Как
земляк земляку

Ольга Сергеевна в нерешительности застыла перед обитой коричневым дерматином дверью. «Лихоимов В.П.» — крупными синими буквами было выведено на приютившейся слева от двери табличке. Чуть ниже значилось: «Директор Института цитологических исследований». «И когда только табличку сменить успели? — подумала Ольга Сергеевна и тут же спохватилась: — Да за две недели не то что табличку — весь персонал сменить можно».

Ольга Сергеевна отвела взгляд от двери и огляделась. Коридор, такой родной, кажется, до последней дырочки в линолеуме изученный за 48 лет работы в институте, показался ей на удивление холодным и неуютным. Тусклые лампы нервно моргали и потрескивали, отражаясь в темном, забрызганном дождем окне; серые стены с отваливающейся краской взывали о ремонте. Все кабинеты заперты — сотрудники давно разошлись по домам, и только из одной лаборатории доносились приглушенные голоса.

Внезапно дерматиновая дверь распахнулась, и перед Ольгой Сергеевной, едва успевшей отскочить в сторону, предстал крупный мужчина лет пятидесяти. В белом халате, с невероятно большими руками он напоминал медведя, вставшего на задние лапы.

«Вы ко мне?» — спросил он Ольгу Сергеевну и, не дожидаясь ответа, посторонился, пропуская ее в кабинет.

Подстрекательница

— Мариночка Петровна, садитесь, угощайтесь, — щебетала юная лаборантка, порхая вокруг тучной одышливой дамы. — Мы как раз чаек пить собрались, столик вот собрали. Не обижайте уж нас, присоединяйтесь!

Назвать Скворцову Мариночкой могла только лаборантка-вертихвостка, питающая необъяснимую ­слабость к уменьшительным суффиксам. Остальные сотрудники отделения патанатомии и цитологии Скворцову не то что побаивались или недолюбливали, но предпочитали держаться подальше. Слишком уж громкой она была, без­апелляционной и грубой; слишком уж ее было «много». А еще казалось — хотя на деле было и не так, — что от нее, администратора, отчасти зависит распределение работы, а значит, благосостояние сотрудников.

— Все чаи гоняете, девки, — прогромыхала Скворцова, окидывая взглядом столпившихся вокруг стола женщин в белых халатах. — Ну гоняйте-гоняйте, может, чего и нагоняете. А другие тем временем трудятся, бабки зашибают.

— Опять вы за свое, Марина Петровна! — воскликнула самая пожилая сотрудница. — Вы прекрасно знаете, что и мы бы с радостью трудились и, как вы выражаетесь, бабки зашибали. Только кто нам дает? Сидим на зарплате, за зарплату и работаем. А «другие» всех платников под себя подмяли, вот и получают больше нашего.

— Ну так а что вы сидите? Что молчите себе в тряпочку? — Скворцова, крякнув, наклонилась, с грохотом выдвинула из-под стола табуретку и, шумно выдохнув, села на нее. — Идите, поднимайте бунт, выходите на митинг! Сейчас это модно, между прочим! Возьмите пустые кастрюли, что ли — или что там у вас?.. микроскопы, трясите ими под носом у нового директора. Не будьте мямлями! Пользуйтесь моментом, в конце концов.

— Мариночка Петровна, — пискнула Юля, — ну что вы?! Валерь Палычу не до того! На нем целый институт. Будет он всякой ерундой заниматься, вопросы наши личные решать!

— Что значит «личные»?! — брови Скворцовой медленно всплыли над массивными очками. — Этот вопрос касается всего отделения! Даже всего института! И кто, по-вашему, может на Бадмаева управу найти, как ни директор? Если этого друга степей не остановить, он всю Калмыкию сюда перетащит. Вот, говорят, вчера еще одного земляка на работу взял, а русскому парню, между прочим, отказал. И это не первый случай! Берет только своих, работу дает только своим...

— Дело не в Калмыкии, — снова взяла слово пожилая Ольга Сергеевна. — Калмыки — прекрасные люди. Дело в справедливости. В отделении должны работать и русские, и евреи, и калмыки, и туркмены — да кто угодно. Главное, чтобы они были профессионалами — вот критерий для отбора сотрудников, а вовсе не национальность. Согласны? И еще: если институт предоставляет платные услуги, то и выполнять эту работу должны все. То есть все квалифицированные сотрудники, а не избранные и особо ­приближенные. Когда мы с девочками уже вовсю смот­рели стекла, Бадмаевские любимчики под стол пешком ходили. Ну и, спрашивается, у кого больше опыта, знаний? Нет, я, конечно, не отрицаю, что они неплохо справляются, но не лучше нас — уж точно. Почему же тогда все платники достаются им? — Вот об этом я и говорю! Устроил тут филиал Калмыкии, — сама с собой согласилась Скворцова.

Женщины одобрительно загудели.

— Марина Петровна права, — подала голос одна из них. — Надо идти к Лихоимову — он с виду мужик толковый и вроде бы справедливый. Может, он, и правда, наведет тут порядок...

