Достало доставлять

Ситуация: розничная сеть вложила средства в собственный сервис по доставке посылок из интернет-магазинов. Но за год проект так и не стал прибыльным. Стоит ли развивать его дальше?

— Карим, ты хорошо посмотрел в подсобке? Все заказы выдал, ничего не потерялось? Карим, специалист пункта выдачи заказов, развел руками:

— Роза Сергеевна, я уверен, что все точно выдал. В программе у меня отмечено, что все заказы, которые поступили к нам, приняты получателями.

Роза Сергеевна, директор одного из магазинов федеральной розничной сети «Рады и рядом», нахмурилась:

— Ко мне постоянно приходят недовольные получатели. Как это надоело! Жалуются на доставку, говорят, мы все теряем. Только сейчас разговаривала с покупателями, которые уже две недели не могут получить заказ — большую партию книг. Говорят, что связывались с горячей линией нашего сервиса, вся партия висит со статусом «в пути», а до пункта выдачи дошла только одна коробка из пяти — и то почему-то третья. Люди очень нервничают.

Сеть продуктовых магазинов «Рады и рядом» около года назад запустила сервис доставки из интернет-магазинов и маркетплейсов RazВоз. Пункты выдачи и постаматы появились в 5 тыс. магазинов сети по всей России. Сервис только успел обкатать процессы и наладить работу, как начался карантин. Число заказов резко возросло, но оказалось, что служба доставки к этому не готова. Заказы стали часто теряться или приходить с большим опозданием.

Карима, работавшего продавцом, уговорили за небольшую прибавку к зарплате взять на себя обязанности специалиста пункта выдачи. С тех пор он уже сто раз пожалел о принятом решении: не проходило ни дня, чтобы кто-то из получателей не пожаловался на не доставленный вовремя товар.

Еле сдерживая раздражение, Карим продолжил оправдываться:

— Но мы-то тут причем? Я даже не вижу, если заказ разбит на несколько коробок. Что мне привезли, то я и внес в программу. И документов никаких: с этим карантином все в электронном виде. Пусть жалуются на горячую линию сервиса. Мы магазин, почему мы должны оправдываться, если ребята на складе накосячили и не то отправили?

— Когда заказ разбит на несколько коробок одинакового размера, они должны прийти все. У сегодняшних покупателей коробки точно были одинаковых габаритов, я проверила. Продавец говорит, все передано в нашу службу доставки. Людям-то не объяснишь, что мы не имеем к этому отношения. Я их уговариваю подождать несколько дней — кому-то везет, и заказы все-таки доходят, а кому-то нет, тогда им нужно требовать возврата денег у интернет-магазинов. Те запрашивают данные у наших распределительных центров. И оказывается, что посылки либо отправляются не туда, либо вообще висят на складе неделями, как не прошедшие по габаритам.

Карим пожал плечами. Он несколько раз просил Розу Сергеевну освободить его от дополнительных обязанностей, но директор не соглашалась, ведь магазин посылал его на обучение. К тому же, несмотря на вспыльчивый характер, Карим все успевал — совмещал работу в торговом зале, на кассе и в пункте выдачи.

Роза Сергеевна знала о сервисе доставки совсем немного — новым проектом занималось дочернее подразделение розничной сети. У нее хватало своих дел, чтобы тратить время еще и на проблемы получателей. И все же в ежемесячных отчетах ей приходилось отражать ситуацию с выдачей товара. Сегодня было время очередного отчета, и Роза Сергеевна указала число негативных отзывов на доставку за месяц (30 штук) и их основные причины (срыв сроков поставок, неполная комплектация), отсканировала несколько письменных жалоб, которые, несмотря на все уговоры, некоторые писали в адрес магазина, а не сервиса. Отчет по сути был чистой формальностью. Роза Сергеевна понимала, что информация попадет в головной офис, будет автоматически обработана и в виде графика ляжет на стол директора подразделения, курирующего сервис, и, может быть, владельцев сети. Ответ, скорее всего, она получит такой же обезличенный, да и то не сразу. Но это не имело большого значения для ее магазина: на показатели лояльности клиентов эти пункты выдачи влияли весьма опосредованно.

«Задолбался»

— Ричард, слушай, подготовь-ка мне отчет по работе с RazВозом. — Голос директора по логистике книжного интернет-магазина заглушали автомобильные гудки: он ехал на встречу и звонил из машины. — В долгосрочном сотрудничестве заинтересован лично генеральный директор. Стратегическое соглашение о партнерстве было подписано еще в мае, а сейчас он вместе с руководителем RazВоза хотел бы привлечь к сотрудничеству еще одну крупную логистическую компанию.

Ричард Зорькин, руководитель отдела доставки, выругался про себя и, совладав с эмоциями, ответил:

— Сделаю, Эдуард Михайлович. Насколько подробным должен быть отчет?

Ричард постоянно получал массу претензий к работе с этим сервисом, а то, что генеральный заинтересован в сотрудничестве с ним, не предвещало ничего хорошего. Это значило, что к его отделу будет повышенное внимание и каждую спорную ситуацию станут рассматривать под микроскопом. Сейчас он пытался понять, для чего директору понадобился отчет.

— Максимально подробным. Надеюсь, с ним больше нет проблем.

— Ну как сказать, снова возврат партии, да и куча жалоб за последний месяц.

— Что за возврат? Расскажи подробнее.

— Покупатель все оплатил, партию мы разложили в пять коробок и отгрузили со склада в распределительный центр RazВоза. Следовали их инструкциям по габаритам — поэтому и разбили заказ на несколько мест. В итоге получаю уже третью жалобу от одного и того же покупателя. Сначала в пункт выдачи магазина пришла всего одна коробка, и та третья. Потом, когда покупатель стал выяснять у специалистов горячей линии RazВоза, где остальное, ему сказали, что складская программа отметила остальные части партии как крупногабаритные и поставила статус «доставка невозможна». По регламенту распределительного центра этот статус устанавливается на двое суток. Затем товар должен возвращаться продавцу — но на практике он иногда все-таки доходит до покупателя. Той самой доставленной коробке программа сначала присвоила такой же статус, но через 48 часов сменила его, и товар привезли заказчику. Специалисты горячей линии знают, что их система частенько «дурит», поэтому они обнадежили покупателя, сказали, ждите.

Покупатель, естественно, ничего не дождался, снова позвонил на горячую линию, потом нам. Я связался со складом и выяснил, что RazВоз нам все возвращает — кроме третьей коробки, естественно. А покупателю, оказывается, рекомендовали запросить у нас возврат средств. Тот в ярости, говорит, ему не нужен возврат, ему нужен товар. Просит доставить в другой пункт выдачи. В итоге мы неделю ждем, пока распределительный центр сервиса вернет нам оставшиеся коробки. А клиент уже месяц не может получить заказанный товар.

— Ричард, постарайся не портить отношения с логистами RazВоза. Подготовь отчет, перечисли все претензии за месяц, приложи документы. Генеральный очень рассчитывает на этот сервис: его постаматы и пункты выдачи работают в продуктовых магазинах по всей России — а они в пандемию не закрываются на карантин. Для нас это означает существенное расширение поставок в регионы. А все подробности я директору сам опишу.

«Как же я задолбался уже не портить отношения с этим сервисом, в котором ничего не работает», — подумал Ричард, но вслух ничего не сказал. Попрощавшись с директором по логистике, он положил трубку и начал составлять отчет.

По ту сторону баррикад

— Коллеги, хочу всех поблагодарить, — Яков Константинович, совладелец и генеральный директор «Рады и рядом», обвел взглядом коллег, которые собрались в переговорной. — Показатели за год говорят о том, что мы ­хорошо справились с кризисной ситуацией, вызванной пандемией коронавируса. Продажи растут, более того, мы успешно развиваем собственные проекты и становимся все более цифровой компанией. Предлагаю не останавливаться на достигнутом. Давайте обсудим инвестиции на следующий год.

Компания действительно полным ходом внедряла один цифровой проект за другим. Однако многие из них работали с перебоями, а основную выручку все еще приносила розница, о чем не уставали твердить два других совладельца.

— Соглашусь, что несколько новых проектов весьма успешны, — взял слово Алексей Леонидович, совладелец, который курировал онлайн-продажи. — Например, автоматизация формирования ассортимента в магазинах сети, роботизация склада, автоматизация тендерных закупок. Мы имеем большой прирост онлайн-продаж через платформы сети, особенно за время карантина. По приблизительным оценкам, за текущий год интернет-продажи вырастут в пять-шесть раз. Это отличный показатель. Но стоит ли развивать другие, не столь успешные проекты? Не уверен. Например, RazВоз пока не очень удачное детище. Аналитика показывает, что лояльность сервису слишком низкая — причем не только у клиентов, но и у сотрудников пунктов выдачи. А ведь компания их специально обучала, и уж они-то должны понимать, какое это важное дело.

Третий совладелец, Генрих Аристархович, по совместительству финансовый директор, кивнул и проговорил:

— Мы инвестировали в собственную цифровую платформу для доставки посылок, объединив оборудование 15 сортировочных центров и складов с помощью информационных систем. Планировалось, что к концу года система будет обрабатывать 2 млн отправлений в сутки. Пока на такую мощность RazВоз не вышел. Потребовалось обучить персонал магазинов, установить постаматы и оборудовать пунк­ты выдачи. Надо понимать, что за время карантина наши конкуренты, другие сервисы доставки, нарастили мощности. Некоторые создали целые логистические альянсы. Все они тоже ­оцифровывают процессы. И если на рынке доставки продуктов из наших магазинов мы лидируем, то здесь просели по всем показателям. Казалось бы, карантин нам на руку — заказов как в Новый год, мы могли занять существенную долю рынка. Но этого не произошло. Видимо, программа не учла такого резкого наплыва заказов.

В переговорной повисла тишина. Все посмотрели на Антона Валерьевича, директора RazВоза. Это был ставленник Якова Константиновича, и тот всегда поддерживал его начинания. Антон Валерьевич медленно заговорил, тщательно подбирая слова.

— Генрих Аристархович, коллеги! Проблемы имеют решения, процессы поддаются корректировке. Все под контролем. В основу платформы положена система для обмена данными со всеми звеньями цепи поставки. Но дело в том, что не все они готовы предоставлять нужную информацию — для этого им тоже необходимо оцифровать многие процессы. А мы не сразу это учли. Поэтому иногда мы бежим впереди всех, а на практике отстаем от тех, кто не проводит цифровизацию так активно. Сейчас мы скорректировали складскую систему, которая принимает и сортирует посылки, — основная часть сбоев происходила из-за нее. Раньше она приходовала все заказы и только потом анализировала габариты и, условно говоря, давала допуск к дальнейшей отправке. Это и стало узким местом. Если габариты превышали допустимые в пунктах выдачи, система вешала заказы в стоп-лист, а потом отправляла обратно продавцам. Во многих сбоях виноваты сами интернет-магазины: если покупатель заказывает у них крупную партию товара, продавцы разбивают ее на несколько мест, однако не все обращают внимание на наши условия по габаритам. Были случаи, когда в пункт выдачи приходила только одна коробка, а остальные отправлялись обратно. С помощью искусственного интеллекта мы это установили, и система теперь не принимает грузы, превышающие допустимые габариты.

— Потребуются новые инвестиции? — перебил коллегу Алексей Леонидович.

Антон Валерьевич кивнул:

— Да, в планах внедрить несколько роботизированных решений, которые значительно ускорят работу склада, а также установить новую систему приемки заказов в пунктах выдачи и постаматах. Нынешняя работает с перебоями. Кроме того, мы собираемся подключить к платформе зарубежные интернет-магазины. Они будут доставлять посылки до наших распределительных центров, а отправления на таможне будем принимать мы сами. Каждый магазин сможет оперативно решать вопросы через личный кабинет.

Наше преимущество в том, что, случись что — да тот же карантин, наши продуктовые магазины не закроются. А значит, пункты выдачи будут работать всегда. Это все понимают. В данный момент мы продолжаем подписывать договора о сотрудничестве с крупнейшими онлайн-магазинами, а также привлекаем новых логистических партнеров, которые смогут выровнять циклы поставок.

Генрих Аристархович нахмурился.

— Антон Валерьевич, я хорошо отношусь к вам лично. Но тоже не вижу смысла вкладываться в проект, который за год так и не стал прибыльным. Все это красивые слова, но вы посмотрите на графики. Число претензий от интернет-магазинов не снизилось даже после отмены карантина. Мне директор по PR распечатала отзывы о RazВозе. Вы их читали? И понимаете, что их читаете не только вы? Лояльность сервису ниже плинтуса. Никому не интересно знать, что вы планируете и как. Людям интересно получать вовремя свои товары, тем более уже оплаченные. Мне кажется, целесообразно направить усилия на развитие других, более перспективных проектов. Уже одно то, что ваше подразделение не справляется само и ему приходится привлекать логистических партнеров, о многом говорит.

Алексей Леонидович вскочил с места и обратился к коллегам.

— Надо развивать экспресс-доставку продуктов питания, эксперты прогнозируют рост в 40 раз в конце года. Вот она, золотая жила. А PazВоз тянет нас назад. Рынок сейчас высококонкурентный, даже международные логистические операторы на него вышли. Зачем терять долю, зачем инвестировать в неприбыльные проекты? Яков, что скажешь?

Комментарии экспертов: стоит ли сети вкладываться в RazВоз или нужно переключиться на другие проекты?

Михаил Александровский, основатель Dostavista

RazВоз надо закрывать, у него нет будущего. Для конечного потребителя приходить за своим заказом в пункт выдачи дешевле, чем платить за курьерскую доставку, и удобнее, чем ждать курьера дома целый день или полдня, как это предлагает большинство интернет-магазинов. Но так будет не всегда, курьерская доставка становится дешевле и удобнее, и все больше людей будут отказываться от получения заказов в пунктах выдачи в ее пользу.

