Поставщики под ударом
общественного мнения

В последние годы транснациональные корпорации (ТНК) все чаще берут на себя обязательство работать только с социально и экологически ответственными поставщиками. Обычно они вводят для прямых поставщиков определенные правила и постулируют, что те должны ставить аналогичные условия своим поставщикам, рассчитывая, что те в идеале потребуют того же от своих, и так далее по цепочке. Цель такого подхода — выстроить сеть поставок с едиными стандартами социальной ответственности. Идея похвальная, но труднореализуемая. Немало ТНК, взявших ее на вооружение, оказались в центре скандалов по вине поставщиков, сознательно нарушающих принципы ответственного отношения к природе и сообществам. Вспомните, каким ударом по репутации Apple, Dell и HP стало расследование, которое выяснило, что компании, производящие для них электронные компоненты, заставляют сотрудников работать во вредных средах. Не менее серьезными были последствия для Nike и Adidas, чьи поставщики в Китае сливали в реки ядовитые отходы. Важно, что причиной скандалов стали компании, представляющие верхнее звено цепочки поставок. Методы работы подрядчиков более низких уровней почти всегда еще более безответственны. Финансовые, социальные и экологические риски, которым подвергают себя ТНК, закупающие их продукцию, — бомба замедленного действия. В этой статье мы расскажем о нескольких способах эту бомбу обезвредить. Проблемные места Чтобы глубже понять, как решить проблему, мы изучили три сети поставок. В центре каждой из них — ТНК, считающиеся лидерами экологической и социальной ответственности в своих отраслях: автопром, электроника и производство медицинских препаратов и потребительских товаров (более подробно о критериях отбора — во врезке «Об исследовании».) Кроме этого, мы изучили представительную группу поставщиков каждой из ТНК (в общей сложности девять прямых и 22 поставщика более низких уровней) в Мексике, Китае, США и на Тайване. Оказалось, что многие из них нарушают прописанные заказчиком правила. Эффект «каскадной добросовестности», на который рассчитывал заказчик, проявлялся редко. Проблемы обнаружились в каждой из изучаемых стран. Ни на одном из пяти посещенных в Мексике заводов-поставщиков низшего звена не действовала система экологического менеджмента; в четырех не было регламента работы с социальными проблемами — такими, как сексуальные домогательства, преследования непокорных подчиненных и небезопасные условия труда. В трех компаниях высокая доля временных работников (почти 50%) и текучесть кадров (до 100%) затрудняли внедрение сколь-нибудь действенных программ в области экологии, охраны здоровья и безопасности труда. В Китае и на Тайване на всех десяти посещенных нами заводах поставщиков низших уровней экологические программы находились в зачаточном состоянии, никто не думал об охране труда, а переработки были в порядке вещей. В США на трех из семи изученных предприятий концентрация химикатов в воздухе превышала допустимые нормы и не велась систематическая отчетность об авариях на производстве. Тревожная картина, учитывая, что все эти компании связаны цепочкой поставок с образцово-показательными фирмами, активно пропагандирующими экологическую и социальную ответственность. Если даже такие ТНК не способны обеспечить соблюдение норм поставщиками низшего уровня, чего ожидать от «обычных» компаний? Как ни парадоксально, проблема часто начинается с самих ТНК, которые размещают заказы, превосходящие по объему или срокам возможности поставщика. Исполнитель вынужден работать сверхурочно. Представитель одной из компаний на вопрос о превышении 60-часового недельного лимита рабочего времени честно признался: «Скажи мы заказчику, что не справимся вовремя, он бы нашел другого исполнителя. А времени на поиски дополнительных квалифицированных рабочих нам просто не дали». Поставщиков верхнего звена редко волнует, как обстоит дело с охраной природы и здоровья у подрядчиков. Зачастую это связано с тем, что у них самих есть проблемы в этой сфере. Компания, сотрудника которой мы процитировали выше, даже не пытается настаивать на том, чтобы ее поставщики не нарушали 60-часовой лимит рабочей недели. «Мы сами его не соблюдаем, — объяснил представитель, — как же мы можем требовать этого от поставщиков?» Контролировать ситуацию в компании, с которой нет прямого контракта, — непростая задача для ТНК. Зачастую продажи вашей конкретной ТНК для нее не так уж важны. Американскому или японскому автозаводу, размещающему большие заказы у производителя сидений, легко требовать от него соблюдения определенных стандартов. А вот самому производителю сидений будет уже сложнее добиться того же от своих смежников. Предположим, что пенополиуретан для кресел он закупает у поставщика, имеющего много других крупных заказчиков: производителей электроники, бытовых приборов, медицинских изделий — и каждый из них транслирует свои нормы экологической и социальной ответственности. На заказы автопроизводителей приходится лишь незначительная доля — так стоит ли лезть из кожи вон, чтобы соблюдать именно их правила? Кроме того, имена большинства поставщиков нижнего звена не на слуху и не привлекают внимания журналистов, и потому эти компании не испытывают давления со стороны СМИ, НКО и активистов. Даже став фигурантами скандала (в случае сексуальных домогательств или из-за жес­токой эксплуатации работников), они не торопятся решать проблему и принимают меры только тогда, когда вмешивается верхний заказчик, то есть ТНК. Соблюдение экологических и социальных стандартов им не под силу, потому что нередко у них нет ни специалистов, ни ресурсов и они просто незнакомы с принятыми в этой области нормами и практиками. Нередко они находятся в странах, где таких норм в законодательстве нет в принципе, либо их исполнение слабо контролируется и они существуют только на бумаге. Как правило, таким компаниям мало что известно об условиях, которые выдвигают своим поставщикам ТНК — но даже знание этих требований не дает им никакого стимула их соблюдать. Это объясняет, почему большинство изученных нами поставщиков второго и далее уровней не имеют программ утилизации токсичных отходов, а то и вовсе никаких программ экологического менеджмента. Неинформированность — беда и самих ТНК. Часто они даже не знают, кто их поставщики второго и более низких уровней, не говоря уже о том, где они расположены и какими производственными мощностями располагают (или не располагают). Многие из 22 изученных нами поставщиков — мелкие или средние частные фирмы, почти не информирующие о своей деятельности, а потому практически невидимые для общественности. Несколько директоров из изученных нами ТНК видят в этом корень зла. «Главная беда, — признавался один из них, — это почти неизвестные нам поставщики наших поставщиков». Другой пожаловался: «У меня нет никаких рычагов воздействия как раз на тех, кто представляют наибольший риск, и это меня страшно беспокоит». Всеобщая озабоченность оправданна. Непрямые поставщики — действительно самое слабое звено сети поставок. Несоблюдение ими требований социальной и экологической ответственности — прямая угроза репутации ТНК, пользующейся их услугами. Последствия могут быть самыми серьезными: потеря клиентов, вынужденные поиски новых поставщиков, срыв поставок. Чтобы снизить риск, социальные и экологические программы ТНК должны распространяться на поставщиков всех уровней. Прогрессивные методики Три обследованные нами корпорации предприняли ряд шагов для повышения социальной и экологической ответственности своих поставщиков:

• поставили перед собой долгосрочные цели устойчивого развития;

• требуют того же от своих прямых поставщиков;

• включают в свою общую стратегию устойчивого развития требования к поставщикам низших уровней;

• назначают ответственного за распространение норм ответственного бизнеса своей компании на поставщиков всех уровней.