Что нужно знать гендиректору о создании нового бизнеса | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что нужно знать гендиректору о создании
нового бизнеса

Развитие бизнеса неизбежно приводит к созданию новых компаний. Дело это нелегкое, причем трудности носят не столько экономический, сколько культурный характер.

Автор: Гарвин Дэвид

Что нужно знать гендиректору о создании нового бизнеса

читайте также

Cоветы для тех, кто работает с утра до ночи и ничего не успевает

Элизабет Грейс Сондерс

Шесть советов, которые помогут не тратить деньги на ненужные технологии

Дженни Келер,  Махадева Мэтт Мани,  Пол Лейнванд

Как сообщать неприятные новости

Лесли Джон,  Хайди Лью,  Хейли Бланден

Оценка эффективности: пять ошибок

Эндрю Ликерман

“Некоторые проблемы столь сложны, что даже спасовать перед ними под силу лишь очень умному и информированному человеку”, – утверждает Лоренс Питер, юморист, специализирующийся на теме бизнеса. Одна из таких проблем – повышение доходности, особенно если речь идет о создании новых компаний в рамках корпораций со сложной структурой. На этом пути возникает столько трудностей, что многие начинают сомневаться: а стоит ли вообще затевать подобное?

Исследователи изучали вопросы создания компаний не одно десятилетие. Однако выводы, изложенные в систематизированном и доступном виде, практически не публиковались, поэтому мы предлагаем краткое пособие по теме – десять фактов, которые должен знать каждый предприниматель.

1| Развитие бизнеса требует создания новых компаний. У большинства фирм просто нет иного выхода. Некогда динамичные секторы приходят в упадок – вспомним судьбу пульмановских железнодорожных вагонов или швейных машинок Зингера. Технологии развиваются, и какие-то продукты и услуги неизбежно устаревают, что и произошло, например, с аппаратами Polaroid после появления цифровой фотографии. Рынки рано или поздно насыщаются – в этом убедилась компания Home Depot, построив в США сеть из тысячи с лишним магазинов.

2| Новые компании в большинстве своем прогорают. Создание новых компаний необходимо для роста, однако успеха добиваются очень немногие. Статистика удручает: порядка 60% созданных в 70–80-е годы малых компаний прогорели в первые шесть лет своего существования. У гигантов вроде DuPont, Sara Lee, Exxon, IBM, Procter & Gamble, 3M и Xerox в те годы дела обстояли не намного лучше. Из общего числа новых предприятий, создававшихся внутри этих корпораций, были закрыты или проданы в течение первых шести лет 44%, такая же участь постигла 50% их новых совместных предприятий.

3| Основной фактор, сдерживающий создание компаний, – корпоративная культура. Успеху новых предприятий способствует атмосфера открытости и поиска, а вот крупные корпорации, как правило, лучше приспособлены для зрелого бизнеса, функционирующего с высокой эффективностью и предсказуемостью. Если руководство компании находит и поддерживает новаторов, если оно поощряет плюрализм и экспериментаторство и готово прощать неизбежные в таком деле ошибки, сотрудники с удовольствием воспримут идею нового венчурного проекта. В компаниях, где поощряют конформистов, продвигают лояльных, скупо выделяют ресурсы, требуют четкого следования “партийной линии” и безошибочного исполнительства, проекты исследовательского характера никакого энтузиазма не вызывают.

Кроме того, если инициаторы и руководители венчурного проекта принимают в нем непосредственное участие и при этом хорошо разбираются в тонкостях бизнеса, шансов на успех гораздо больше, чем в случае, когда единственным заинтересованным в проекте лицом является генеральный директор.

4| Изолированные организации не живут, а если и живут, то недолго. Предприятие, которому требуется новая среда, целесообразно выделить в самостоятельную бизнес-единицу. Начиная с 60-х и вплоть до конца 80-х этому принципу следовали такие компании, как Boeing, Exxon, GE, Gillette, Levi Strauss и Monsanto. В 90-х Bertelsmann, Chase, Intel и UPS отдавали предпочтение внутрикорпоративным венчурным фондам, которые должны были действовать как венчурные капиталисты из Кремниевой долины, то есть помогать новым компаниям, обеспечивая им менеджерский надзор, поэтапное финансирование и технические консультации. Однако и в том и в другом случае столкновение культурных традиций приводило к борьбе за властные полномочия; и в этой борьбе всегда побеждала материнская организация.

Мода на новые венчурные предприятия меняется циклически. Сначала идет накопление ресурсов, усиливается тенденция к диверсификации, энтузиазм растет; затем интерес к созданию венчурных предприятий резко падает. И у самостоятельных венчурных проектов внутри материнских компаний, и у внутрикорпоративных венчурных фондов жизнь довольно короткая – примерно четыре-пять лет.

