А теперь вы меня слышите? | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

А теперь вы
меня слышите?

Автор: Пик Катарина

А теперь вы меня слышите?

читайте также

«Умные» KPI: маленькие шаги на пути к общей цели

Дэвид Кирон ,  Майкл Чу ,  Майкл Шрейг ,  Франсуа Канделон,  Шервин Кодобенда

Виктория Марс: «Омбудсмен — зеркало организации»

Виктория Марс

Огнеупорная команда: как спасти себя и коллег от выгорания

Келли Грубер,  Рене Полицци,  Тони Шварц,  Эмили Пайнс

Сколько реально работают основатели компаний?

Карен Файрстоун

Качество работы советов директоров напрямую зависит от того, насколько свободно их члены общаются друг с другом. В самом деле, если бы они более тесно взаимодействовали, можно было бы избежать многих скандалов. Чтобы разобраться, что затрудняет обмен информацией между членами совета директоров и почему они часто предпочитают промолчать, я два раза подряд побывала на заседаниях правления в пяти американ­ских публичных компаниях и провела интервью с их директорами.

В результате мне удалось выявить два существенных фактора, мешающих общению. Во-первых, хотя заседание правления обычно представляется как собрание единого коллектива, в реальности его участники четко делятся на две группы: ­директора и менеджеры. Я заметила, что ­директора тратят всего 15% времени на общение друг с другом, остальные 85% у них уходят на взаимодействие с менеджерами. Поэтому они редко напрямую обмениваются информацией и о мнении других директоров часто узнают окольными путями.

Во-вторых, директорам приходится играть сразу две роли: надзирателей и консультантов — они контролируют работу менеджеров и в то же время дают им советы по стратегическим вопросам. Переходить от одной роли к другой нужно очень осторожно, не забывая согласовывать свои дейст­вия с коллегами. Если им кажется, что кто-то чересчур увлекся одной ролью в ущерб другой, открытому общению и обмену инфор­мацией приходит конец. Я не раз видела, как директора стараются сдерживаться и не критиковать друг друга за нарушение баланса между этими функциями, а многие и вовсе предпочитают промолчать, лишь бы избежать конфликта.

По этим причинам члены советов директоров, на заседа­ниях которых я побывала, нередко обсуждали важные проблемы после завершения встречи — так они могли общаться свободнее и спокойнее. И хотя от этих неформальных собраний иногда действительно был толк, я увидела и их минусы. В обсуждениях участвовали не все директора, и некоторые оказывались не в курсе дел. Кроме того, иногда закулисное общение полностью заменяло дискуссии на официальных заседаниях — в результате менеджеры вообще не ­слышали, чтобы директора что-нибудь обсуж­да­ли. Советы директоров двух компа­ний решили эту проблему: здесь проводят закрытые совещания только руководителей высшего звена и активно управляют их ходом.

Закрытые совещания без участия менеджеров нужны. Однако часто их устраивают после основного заседания, когда директорам уже не терпится разойтись; кроме того у этих собраний часто нет четкой структуры и темы. И все же, поскольку присут­ствие менеджеров мешает директорам говорить начистоту, такие ­заседания очень важны. Советы директоров двух упомянутых компаний регулярно проводили закрытые совещания под руковод­ством председателя совета директоров или лид-директора. Встречи проходили по четкому плану, и на них обязательно обсуждались новые проблемы. Участники доносили до сведения генерального директора все важные вопросы — для этого они даже разработали официальную процедуру. Директора осознали важность закрытых совещаний и стали относиться к ним очень серьезно. Такие встречи сплотили их, и в результате изменились дух и суть общих собраний — теперь и здесь шли полноценные дискуссии.

Активно управляя ходом заседа­ний, председатели не только выполняли традиционные админист­ративные функции, но и поддерживали взаимодействие членов совета и сплачивали коллектив. Перед каждым ­собранием они определяли круг вопросов, которые необходимо будет рассмотреть, а затем анализировали, что и как было решено. Председатели советов директоров призывали коллег ­говорить на любые темы и таким образом давали им возможность открыто высказывать критические замечания. Некоторые даже опрашивали всех директоров и задавали им вопросы, лежащие вне их компетенции, — так они узнавали разные точки зрения. И конечно, опытные председатели доводили все, даже самые конфликт­ные дискуссии до логического конца — в результа­те директора уже не боялись затрагивать темы, чреватые разногласиями.