читайте также
Когда Джеффри Джоррес пришел в одну из крупнейших американских компаний в области рекрутинга Manpower — это был 1993 год, — на рынке труда сохранялась относительно стабильная ситуация и Manpower подходила к подбору кадров для офисной, производственной и управленческой работы вполне традиционно. Но потом глобализация и быстрое развитие технологий резко изменили положение дел в сфере занятости. Реагируя на эти перемены, Джоррес, занявший пост гендиректора компании, расширил международное присутствие компании, а также включил в зону ее интересов чрезвычайно конкурентный рынок персонала в области ИТ, финансов и инженерного дела. Сейчас Джорресу 56 лет, он частный инвестор, живет в Милуоки. В беседе с редактором HBR Эми Бернштейн он рассказал, как изменилась концепция найма и как к этому приноровиться.
HBR: Какие тенденции, на ваш взгляд, формируют рынок труда?
Джоррес: Наиболее очевидная, которая сильнее всего встряхнула рынок, — это глобализация. В 1990-е, если в своей стратегии вы не ориентировались на Китай, вы многое теряли и уступали конкурентам. Сегодня компаниям нужна глобальная стратегия поиска высококвалифицированной, экономически выгодной рабочей силы.
Недавно появился такой инструмент, как анализ микрорынка, — он выявляет очаги скопления профессионалов и указывает их геолокацию. Так что организации ищут необходимых им специалистов в определенных местах. Они могут разместить колл-центр в Маниле, а центр обработки транзакций — в Братиславе. Но если поначалу это дает преимущество в виде доступной рабочей силы и низкой стоимости ведения бизнеса, то потом ситуация быстро меняется и все преимущества сходят на нет.
Допустим, вы находите в Братиславе скрытый источник ценных кадров — ИТ-специалистов, говорящих на нескольких языках, — и организуете там центр обработки данных. Вскоре за вами следом отправляются конкуренты, осушают ваш источник и провоцируют рост зарплат. Непаханое поле, которое целиком было в вашем распоряжении, превращается в поле боя. И вот уже стоимость ведения бизнеса перестает быть привлекательной, а ценные специалисты становятся дефицитным ресурсом. Вы вновь вступаете в битву за персонал, тратитесь на обучение и зондируете микрорынок в поисках специалистов.
Чем анализ микрорынка отличается от обычного поиска сотрудников? Он требует от организаций работы в стиле «макросъемки» и установки на кочевую жизнь: при необходимости будь готов перебраться на новое место. Традиционный поиск, напротив, привязывает вас к определенной территории и сообществу. Со временем компаниям придется все чаще использовать смешанный подход: забрасывать и мелкие, и крупные сети.
География кадровых фондов тоже меняется. «Месторождения» востребованных специалистов возникают то в одном, то в другом регионе страны или мира. Несколько лет подряд лучшим городом для поиска ИТ-разработчиков был Краков; потом — Киев: Краков был уже истощен. Тут как в поговорке «нос вытащил — хвост увяз»: только нашел кадровый «клондайк» — раз, и он переместился в другое место, и так бесконечно.
Сегодня непаханых полей почти не осталось. Очередная целина — понятное дело, Центральная Африка, но, чтобы двинуться туда прямо сейчас, нужна большая отвага. Как только в этом регионе укрепится трудовое право и исчезнут проблемы со взяточничеством и черным рынком, он тоже быстро истощится. О том, чтобы, как раньше, найти собственную кадровую золотую жилу, можно уже не мечтать.
Роботы и рабочие места
Роботы действительно представляют собой большую угрозу, как говорят некоторые? Искусственный интеллект и роботизация, конечно, влияют на рынок рабочей силы, но пока они не получили широкого распространения. Когда вы сможете обзавестись роботом не за $100 000, а за $5000, когда искусственный интеллект будет лучше распознавать голосовые команды и станет полностью контекстным, то есть сможет предвидеть вопросы и отвечать на них без участия человека, тогда на рынках труда начнется переполох.
Как будут развиваться события? Принято считать, что повышение производительности труда хорошо сказывается на рынках рабочей силы: людям приходится экстренно переучиваться, чтобы справиться с новыми обязанностями, но они относительно быстро наверстывают упущенное. В нынешней ситуации, думаю, это невозможно. Спешно переучиваться уже не получается, и масса сотрудников оказывается не у дел.
Сейчас в США положение напоминает ситуацию начала XIX века, когда луддиты испугались, что машины лишат их рабочих мест. Когда появятся полноценные роботы и искусственный интеллект, когда они станут доступны и будут широко применяться в соответствии с законом, работу потеряет огромное количество людей, чьей квалификации не хватит для нового трудоустройства. И тогда возникнут проблемы, к которым наши институты совершенно не готовы.
Набрать персонал будущего и руководить им
Как организации могут обеспечить себя нужными специалистами на будущее, если они даже не знают, что им потребуется? Большинству компаний приходится действовать в условиях преемственности, значит, они должны поддерживать свой традиционный бизнес. Но, помимо этого, им надо быть готовым к конкуренции в быстро меняющейся и непредсказуемой среде. Понятно, что в будущем всем потребуются люди с устойчивыми «общими» навыками вроде способности решать проблемы или работать в нестабильных коллективах. Если я сумею обеспечить в организации такой уровень гибкости, чтобы нанимать самый передовой персонал, то я смогу, когда потребуется, пополнять штат людьми с конкретными профессиональными знаниями. Правда, пока никто не знает, какими именно.
Тем не менее компаниям редко удается проводить кадровую политику, которая бы поддерживала их бизнес-стратегию. Многие способны заглянуть на три года вперед, но понять, какие сотрудники понадобятся им в будущем, они не в состоянии. Они не задумываются о том, как их стратегия должна отразиться на торговом персонале, инженерах или менеджерах по логистике. Причина отчасти в том, что инвесторов не волнует кадровая политика; их интересует лишь бизнес. По-настоящему хорошие компании, особенно крупные, которые в свое время на этом погорели, вроде Accenture и IBM, как раз неплохо справляются с этой задачей, ведь они научились жить в нескольких реальностях и постоянно совершенствовать обслуживание клиентов. А вот их клиентам обычно это удается гораздо хуже.
Что вы посоветуете организациям, которые хотят разработать кадровую стратегию? Бизнес сейчас ведут на разных фронтах одновременно и с разной скоростью, — так живет большинство компаний. Обязательно надо внедрять сразу несколько моделей работы и придерживаться их. То есть в качестве одного элемента можно ввести краудсорсинг; в качестве другого — удаленное производство или дистанционную обработку финансовых операций; в качестве третьего — перевод со срочного контракта в штат. Неизвестно, что вам понадобится через три года или через пять лет, но если вы научитесь работать с разными моделями, то сможете их варьировать: делать больший акцент на одну и меньший — на другую, чтобы сократить время получения результатов.
Рынок труда во многих отношениях напоминает жизненный цикл продукта. Взять мобильные телефоны: их производство — бизнес с высоким спросом и низкой прибылью, а сам продукт — с очень коротким жизненным циклом. То же самое с рынком рабочей силы. У вас нет пары лет, чтобы укомплектовать штат так, как вам хочется. Если вы затянете это дело, потом не расхлебаете.
Поспевать за переменами в сфере персонала не так-то просто, особенно крупным традиционным компаниям. Они оказались в ловушке собственных традиций и истории. Сколько раз я наблюдал, как крупные организации, мечтающие развить в себе гибкость, спотыкаются о собственную культуру и сталкиваются с сопротивлением менеджеров среднего звена, которые считают, что множественные модели работы сужают их зону контроля, и противятся их внедрению.
