Лидеры среднего звена: какими должны быть менеджеры в XXI веке | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Лидеры среднего звена: какими должны быть менеджеры в XXI веке

Захира Джейсер
Лидеры среднего звена: какими должны быть менеджеры в XXI веке
Фото: artpartner-images/Getty Images

Идея, что менеджеры среднего звена — непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 года, где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Эта идея по-прежнему задает тон программам MBA и повышения квалификации руководителей, где менеджеров учат «выходить на новый уровень» и становиться лидерами.

Тем не менее за 20 лет работы менеджером среднего звена и дальнейшего исследования этой темы я всегда с большим уважением относилась к представителям этой профессии. Менеджеры среднего звена двигают бизнес вперед, они и есть те винтики, которые заставляют работать всю машину, клей, скрепляющий компанию изнутри. Сегодня, когда на смену привычному формату работы приходит удаленный и гибридный режим, а дистанция между сотрудниками увеличивается, менеджерам среднего звена отводится все более важная роль. Самые эффективные специалисты умеют найти подход к людям, владеют сложными коммуникативными навыками, способны выступать посредниками и находить точки соприкосновения между сотрудниками на разных уровнях организации.

На самом деле я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент морально устарело. Пришло время объединить эти два понятия в одну концепцию и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции лидерства и представителя высшего руководства).

Однако это сложная работа, так как она требует от менеджера одновременно быть проактивным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные идеи лидерства и обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двусторонее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Основываясь на многолетних исследованиях этой темы, я выделила четыре модели поведения, присущие успешным лидерам связующего звена. Они проиллюстрированы четырьмя кейсами, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и менеджеры связующего звена во время обучения этой роли. В приведенных примерах использованы реальные истории менеджеров, с которыми мне удалось побеседовать, однако их имена были изменены в интересах конфиденциальности.

Янус

По существу, главная задача такого менеджера — участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не похож на «лидера-героя»: он спокоен, не слишком самоуверен, деликатен и очень отзывчив. В начале пандемии, когда был введен экстренный карантин, ему удалось сохранять этот обоюдный контакт с представителями организации и уделять особое внимание сотрудникам:

Сейчас, более чем когда-либо, я должен стараться сделать так, чтобы каждый голос был услышан; удаленная работа позволяет людям прятаться и уклоняться от разговора. Опять же у всех разные обстоятельства, и это требует от меня большей гибкости. …Нужно чаще общаться с людьми и поддерживать их.

Не менее важны и отношения с руководителем, которого надо держать в курсе происходящего. Наладив более активный обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию между собой, руководством и командой:

Я стал чаще устраивать планерки с руководителем. Иногда я просил ее присоединиться к разговору с подчиненными, чтобы она могла ответить на их вопросы. Это помогает нам сверять часы и продолжать говорить на одном языке, а также получать информацию из первых уст. Так мы можем быстрее отреагировать на любое недовольство.

Благодаря такому подходу Крис доказал, что для того, чтобы быть успешным менеджером, недостаточно быть просто эффективным лидером — то есть выстраивать отношения с подчиненными с позиции более высокого положения в корпоративной иерархии. Это также требует проактивности в качестве подчиненного: необходимо вовлекать и влиять на своего начальника с позиции человека, находящегося на более низкой ступени корпоративной лестницы.

Самый большой риск для Криса и других лидеров-Янусов — это выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку Крис постоянно проявляет эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, он должен бережно относиться к своему внутреннему ресурсу и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не могла поставить Марку, своему лучшему сотруднику, во время очередной оценки эффективности персонала высший балл, которого он, по ее мнению, заслуживал. Дело в том, что в прошлом году Марк получил повышение, а начальник Сумии, Пол, подчеркнул, что высший балл могут получить только те сотрудники, кто представлен к повышению в этом году. Сумия сочувствовала разочарованию Марка и понимала, как подобное событие может сказаться на его мотивации. Когда Марк пришел с ней поговорить, она не стала защищаться и отрицать его чувства. Она признала, что не имеет полного контроля над процессом принятий решений, но заметила, что может выступить посредником на встрече Марка с высшим руководством (Полом).

Чтобы решить эту проблему, она быстро организовала краткую встречу Марка и Пола. У Марка появилась возможность сказать, что его не устраивает такая ситуация, и выслушать аргументы Пола. Недолгая встреча помогла Марку поднять уровень мотивации. Марк вспоминал:

Я пришел к Полу, чтобы сказать, что не понимаю этого решения, и он мне ответил: «Я понимаю, почему вы недовольны. Вы заслуживаете четырех баллов, в то время как я поставил вам только три». Он был открыт и честен в этом вопросе, а потом просто сказал: «…Мы ценим вас, это решение справедливо для всей компании, не подумайте, чтобы мы хотели несправедливо с вами обойтись».

Эта встреча, которую смогла организовать Сумия и которая отняла у Пола всего десять минут, позволила избежать возможных неприятных недоразумений и, наоборот, только сблизила позиции сторон. Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать выстраивать более конструктивные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.

Наибольший риск для Сумии, как и для любого лидера-брокера, представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводник

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Для того, чтобы понять, как это происходит, обратимся к истории Саймона, менеджера отдела управления рисками в крупной финансовой компании, и его руководителя Майка, главы подразделения по управлению рисками на уровне группы компаний. Майк был инициатором программы кардинальных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях. Саймон пытается оптимизировать внедрение программы:

Мне приходится напоминать Майку, как работают рядовые сотрудники. Они с командой сидят на 47 этаже, и поэтому редко получают возможность поговорить с обычными трейдерами. Часть моей команды сидит в торговом зале, они видят людей, бизнес-менеджеров и общаются с ними.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать