Потратить меньше,
получить больше

Большинство руководителей уверены: диджитализация цепочки поставок обойдется крупной корпорации в десятки миллионов долларов. Принято считать, что этот сложнейший процесс занимает не менее трех-пяти лет и требует мощных инвестиций в облачные технологии, внедрения 3D-печати и роботизации, установки RFID-меток и считывателей на каждом контейнере с товаром и каждой площадке, а также новых инструментов на магазинной технике, которые позволили бы следить за ее состоянием и работой. Считается, что все это необходимо, чтобы убрать преграды между подразделениями и выстроить интегрированную цепь поставок, способную дать организации конкурентное преимущество. Проконсультировав множество компаний, мы обнаружили другой путь к тем же результатам. Опыт наших клиентов (среди них глобальный ритейлер, торгующий модной одеждой, крупный производитель потребительских товаров, международный бренд электроники и высокотехнологичная компания, изготавливающая ПК, планшеты и рабочие станции) показывает: чтобы получить существенную выгоду, достаточно потратить на модернизацию цепочки поставок всего несколько миллионов долларов и один-два года. В рамках такой сокращенной трансформации фирма должна собрать доступные данные; внедрить передовую аналитику, позволяющую понимать и предсказывать поведение клиентов и поставщиков; оптимизировать процесс принятия решений по ассортименту, производству и закупкам ради сокращения издержек и увеличения гибкости; повысить автоматизацию, чтобы пересмотреть существующие процессы и запустить новые. Секрет успеха такого подхода — в трех инициативах. Первая замещает консенсусные прогнозы общим взглядом на спрос. Вторая меняет единую стратегию развития цепочек поставок на сегментированную. Третья создает целостный план последовательного балансирования спроса и предложения, позволяющий выявлять отклонения или проблемы и реагировать на них.

ИДЕЯ КОРОТКО

Стереотип
Перевод системы управления цепочками поставок в цифру — это всегда гигантский трансформационный проект, занимающий от трех до пяти лет и стоящий десятки миллионов долларов.
Реальность
Можно поступить иначе: всего за год-полтора и за несколько миллионов долларов компания получит весьма существенный результат.
Как это сделать
Собрать готовые данные; использовать передовую аналитику, чтобы понимать и прогнозировать поведение клиентов и поставщиков и оптимизировать принятие решений, касающихся складских запасов, производства и снабжения; повысить автоматизацию, чтобы пересмотреть существующие процессы и запустить новые. Эти инициативы, если их правильно реализовать, помогают снизить издержки в цепочке поставок и повысить доход за счет устранения дефицита товара в точках продаж и улучшения обслуживания (то есть повышения процента заказов, выполненных полностью и в срок). Что не менее важно, они позволяют снизить отток клиентов. Фэшн-ритейлеру, который мы упоминали выше, с помощью этих инициатив удалось всего за три года увеличить рыночную долю более чем на 28% и удвоить прибыль от основной деятельности. У производителя потребительских товаров операционная деятельность и финансовые показатели улучшились настолько, что ему удалось всего за два года окупить проведение этих инициатив. В технологичной фирме качество сервиса выросло на 10—30%. Бренд электроники получил 20% дополнительного дохода, увеличил с 70 до 90% долю быстрых доставок и сократил операционные издержки с 7 до 4%. В этой статье мы проанализируем опыт производителя потребительских товаров. Он показателен, поскольку компания столкнулась с колоссальными проблемами, когда боролась с недостатками действующей системы, в том числе с преобладанием ручного труда, требующего массы времени, переизбытком складских запасов и огромным количеством просроченных и испорченных продуктов.  ЕДИНЫЙ ВЗГЛЯД НА СПРОС Прежде всего, необходимо переосмыслить процесс планирования спроса. Традиционное консенсусное прогнозирование предполагает, что каждый отдел (производства, финансов, продаж и сбыта, который отвечает за маркетинг, акции, скидки и т. д.) формирует собственный прогноз, используя стандартные статистические приемы, исторические данные о продажах и некоторые сведения извне. Затем все отделы согласуют свои выводы и выдают компромиссное заключение. У этого процесса два недостатка. Во-первых, на создание и сведение прогнозов с учетом всех потребностей компании уходит немало времени — обычно четыре-пять недель. За этот период данные о продажах успевают устареть. Во-вторых, вместо того, чтобы согласовывать данные и поручать аналитикам выработать единый прогноз, разные отделы часто пытаются уравновесить противоречащие друг другу прогнозы, полагаясь на интуитивное понимание факторов, влияющих на продажи, доход и прибыль. Куда надежнее первым делом определить набор данных, которые, по всеобщему мнению, дадут наиболее точную картину. Производитель потребительских товаров выбрал четыре таких набора:

• внутренние сведения об отгрузках ритейлерам, ценах, скидках, акциях и различных характеристиках товаров;

• данные о потребительском спросе, получаемые непосредственно от розничных магазинов или от компаний, производящих маркетинговые измерения, вроде IRI и Nielsen;

• макроэкономическая информация — в том числе квартальный ВВП, индекс менеджеров по закупкам, индекс потребительских цен, уровень безработицы и инфляции, — которая помогает объяснить поведение потребителей, сезонные колебания и тренды;

• внешние данные по иным факторам, указывающим или влияющим на спрос, таким как поисковые запросы, упоминание товаров в соцсетях, средняя температура, осадки, праздники, цены у конкурентов.