Вообще широкое распространение пунктов выдачи заказов — уникальный феномен, свойственный в основном России. В развитых странах с высоким уровнем социального доверия курьер приходит в течение дня и просто оставляет посылку у двери. А развивающиеся страны не были обременены логистической инфраструктурой, созданной предыдущими поколениями, и сразу попали в дивный новый мир краудсорсных курьеров на платформе смартфонов, в котором курьеров всегда хватает, а движение заказа можно отслеживать на карте. Отсутствие конкуренции со стороны «старых» методов доставки привело к тому, что плотность заказов быстро стала достаточно большой, чтобы начала работать экономия на масштабе. В некоторых азиатских государствах курьер привозит к многоквартирному дому несколько десятков посылок за раз, а получатели сами выходят на улицу и разбирают их. Цена такой доставки настолько мала, что в существовании пункта выдачи нет никакого смысла.

Интересно, что во многих странах были попытки использовать крупные розничные сети как партнеров курьерских служб для выдачи товара покупателям и даже приема товара от небольших интернет-магазинов и просто частных отправителей. Широкого распространения эта практика не получила, зато видно, как крупные логистические игроки строят хабы внутри городов, чтобы приблизить товар к покупателям, сделать доставку быстрее и эффективнее.

Опыт коронавирусной пандемии показал, что во время карантина курь­ерские службы начинают работать более интенсивно, снабжая самоизолировавшихся граждан необходимыми товарами, в первую очередь продуктами питания. Тренд на быстрый рост доли онлайн-покупок в этом сегменте был заметен еще до пандемии, но во время карантина он многократно ускорился, поэтому идея отказаться от RazВоза и сконцентрироваться на экспресс-доставке продуктов выглядит наиболее разумной.

Ирина Дементьева, директор по управлению поставками, дистрибуцией и логистикой Группы «М.Видео-Эльдорадо»

Ритейл сегодня можно смело назвать ИТ-бизнесом, ожидания у покупателей высочайшие: все должно быть быстрым, удобным и со смартфона. В отличие, например, от банков ритейлеры имеют дело с физическим перемещением товаров, а это ресурсоемко. Всегда за удобным для пользователя сервисом — быстрой доставкой, простым оформлением заказа, бесконтактной оплатой — стоят инвестиции в технологии. И даже если покупка совершается в магазине, она «цифровая», так как все бизнес-операции реализуются онлайн. Последние несколько лет показали, что в ритейле выигрывают бизнес-модели, построенные на объединении преимуществ онлайн- и физических магазинов в одну систему. Это следующий этап эволюции ритейла после омниканальности — нет каналов, есть одна платформа.

Развивать бизнес-направление или нет — это вопрос анализа, который должен учитывать не только потенциал проекта, но и его влияние на текущий бизнес: возможно, тут есть дополнительные синергии и ускорение роста уже освоенных сфер или, наоборот, новые риски. Пункты выдачи для продовольственного магазина — это и новый трафик, который даст рост продаж, и дополнительная нагрузка на персонал, у которого добавится обязанностей и будет меньше времени на работу с покупателями. Да, развитие онлайн-доставки основного ассортимента выглядит логичным, и этим стоит заниматься, но магазины для большинства ритейлеров при успешной интеграции всех бэк-офисных процессов с онлайн — это точка контакта с покупателями и фундамент роста. Менеджменту «Рады и рядом» стоит оценить RazВоз не как отдельный инвестпроект, а как инструмент развития и защиты основного бизнеса. И тогда, думаю, аргументов в пользу сервиса доставки посылок сразу будет больше.

Любые проекты несут меньше рисков, если расширяют уже имеющиеся компетенции бизнеса. Для ритейлера планирование и реализация всей цепочки поставок, дистрибуции, логистики — одна из ключевых компетенций. Она дает компаниям преимущества на рынке, позволяет повысить эффективность процессов. Уверена, что герои этой истории сумеют использовать свой опыт и навыки, чтобы нивелировать риски и улучшить качество сервиса RazВоз.

В целом, если эффект от нового направления сложно просчитать на старте, стоит запустить пилот в нескольких магазинах или в одном городе. Это позволит быстро наладить процессы и понять, какие сложности возникнут с текущими системами, с интеграцией партнеров, с сотрудниками и удастся ли добиться желаемых результатов. Если пилот покажет положительную динамику, можно инвестировать в более совершенные ИТ-решения и поэтапно расширять проект. Если нет, пилот необходимо переформатировать или свернуть. При таком сценарии уже на этапе разработки и внедрения новых систем можно увидеть узкие места, что позволит оптимизировать расходы и сделает сервис комфортным для клиентов.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.