Как мотивировать команду, когда сотрудники увольняются | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как мотивировать команду, когда сотрудники увольняются

Ребекка Цукер , Дина Смит
Как мотивировать команду, когда сотрудники увольняются
Фото: Tom Fowlks/Getty Images

Поддержание морального духа и вовлеченности в команде входит в задачи сильного лидера. Если возникает текучесть кадров, особенно важно принять меры, чтобы сохранить высокий уровень мотивации и позитивный настрой у сотрудников. Исследования показали, что, когда кто-то из коллег увольняется, это может стать тенденцией и повлиять на поведение других. Иными словами, при уходе одного человека повышается вероятность того, что остальные поступят аналогично.

Учитывая вышеперечисленное, мы хотим предложить шесть стратегий, которые помогут сохранить мотивацию команды на фоне увольнения коллег.

Обеспечьте стабильность

Человеческий мозг не создан для такой высокой степени неопределенности, с которой мы сталкиваемся на работе и в жизни, пишут социальный психолог Хайди Грант и директор по обучению EY Americas Таль Голдхамер. Когда постоянно все меняется: условия бизнеса, ожидания клиентов и сотрудников, методы организации работы — и никто не знает, когда закончится пандемия, часто кажется, что почва постоянно уходит из-под ног. Мозг реагирует на это ощущение нестабильности как на состояние угрозы, что может негативно сказываться на мотивации, способности к взаимодействию, самоконтроле и общем состоянии. Текучесть в коллективе только усиливает чувство страха.

Чтобы эффективно этому противостоять, по возможности старайтесь обеспечить команде как можно больше уверенности. Если вы не планируете покидать компанию, сообщите им. Скажите: «Просто хочу, чтобы все знали: я не собираюсь уходить. Я остаюсь с вами».

Или, если команда просит прояснить стратегическое направление компании и у вас тоже есть вопросы по этому поводу, вместо того чтобы говорить что-то вроде «Я уверен, что мы скоро узнаем», заверьте людей, что все идет по плану, сообщите, что занимаетесь поиском ответа, и назначьте конкретную дату, когда сможете что-то сказать.

Такая тактика создаст более прочную основу и чувство стабильности для сотрудников.

Получайте обратную связь и оценивайте возможности команды и каждого ее члена

Регулярно общайтесь с членами команды, чтобы понять, в чем сейчас заключается их работа. Это даст вам представление о том, как можно перераспределить нагрузку между ними, и позволит оценить их возможности на текущий момент. Если нагрузка на людей близка к максимуму или даже превышает его, необходимо предложить им помощь в решении проблем и сменить приоритеты. Сотрудники мотивированы, когда имеют право голоса в выработке общих целей и сами решают, что могут и чего не могут взять на себя. А еще у них бывают отличные идеи, о которых вы, возможно, не догадываетесь.

Постоянная обратная связь от членов коллектива также поможет высвободить ресурсы, понять, что можно делегировать другим, а от каких дел вообще стоит отказаться, чтобы уделить время более важной работе. У вас будет возможность проанализировать нагрузку и скорректировать ожидания относительно выполнения задач. Кроме того, вам будет легче убедить своего руководителя в том, что команде нужны дополнительные ресурсы для выполнения поставленных целей.

Позвольте людям работать автономно

После того как вы согласуете общие цели с командой, дайте людям возможность самим решать, как, когда и где выполнять работу. В недавнем исследовании, в котором приняли участие 5 тыс. работников умственного труда, 59% опрошенных указали, что гибкость для них важнее, чем заработная плата или другие льготы. Наряду с уверенностью, автономность является одним из пяти ключевых факторов, отвечающих за сигналы об угрозе и вознаграждении в нашем мозгу. Когда люди чувствуют, что контролируют ситуацию и имеют выбор, они более мотивированы и спокойны. И наоборот, отсутствие свободы действий часто вызывает сильную негативную реакцию, что может отрицательно сказываться на способности к концентрации и взаимодействию.

В дополнение к гибкому графику работы, подумайте, какие решения оставить на усмотрение членов команды. В каких-то вопросах стоит давать указания указания, в каких-то, скорее всего, нет. Например, можно ли позволить людям выбирать, какими проектами заниматься и с кем? Если получится предоставить сотрудникам автономию или выбор, сделайте это.

Разрешите команде выражать несогласие

Сообщите работникам, что они имеют полное право говорить «нет» и ставить под сомнение сроки. Пусть задают вопросы, возражают и говорят, сколько времени на самом деле потребуется для выполнения того, что «кажется простым».

советуем прочитать

Об авторах

Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — коуч руководителей высшего звена, партнер и основатель компании Next Step Partners, занимающейся развитием лидеров. Среди ее клиентов Amazon, Clorox, Morrison Foerster, James Irvine Foundation, Skoll Foundation и быстрорастущие технологические компании, такие как DocuSign и Dropbox.

Дина Смит (Dina Smith) — коуч руководителей высшего звена, владелец Cognitas, бутиковой фирмы по развитию лидерства. Среди ее клиентов Adobe, Gilead, PwC, Netflix и быстрорастущие технологические компании, такие как Dropbox и Stripe.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать