Неподнятая целина

В прошлом номере «HBR—Россия» была опубликована статья Чана Кима и Рене Моборнь «Стратегия голубого океана». Авторы проанализировали поведение первооткрывателей рынков и нашли в нем закономерности. Какой логики придерживаются пионеры? Они сами ответят на этот вопрос.

Сергей Недорослев, председатель совета директоров УК «Каскол», автор и соинвестор проекта авиатакси «Dexter»

Новый рынок строится вокруг потребности человека, которую никто пока не смог удовлетворить. Так родилась идея воздушного такси. Раньше в авиации России никто не возил пассажиров индивидуально. Точнее возили, но за очень большие деньги. А необходимость быстро преодолевать расстояние существовала всегда. Здесь напрашивается пример с Фордом. До него на дорогих машинах ездили в основном члены королевских семей — на пикники. Форд применил новую технологию, сделал продукт доступным для многих и создал новый рынок.

Самое главное — правильно позиционировать продукт в сознании людей. Герой пелевинского Generation «П» быстро понял это, прочитав книгу Эла Райса и Джека Траута «Positioning: the battle for your mind», — и начал двигаться наверх. Вот так и здесь должно быть. По дороге придется сломать не один стереотип. Скажем, люди не привыкли летать на самолете на короткие и средние расстояния, это психологический барьер. Человек садится в свой автомобиль и трясется 6—7 часов, реально рискуя жизнью, хотя может долететь в комфорте и безопасности. На первый взгляд кажется, что «и так всем ясно»: на авиатакси будет удобней и быстрей, но на практике очень не просто сделать полеты естественными для многих. Так что основные битвы идут за мозги людей. Отличный пример «голубого океана» — рынок мобильной связи в начале 1990-х. Это сейчас он измеряется миллиардами, а тогда услугами сотовых операторов пользовались только избранные. Никто даже и подумать не мог, что мобильными станут пользоваться простые люди. Да у большинства и не было такой потребности. Спросили бы вы свою маму: нужен ли телефон в машине? Да зачем? Можно дойти до работы и спокойно поговорить по стационарному. Но операторы сумели заставить людей поверить в то, что они должны быть на связи каждую минуту. То есть верно позиционировали услугу. Результат известен. Еще один удачный пример — взлет брэнда Swatch. До Николаса Хайека часы воспринимали как дорогую вещь, которую передают из поколения в поколение. А он взял и создал коллекцию красивых и дешевых часов по 50 долларов за штуку и заставил молодежь менять их по несколько раз в год. В результате Swatch открыла новую многомиллионную нишу.

Евгений Касперский, основатель «Лаборатории Касперского», руководитель антивирусных исследований компании

Пример с Cirque du Soleil напомнил мне историю нашей компании. Мы тоже создали свой «голубой океан» внутри «алого». С самого начала мы смотрели на антивирусную защиту иначе, чем другие. Еще в середине 1990-х все дружно твердили: проблема вирусов вот-вот будет решена. Каждая программа была конечным продуктом. Мы никак не могли с этим согласиться. Наша индустрия всегда бурлила и будет бурлить, ведь вирусы постоянно меняются. Поэтому мы сфокусировались на инновационной и технической составляющих продукта. Сначала мы выпускали обновления раз в неделю, потом раз в день, а сейчас делаем это двадцать раз в сутки. В результате оказалось, что у нас другой продукт. Как только интернет «выстрелил» и вирусы стали источником заработка, а не хулиганством, стало понятно, что мы не ошиблись. Перепозиционировав антивирусы, мы получили неосвоенное рыночное пространство.

На протяжении последних десяти лет мы находились в идеологическом противостоянии с другими антивирусными компаниями. Они делали в первую очередь конечный продукт: работали над маркетингом, красивым оформлением и т.д., а мы — над оперативной защитой. Иногда нам не хватало ресурсов на «сопровождение», но мы всегда находили их для разработки «движка». Это была не стратегия, а чутье. Мы отталкивались от того, что действуем против агрессивной, активно меняющейся среды, а не удовлетворяем потребности человека. Рынок антивирусов — бесконечная гонка вооружений, здесь постоянно нужно что-то придумывать и находиться в технически подтянутом состоянии. Это не война зубных щеток или порошков, где главное — маркетинг. Я бы сравнил работу на таких рынках, как наш, с деятельностью детективных агентств или даже пожарных бригад, принцип существования которых сильно отличается от других.

Сергей Кущенко, начальник ЦСКА, президент ПБК «ЦСКА»

Мне кажется, первооткрыватели не сталкиваются с какими-то специфическими проблемами. Разве только с одной — осуществить идеи. Фантазии хватает, а вот реализовать задумки получается не всегда. Пять лет назад у меня родилась сумасшедшая мысль — сделать баскетбольной площадкой гигантскую плазму. Это ход имел бы сумасшедшую популярность, но, увы, технологически проект пока не осуществить. Есть и другие, нереализованные пока идеи. Так что без кого не открыть новую нишу, так это без креативных людей. А если к драйву приложить правильную структуру бизнеса, этот микс обязательно принесет результат.

Думаю, директор цирка Ги Лалиберте сам не ожидал такого результата, просто работал с душой. Что-то похожее мы проделали в ЦСКА. Создать новую нишу на деле значило заставить людей ходить на баскетбол. Надо было привлечь не только любителей спорта, но и другие активные группы: молодежь, средний класс. Было понятно, что матч должен стать не просто противостоянием команд, а целым шоу. Изменить восприятие людей — непростая задача. За три месяца мы проделали целую научную работу: провели мониторинг, попытались понять, кто наша аудитория, какую музыку эти люди слушают, какое радио предпочитают. Все ходы разрабатывались уже непосредственно под «своих»: лазерное шоу профессиональная команда чирлидеров, детская комната. В результате у нас получилось сделать матч модным событием. Когда я вижу в зале девушку в золоте и дорогущей шубе или слышу: «А наши в какой форме?», — искренне радуюсь. Значит, люди пришли не только поболеть, но и увидеть шоу показать себя, посмотреть на других. Мой опыт показывает: важно грамотно упаковать продукт. Даже вкусную конфету люди покупают, только если она в красивой обертке. Особенно это касается новых покупателей.