Культуру нельзя просто взять и отменить. Надо понять, как ее скорректировать, чтобы люди могли учиться и адаптироваться. Нужно все время ломать паттерны поведения, которые раньше помогали, а теперь мешают. К примеру, любые проявления авторитаризма не способствуют гибкости. Пятнадцать лет назад менеджеры командовали сотрудниками, потому что знали, как надо работать, теперь это знают системы.
Как научить людей управлять персоналом, который вы описываете? В будущем ролевое моделирование станет важнее обучения. Лидерские тренинги в какой-то форме останутся, но будут эволюционировать. Когда я впервые проходил обучение, мы целую неделю говорили об оценке эффективности и управлении оплатой труда. Теперь менеджерам это не нужно.
Надо быть начеку и следить, чтобы организация не допускала поведения, сдерживающего гибкость и маневренность, обучаемость и приспосабливаемость. Как лидер, вы не можете просто сказать: «Вот мои правила — следуйте им». Вы должны подавать пример, быть воплощением ответственности — и так все время. Руководить в таком духе — изнурительная работа.
Зато вы получаете прочное конкурентное преимущество? Да, отдача колоссальная. Но нет такого, что вы поворачиваете тумблер — и вдруг получаете все преимущества. Маховик крутится все быстрее, и вам тоже надо все шустрее шевелиться. У вас нет возможности вздохнуть наконец с облегчением — и это порой расхолаживает. Когда уже мы добьемся эффективности? Никогда!
Все говорят: мы еще восстанавливаемся после кризиса. Но это не тот язык, на котором надо общаться в компании. Следует сказать: «Лучше все равно не будет, поэтому давайте радоваться тому, что мы тут делаем. Давайте всех переиграем!» Раз маховик будет вращаться быстрее, организация должна по-другому распределить работу, чтобы за ним успеть. Распределение работы — дело не новое, взять хотя бы аутсорсинг колл-центров или привлечение подрядчиков. Но динамическое распределение — это что-то новое, и оно станет обязательным. Способность быстро менять дислокацию работы в зависимости от доступности специалистов будет преимуществом.
В связи с этим разъяснять сотрудникам стратегию и мотивировать их становится все сложнее. Люди могут подумать, что их дурачат, особенно если менеджеры в своих попытках рассказать о стратегии непоследовательны и неестественны.
Институты не должны отставать
Рабочая среда, которую вы описываете, отличается от той, к которой мы привыкли. А мир к ней готов? Наши институты не отвечают современным требованиям. Пособие по безработице, социальное обеспечение, страховка — все это ввели в середине прошлого века. Эта система строилась на определенных представлениях — например, о том, что, потеряв работу, вы совершите некоторые манипуляции и найдете новое место, на котором останетесь надолго. Сегодня об этом не может быть и речи. Взгляните на новые модели: сдельную работу, распределенную работу — они позволяют нам двигаться быстрее. Мой отец вкалывал в двух местах. Он приходил домой с первой работы и шел на бензоколонку, а в перерыве успевал пообедать. Сейчас вторая работа выглядит иначе. Это, например, Uber. И как быть, если кто-то живет на пособие, учится, чтобы получить новую работу, а по вечерам подрабатывает в Uber? Надо ли лишать его продовольственных талонов и медицинской помощи, если он еще немного зарабатывает? Система, похоже, дала сбой: она пытается втиснуться в рамки, в которых рынки труда существовали в прошлом.
Та же история с общедоступными вузами. Они рассчитаны на старые модели. И специалистов, которые нужны компаниям, они не выпускают.
Что вы предлагаете? Нам нужна итеративная модель. Почему нельзя выплачивать частичное пособие по социальному обеспечению? Или частичное пособие по безработице? Если человек потерял работу, на которой получал $50 000 в год, а устроиться смог только на $40 000, пособие ему платить перестают, но $10 000 он лишился. Почему бы не выдавать ему эту разницу еще полгода за то, что он сделал все, что нужно, и нашел новую работу? Это скромная денежная поддержка, для того чтобы человек вернулся на рынок. Я предпочел бы платить за то, что работник остается на рынке, а не за то, что он оттуда вытеснен.