5| Создание нового бизнеса – это прежде всего эксперимент. Новое предприятие так уязвимо! На каждом шагу его подстерегают опасности: то клиенты не проявляют интереса к новому продукту или не готовы выложить нужную сумму, то подвела технология и предприятие не способно создать товар с обещанными свойствами, то возникли операционные проблемы и оказалось, что приемлемой себестоимости или должного уровня качества достичь так и не удалось. Иногда палки в колеса ставят регулирующие органы, а уж о коварных конкурентах и говорить нечего…

Застраховаться от всех напастей невозможно, никакие системы комплексного управления качеством (total quality management – TQM), никакие ухищрения менеджеров стопроцентной защиты не гарантируют. Но обычно у организаторов новой компании нет выбора. В любом случае необходимо создавать на базе исходной концепции товара некий прототип, предлагать его потребителям, получать от них отклик, затем повторять этот процесс снова и снова. И так до тех пор, пока не появится приемлемая версия продукта (в IBM подобные действия называются “экспериментом в рыночной среде”).

Для перфекционистов и менеджеров, ставящих планирование во главу угла, такой путь весьма болезнен: ведь заранее почти никогда не удается определить оптимальную бизнес-модель и окончательный дизайн продукции. Раз за разом инвестируя в систему жесткого планирования, основанную на фактах и количественных методах, организаторы получают все меньшую отдачу. Показателен пример Motorola. В середине 70-х, в самом начале эпохи сотовых телефонов, эта корпорация провела анкетирование нескольких сотен потенциальных потребителей, а затем составила рейтинг наиболее перспективных категорий клиентов. Специалисты по продажам в этом рейтинге стояли лишь на 31-м месте, но впоследствии именно они оказались самыми горячими приверженцами новой технологии.

В то же время необходимость быстро получить отклик не оправдывает небрежности эксперимента – менеджерам следует в любом случае тщательно продумывать ход исследования. В науке существует понятие “различительная способность эксперимента”: проведение эксперимента, имеющего высокую различительную способность, позволяет исследователю сделать выбор в пользу одной из двух конкурирующих гипотез. У экспериментов в рыночной среде различительная способность часто оказывается слишком низкой, так как менеджерам приходится оперировать сразу многими переменными. К примеру, изготовитель компьютеров меняет одновременно и комплектацию своей продукции, и маркетинговую программу, и цены, а потом из сил выбивается, пытаясь определить, благодаря какому фактору был достигнут успех. Кроме того, менеджерам, как правило, не хватает средств измерения и контроля. Ритейлор, пытающийся сравнить четыре разные схемы организации магазинов на примере торговых точек в разных городах или регионах, не получит вразумительного результата: в каждом месте действуют свои социально-экономические факторы, а потому единой базы для сравнения не существует.

И наконец, бизнесмены не всегда четко понимают, что такое успех в их случае. Скажем, банк может опробовать несколько схем организации филиалов и обнаружить, что первая схема способствует увеличению оборота, вторая оказывается более привлекательной для клиентов, а третья помогает увеличить продажи наиболее прибыльных услуг. В результате руководство банка не может выбрать оптимальное решение, поскольку варианты не были предварительно ранжированы по приоритетности. К качественному эксперименту предъявляются три требования: цель формулируется ясно и четко; методика проведения ориентируется на достижение этой цели и предусматривает оперативную обратную связь; результаты поддаются измерению и могут служить основой для практических действий.

6| Новые компании проходят в своем развитии несколько этапов, и на каждом требуется своя методика управления. Эксперимент – только первый этап в многоступенчатом процессе развития бизнеса, и для каждого этапа характерны свои вопросы и проблемы (см. «Правильные вопросы»).

В зависимости от стадии процесса от руководителя требуются те или иные навыки и способности, и к управлению приходится привлекать новых лидеров. Визионер, прекрасно справляющийся с управлением бизнесом на ранней – экспериментальной – стадии, может оказаться непригодным для работы на этапах расширения и интеграции, когда умение продавать и организовывать важнее творческих способностей и умения рисковать. Помимо всего прочего по мере развития бизнеса меняются критерии оценки эффективности. На ранних стадиях компании редко бывают прибыльными, поэтому финансовые критерии к ним применять бессмысленно. Здесь гораздо важнее такие показатели, как число прототипов, доводимых до потребителей; частота упоминания новинок в аналитических обзорах; инициативность отдела продаж. На стадии расширения на первый план выходят рыночная доля и степень рыночного проникновения. И лишь когда бизнес минует этап становления, к нему можно применять обычные финансовые критерии.

7| На создание нового бизнеса требуется время, и немалое. В большинстве случаев три перечисленные стадии развития занимают не один год. Особенно длительной бывает стадия экспериментов. Оценить новые концепции трудно, а первоначальная реакция потребителей не всегда позволяет предсказать долгосрочные тенденции. Корпорация Home Depot открыла свой первый торговый центр Expo Design в 1991 году, потом за несколько лет открыла еще семь магазинов – руководство пыталось таким образом оценить эффективность различных организационных схем и форматов. Но по-настоящему масштабная реализация новой концепции началась лишь в 1998 году. Менеджеров, рассчитывающих на быструю отдачу, обязательно ждет разочарование. Исследователи, проанализировавшие развитие 70 венчурных проектов 60–70-х, обнаружили, что на уровень прибыльности им удавалось выйти в среднем через семь лет. В первые два года положительного потока денежных средств не было ни у одного из этих предприятий.

