Как плохие руководители становятся хорошими лидерами | Большие Идеи
Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как плохие руководители становятся хорошими лидерами

Джек Зенгер , Джозеф Фолкман
Как плохие руководители становятся хорошими лидерами

В нашей предыдущей статье «Плохие руководители, в отличие от леопарда, могут поменять свои пятна» мы рассказали о 71 руководителе, которым удалось повысить свою лидерскую эффективность с 23 до 56 перцентили, то есть, из плохих руководителей перейти в разряд хороших. Многие читатели были впечатлены этими успехами, а ещё больше людей задавались вопросом (и даже сомневались), как такое возможно. Следует признать, что, действительно, не каждый руководитель может этого достичь. Но в нашем исследовании 71 человек, которые составили три четверти всей группы слабых руководителей, сумели осуществить этот титанический сдвиг. Как?

Используя повторную Оценку 360° градусов в период от 12 до 18 месяцев, нам удалось проследить, что именно делали руководители, которые добились наибольшего прогресса. Мы обнаружили, что практически все из них (более 80%) существенно улучшили свои способности по девяти лидерским навыкам.

1. Они повысили эффективность своих коммуникаций. По этому навыку оценки возросли у большинства руководителей. Навыки коммуникации улучшить не сложно. Многим для улучшения требовалось не столько обучиться новым навыкам, сколько начать более активно — чаще и с более широким кругом людей — использовать то, что они уже умели. (Обычно, когда мы задаём вопрос руководителям: «Кто из вас общается слишком много?», мало кто поднимает руку.) Мы также обнаружили, что, когда руководители, испытывающие сложности с коммуникацией, уделяют время улучшению навыков презентации, это приносит почти мгновенную отдачу.

2. Они стали больше делиться своими знаниями и опытом. Плохие руководители редко делятся имеющейся информацией и ноу-хау. Более часто делясь своими знаниями, руководители могут одновременно и производить впечатление, и развивать своих подчинённых.

3. Они начали вдохновлять других на то, чтобы делать больше и быть лучше. Некоторые руководители полагают, что, если они снижают планку для своей команды и ожидают от своих людей меньшего, то подчинённые станут считать их лучшими лидерами. Это неверно! Снижение требований противоречит потребностям рабочей группы и организации. Когда руководители ставят перед подчинёнными трудную задачу делать больше и быть лучше, чем те считали возможным, сами руководители начинают восприниматься как лучшие лидеры.

4. Они развили более широкое видение. Руководителю легко оказаться поглощенным текущей работой и внутренними процессами, и перестать видеть, что происходит во внешнем мире. Отрываясь от рутины и глядя на «большую картину», можно раньше заметить потенциальные проблемы и сместить фокус с тактических вопросов на стратегические. Это ведёт к конструктивным переменам и инновациям.

5. Они осознали, что являются моделями для подражания и должны показывать хороший пример. Часто случается, что лидеры непреднамеренно или неосознанно просят других делать то, что не делают сами. Это никогда не работает. Многие из 71 руководителя были удивлены, узнав, что их считали лицемерами. Они научились подтверждать свои слова делом (или хотя бы не говорить лишнего).

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как составить отчет об устойчивом развитии
Карим Эль-Джиср ,  Тим Рогманс