читайте также
«Электронная почта – это дикая собака, которую необходимо приручить»
Александра Сэмюэль
«Я готов восхищаться всеми, даже негодяями»
Как починить капитализм
Мухаммад Юнуc
Ветер перемен
Елена Евграфова
читайте также
«Зачем суетиться?»
Этот вопрос постоянно задают мне предприниматели, венчурные капиталисты и руководители корпораций (из тех, кто настроен цинично).
То есть зачем хлопотать, искать инновации, если, как ни старайся, крупные компании не могут сохранить прежние преимущества и их жизненный цикл становится все короче. Не лучше ли ускорить описанный Йозефом Шумпетером процесс креативного разрушения и вкладывать силы и деньги не в малоэффективных динозавров, а в более энергичные и подвижные новые предприятия?
Нет, не лучше. По трем причинам.
Во-первых, всему свой срок. Одно дело предвидеть неизбежные перемены (или даже упадок) и готовиться к ним загодя, и совсем другое — впопыхах выбросить на свалку вполне еще процветающий бизнес. Креативное разрушение тоже обходится недешево. Кто-то лишается работы, страдают целые города, из которых уходит основной работодатель. Теряются ноу-хау, нарабатывавшиеся годами и десятилетиями знания и связи. Конечно, на такие жертвы приходится идти, чтобы избавиться от проклятия «старых» компаний — раздутых штатов и рутинной работы. Но все-таки это жертвы, и немалые. Сам Шумпетер считал, что креативная деструкция, в которой он видел «природу капитализма», в итоге разрушит весь этот строй, поскольку она вызывает нестерпимый хаос.
Во-вторых, область интересов стартапов достаточно узка. Стартапы концентрируются в отраслях, поощряемых венчурными капиталистами (таких, как биотехнологии и ИТ), и в тех, где невысок входной барьер (например, их довольно много в ресторанном бизнесе).
Компании, основанные на технологиях, могут, разумеется, осуществлять изменения сразу на нескольких рынках: вспомним хотя бы борьбу традиционных диспетчеров такси и Uber, мобильного приложения, которое напрямую связывает пассажира с водителем. Но есть немало отраслей — горное дело, строительство, сельское хозяйство, многие виды производства, — куда стартапы приходят крайне редко. И если действующие на этих рынках компании сами не начнут порождать инновации, никто за них этого не сделает.
И наконец, некоторые проблемы решить под силу только транснациональным корпорациям. Например, несколько лет назад мы помогли Medtronic внедрить на индийский рынок новый медицинский прибор.
Его внедрение умело сочетало прямой маркетинг в виде рекламных щитов и листовок; диагностические палатки, где во второй половине дня успевали осмотреть десятки амбулаторных пациентов; изменения в цепочке поставок — эти приборы передавались по льготной цене в уполномоченные больницы — и первый в мире кредит на медицинскую имплантацию. Никакой стартап, никакая другая компания не располагает такими технологиями, таким знанием индийского рынка, навыками работы с местными законодателями, такой финансовой сметкой, наконец, как крупная транснациональная корпорация.
Новый медицинский прибор имел оглушительный успех: десятки тысяч пациентов в Индии были вылечены, а доля Medtronic на местном рынке стремительно выросла. Конкурентам непросто будет воспроизвести аналогичный прибор и подобную интегрированную бизнес-модель, и все же Medtronic не разрешает себе останавливаться. Гендиректор компании Омар Ишрак считает необходимым направить часть средств в исследования (всего этот отдел получил миллиард), чтобы можно было радикально снизить цены на продукцию и продавать свои приборы и в Индии, и на других развивающихся рынках.
Лучше всего, если в таких начинаниях корпорации сотрудничают со стартапами. Несколько лет назад команда друзей, прошедшая курс «Дизайна для продуктов широкого потребления» Школы дизайна при Стэнфордском университете, придумала новый способ инкубации недоношенных детей — намного дешевле аппаратов ценой в $20 000 каждый, которые громоздятся в роддомах Европы и США. Эта блестящая идея могла бы изменить мир, но каким образом стартап сумел бы обеспечить своим изобретением все больницы и всех пациентов? В 2010 году Embrace Infant Warmer заключила партнерский договор с General Electric — и началось широкое распространение этого инновационного прибора.
Такие истории успеха вдохновляют, но пока что их слишком мало. Большинство людей все еще думают, что в больших компаниях всякая инновация замирает.
В прошлом году на конференции в Австралии я спросил присутствовавших в большом зале, как бы они действовали, если бы хотели изменить мир. На первом месте оказался ответ: «Открою свое дело», на втором: «Стану учителем». Ответ: «Пойду работать в корпорацию» остался в самом хвосте, набрав всего 5%.
Это ужасно.
Помните знаменитую фразу Архимеда? «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». У больших компаний есть такая точка опоры, а рычагом становятся инновации. Большие фирмы обладают потенциалом для того, чтобы перевернуть мир. И я твердо убежден: в этом мы все должны им помочь. Вот ради чего стоит суетиться.
Читайте по теме: