сбербанке. В результате, отделения Сбербанка получат адаптированных к работе сотрудников, чьи принципы, в отличие от принятых людей со стороны, не придется ломать; которых не нужно будет каждый раз убеждать в целесообразности того или иного действия; которые с самого начала своей карьеры будут «идти в одну ногу» с руководством.

«Убеждение vs обучение заново»

Стратегия Валентина очень интересна и оправдана. Однако, на мой взгляд, она слишком глобальна и из-за этого может быть достаточно убыточной и неоправданной.

Как указано в тексте кейса, у СБ 20 тыс. розничных точек. Т.е. он представлен в том или ином виде почти в каждом городе или более-менее крупном населенном пункте. Учитывая то, что в маленьких городах, тем более в населенных пунктах, нет потребности в передовых технологиях, необходимо провести исследования и выявить перспективные направления. Безусловно, передовые технологии должны присутствовать везде, даже в самых отдаленных уголках. Но вряд ли это будет оправдано, учитывая старение нации. 85-летней бабушке ни о чем не скажет компьютер, установленный в сельском филиале банка.

Необходимо также учитывать большую территорию страны и то, какие специфические особенности присущи каждому из ее регионов. Т.к. в филиалах зачастую работают жители того или иного населенного пункта, то можно, изучив их уровень образования и черты характера, определить, как с ними работать и чего именно обучить в первую очередь. В некоторых случаях незнание, скажем, особенностей валютного законодательства может снивелироваться оброжелательным отношением к клиентам. Это стартовая точка.

В филиале уже сложенный коллектив с устоявшимися принципами и жизненными понятиями. Приезд столичного специалиста на месяц не изменит их уклад или способ мышления, а лишь вызовет противоположную реакцию. Даже в случае успешного завершения тренингов, результаты не представляется возможным закрепить окончательно.

Наиболее рациональным является, по моему мнению, омолодить штат сотрудников, а также спонсировать открытие школ или специализированных курсов при банке. Это будет огромный задел на будущее, позволит обеспечить более-менее квалифицированный персонал, повысит лояльность клиентов к банку и снизит социальную напряженность в регионах.

советуем прочитать