Попасть
в окружение

Принимая решение об отправке во Вьетнам военной группировки, президент США Джон Кеннеди не видел истинной картины происходящего. Советники дезинформировали главу государства, утаив от него важные сведения. Такую трактовку начала кровопролитной войны Линн Офферманн («Опасное окружение», HBR—Россия, октябрь, 2005 год) приводит, чтобы доказать: лидеры редко понимают, до какой степени подвержены влиянию своего окружения, а помощники вольно или невольно влияют на решения руководителей.

Мнение российских руководителей не всегда совпадает с точкой зрения Линн Офферманн.

Сергей Кожевников, председатель правления, генеральный директор холдинга «Русская Медиагруппа» («Русское радио», «Maximum», «Монте-Карло» и др.)

Безусловно, окружение воздействует на руководителя и, думаю, к этому нужно относиться философски. Даже Никита Хрущев, известный своим волюнтаризмом, вольно или невольно поддавался влиянию старых соратников. Важно понимать, что окружение руководителя — это его команда. А если нет команды, нет и лидера. Задача руководителя — адекватно воспринимать действительность и никому не позволять манипулировать собой. Иначе подчиненные могут втянуть его в свои подковерные игры.

И правда, окружение часто манипулирует руководителем, причем порой даже в самых безобидных ситуациях. Не застрахованы от этого и харизматичные, властные, волевые лидеры: подчиненные часто прячутся за спиной «железного» начальника, а он решает все проблемы и, как бульдозер, расчищает им путь от разных препятствий. Для руководителя главное не впасть в одну из двух крайностей. Первая — не прислушиваться ни к кому и остаться в результате в полном одиночестве. Вторая — идти на поводу у окружения, а значит, по сути перестать быть лидером. Грань между волюнтаризмом и соглашательством очень тонка, а истина, то есть правильная тактика, как водится, лежит посередине. Сталин, человек чрезвычайно авторитарный, тем не менее выслушивал все точки зрения и, проанализировав их, уже выдвигал собственные идеи и принимал решения. При всей неоднозначности личности вождя, на мой взгляд, это единственно верная позиция.

Сергей Недорослев, председатель совета директоров группы компаний «Каскол»

Сама постановка вопроса кажется мне надуманной. Нерешительный директор, которым манипулируют подчиненные, — нонсенс, ведь принятие решений и есть его основная компетенция. Поэтому типаж, описанный автором, на мой взгляд, едва ли сможет быть руководителем, тем более высокого уровня.

Влиять на решения настоящего лидера невозможно. Уже в силу своего положения он имеет доступ к большему числу источников информации, чем его подчиненные, у него гораздо шире круг общения и он видит ситуацию более объемно. В конце концов, грамотный руководитель, эффективно делегируя полномочия своим сотрудникам, имеет гораздо больше времени на анализ. Как следствие, лидер изначально сильнее, «подкованнее» любого из своих помощников, и пример с президентом Кеннеди кажется мне наивным.

В то же время не думаю, что руководитель должен быть необычайно умен. Более того, я почти уверен, что если по стандартным методикам измерить уровень интеллекта у лидеров бизнеса, то результаты исследования многих удивят: скорее всего средний показатель будет невысоким. «Интеллектуалы» просчитывают действия на много ходов вперед, не упуская из виду все теоретически возможные последствия, даже если их вероятность стремится к нулю. В результате они начинают бесконечно рассуждать в поисках наименее рискованного варианта, тогда как настоящий лидер принимает оперативное и своевременное решение. Наверное, по отношению к «интеллектуалам» теория автора и верна, однако надо понимать, что управление — не их призвание.

Борис Нуралиев, директор компании «1С»

Для руководителя критически важно наладить каналы получения правдивой информации — потраченные усилия окупятся.

В нашей истории есть не менее яркие примеры, чем приведенные в статье. В тяжелейший период Отечественной войны капитан Флеров написал Сталину письмо: американцы прекратили публиковать материалы по нейтрино, значит, они работают над созданием атомного оружия. Вождь спросил президента АН СССР: почему вы, академики, молчите? Но это ведь теоретическая возможность, ответил тот. Пример показывает: окружение доносит не всю информацию, поэтому управленцу следует получать ее из нескольких источников.

Руководители подразделений не докладывают вовремя об ошибках и опасностях — в этой ситуации я оказываюсь регулярно. Я называю это «синдромом Чука и Гека». Ребятишки, играя, выбросили важную телеграмму и не сказали о ней маме: «Если спросит — скажем. Зачем вперед выскакивать?»

Руководитель должен уметь видеть действительность без прикрас и требовать того же от своих подчиненных. Есть разные технологии и приемы. Можно выводить сотрудникам наглядные цветные диаграммы по основным показателям, лично читать претензии клиентов, разговаривать с рядовыми исполнителями на их рабочих местах.

Как специальную меру рекомендую личную доверительную беседу с увольняющимися — узнаете о своей организации много нового. И соглашусь с автором статьи: надо обязательно сверять полученную информацию с тем, что подсказывает интуиция.

Алексей Учитель, режиссер, продюсер, генеральный директор студии «Рок»

Я никогда не окружаю себя бессловесными любимчиками, а работаю с людьми, которые не боятся говорить правду. При этом все они — профессионалы высшей пробы, будь то актер Миронов или композитор Десятников. Это меня мобилизует, мотивирует. Любой из них может дать совет, предложить идею, и я их внимательно выслушаю. Но поступлю по-своему. Ведь режиссер — всегда лидер, а цена его ошибки на съемочной площадке очень высока.

Одно из главных режиссерских качеств — интуиция, «разложить» все по ремеслу невозможно. Помню, как я выбирал героиню для картины «Прогулка». Уже утвердив актрису, почувствовал, что это не ее роль. Я отказался от нее и в самый последний момент взял Ирину Пегову которая, казалось, совершенно не подходила. Вся съемочная группа твердила, что я не прав. Снимать я начал, обуреваемый сомнениями, и атмосфера на площадке была тяжелой, потому что мало кто верил в Ирину. Но через несколько дней все сомнения развеялись: это был правильный выбор.

Однако жесткость не всегда уместна. Как-то я работал со звукорежиссером Кириллом Василенко, гением своего дела. В одном из эпизодов он сделал хор из полусотни лягушек. Я возражал: их не может быть так много. Но он стоял на своем. Я мог бы сломать его, но не стал — дал Кириллу возможность самоутвердиться, потому что он, как талантливый человек, нуждался в этом. Позже я подошел к нему и в мягкой форме настоял на своем решении: я не допускаю отступлений, если они не работают на конечный результат.