8| Чтобы влиться в существующие структуры, новый бизнес нуждается в помощи. Более всего руководителей новой компании беспокоит, как бы его детище не стало сиротой внутри организации. Положение венчурного проекта может оказаться шатким и неопределенным, особенно если он продвигает продукцию различных подразделений или ориентирован на рынки, попадающие в организационную “мертвую зону” материнской корпорации. Часто такой проект переводят из отдела в отдел, подчиняя то одному руководителю, то другому. Как сказал один опытный предприниматель, “весь фокус в том, чтобы найти правильный баланс между самобытностью и совместимостью с существующими формами”. Став чересчур самостоятельным, проект рискует превратиться в сироту, а слишком тесные связи с прежними структурами могут лишить новое предприятие собственного лица.

Часто организаторы так и не удосуживаются обеспечить проекту адекватную помощь, поскольку не верят, что он когда-либо станет по-настоящему мощным и сможет приносить значительные доходы или прибыли. Между тем финансовые прогнозы – дело неблагодарное: слишком велика неопределенность исходных показателей. Неудивительно, что ошибки в таких случаях бывают поразительными: в одном из исследований, посвященных финансовым перспективам нового предприятия на ближайший год, прогноз продаж отличался от фактического показателя на 80%, а прогноз прибыли – на 116%. Из-за подобных казусов организаторы новых компаний постоянно подвергаются критике. Принимая решение о дальнейшей судьбе венчурного проекта, не следует придавать слишком большое значение его прибылям на ранней стадии или способности уложиться в бюджет в первый год существования.

9| Залог успеха – знание рынка и умение угадать, что нужно потребителю. Хорошо, когда новое предприятие предлагает продукты или услуги в той же области, что и материнская корпорация. Проект развивается успешнее, если ориентирован на знакомую категорию потребителей и если его реализуют люди, знающие данный рынок. А вот создавать новый бизнес лишь для коммерческого воплощения результатов маркетинговых исследований – дело

пропащее. К сожалению, инженеры обычно хотят работать с новейшими и разрекламированными технологиями. Между тем целесообразно спросить их: “А знаете ли вы, в чем именно больше всего нуждаются потребители? И каким образом ваш новый товар решает их проблему?” Без такого подхода новые предприятия рискуют превратиться в поставщиков решений для несуществующих проблем.

10 | Новаторская мысль – большая редкость. Главное препятствие на пути успешного становления нового бизнеса – ограниченность наших представлений. Существуют готовые шаблоны в отношении продуктов, услуг, технологий, клиентов и конкурентов – как правило, ими менеджеры и руководствуются. Каждая компания, достигшая зрелости, неявно пользуется устоявшейся теорией, набором представлений о том, как функционирует бизнес и как зарабатывать деньги.

Характерный пример такой зашоренности – Polaroid. Мои гарвардские коллеги Мэри Трипсас и Джованни Гаветти отмечали, что мощная модель бизнеса этой компании была основана на так называемой “концепции бритв и лезвий”. Пленочные фотокамеры (“бритвы”) рассматривались как неизбежное зло, а главный доход компания получала от продажи фотоматериалов (“лезвий”). Когда появились цифровые фотокамеры, их также восприняли как “бритвы”. Топ-менеджеры Polaroid недоумевали: “А где же пленка? Что, нет пленки?” В результате, как вспоминает один из сотрудников подразделения цифровых средств Polaroid, споры и распри в руководстве компании не прекращались на протяжении пяти лет.

Увы, многие лидеры рассматривают новые направления бизнеса через призму привычных представлений и оценивают их лишь с точки зрения соответствия догмам. Естественно, далеко не все новые направления успешно проходят такой экзамен – и слава богу! Иначе чем бы они отличались от старых направлений?

ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

В развитии нового бизнеса выделяются три этапа, и на каждом из них перед руководством встают свои вопросы.

Стадия экспериментов

• Какие продукты или услуги мы должны предлагать?

• Возможно ли это с технической и экономической точек зрения?

• Сможем ли мы на этом заработать?

Стадия расширения

• Насколько быстро нам следует развивать свой бизнес?

• В какую сторону целесообразно двигаться: предлагать новые продукты? завоевывать новых клиентов? распространяться в другие регионы?

• Какие финансовые и людские ресурсы нам нужны?

• Как их получить?

• Как организовать новый бизнес и как им управлять для достижения быстрого успеха?

Стадия интеграции

• Как встроить новый бизнес в существующие процессы?

• Как обеспечить непрерывный рост и сохранение прибыльности?

• Как выстроить организацию и схему управления на долгосрочную перспективу?