— Ну наконец-то! Слова не мальчика, но мужа! — Скворцова протянула обе руки к поддержавшей ее сотруднице, словно намереваясь сгрести ее в охапку и расцеловать. — Идите, милочка, идите, донесите до Лихоимова истину, просветите его! А еще лучше отправьте Ольгу Сергеевну — она у вас старейший сотрудник, к тому же «остепененный», к ней новый директор наверняка прислушается. И не тяните, а то я Бадмаева знаю, он быстро найдет подход к Лихоимову, напоет ему на ухо свою калмыцкую песню — и тогда пиши пропало. Только вас здесь и видели. Мигом на пенсии окажетесь! И вы, — Скворцова пристально взглянула на Ольгу Сергеевну, — в первую очередь.

Наступила тишина, и только лаборантка, бессмысленно улыбаясь, продолжала хрустеть сушкой. Взгляды женщин в белых халатах устремились на Ольгу Сергеевну...

Верный сын отечества

Азыд Буляшевич Бадмаев пришел в Институт цитологических исследований 26 лет назад. Тогда он был молодым, подающим надежды выпускником ведущего медицинского вуза. Институт в те годы был другим — серьезным НИИ, кормящимся с руки щедрого государства, кровно заинтересованного в развитии науки и оздоровлении своих многонациональных подданных. Да и страна в то время была другой — сильной, могущественной, еще не познавшей горького вкуса братской крови. Конечно, и в те далекие годы Азыду было нелегко выбраться из родного поселка с удивительным названием Большой Царын, но родители поднапряглись, собрали денег и отправили его в Москву к дальним родственникам, о которых Азыд и слыхом не ­слыхивал. Но какое это имело значение? Родственник, пусть даже седьмая вода на киселе, — свой человек, разве откажешь ему в помощи? Азыд легко поступил в медицинский институт, отучился положенные шесть лет; потом была ординатура, хорошая стабильная работа, предсказуемое продвижение по службе. И вот Азыд — теперь уже Азыд Буляшевич — прочно сидел в кресле заведующего отделением патанатомии и цитологии. Наука по-прежнему занимала его пытливый ум, он много работал, вел аспирантов, публиковался, выступал на конференциях и даже, кажется, стоял на пороге какого-то открытия. Но и практическую работу он не оставлял, тем более что она-то его и кормила. Институт принимал пациентов не только по обязательной программе медицинского страхования, но и платников — тех, кто ложился на обследование за собственные деньги. Вот эти-то платники, а их было не меньше половины, и приносили сотрудникам отделения основной доход.

Азыд Буляшевич серьезно относился к работе и следил за тем, чтобы под его началом были настоящие специалис­ты. Но Азыд был не только профессионалом — он был патриотом и верным сыном Отечества. Калмыкия снилась ему по ночам: юный, полный сил мужчина, он несся по иссушенной степи на крепком выносливом коне — только ветер свистел в ушах и вышибал слезу из прищуренных глаз. Наяву родина была далеко, и жилось там несладко. Поэтому помогать соотечественникам, людям талантливым, трудолюбивым и таким же выносливым, как кони из его ностальгических сновидений, Азыд почитал своим первейшим долгом. Ведь позаботились же о нем в далеком 1980-м его неизвестные родственники, приютили, не дали пропасть; ведь не выпускали они его из-под своего крыла целых шесть лет; ведь говорили они ему: «Калмык калмыку брат, помни об этом, Азыд! Мы друг за друга горой!»

И Азыд об этом помнил. ­Возможность по-настоящему помогать братьям-калмыкам появилась у него, когда в отделение пришла юная Иляна — племянница жены Азыдиного троюродного брата. Девушка с отличием окончила медицинский институт и горела желанием работать по специальности — редкое по нынешним временам стремление. Азыд, не задумываясь, взял Иляну на работу, но к ответственным анализам не подпускал — присматривался, проверял. Когда оказалось, что девушка все схватывает на лету, Азыд потихоньку начал ее обучать — и через некоторое время уже давал ей серьезные задания. За Иляной в институт потянулись ее земляки: медицинское образование, да еще московское, считалось в Элисте невероятно престижным. Так под началом Азыда Буляшевича оказалось шестеро калмыков — энергичных (хотя и спокойных), целеустремленных (хотя и по-буддистски медитативных) и, главное, высокопрофессиональных специалистов, двое из которых были к тому же кандидатами наук. Они грамотно проводили все исследования, аккуратно ставили диагнозы — в целом, работали не хуже старейших и самых опытных патанатомов отделения. Азыд радовался: и делу польза, и совесть чиста...

Распределение

— Азыд Буляшевич, к вам можно? — В дверь кабинета Бадмаева просунулась голова с коротко остриженными седыми волосами. Солнечный луч, пробившийся сквозь неплотно закрытые жалюзи, отскочил от очков протискивающейся в кабинет администраторши и ударил Азыду прямо в глаза. Бадмаев зажмурился и отвернулся.

— Проходите, Марина Петровна, я вам всегда рад, — ответил Азыд, все еще глядя в сторону.

«Еще бы ты был не рад, — подумала Скворцова, — денежки тебе несу, почитай. На тарелочке с голубой каемочкой».

— Ну что у нас сегодня? — Азыд улыбался и старательно делал вид, что не замечает испепеляющих взглядов администраторши. — Есть что-нибудь интересненькое?

— Как обычно: двое пациентов по ОМС, трое платников. У каждого по два-три анализа. Вот направления.

Азыд взял протянутые ему листки со смазанными печатями, бегло их просмотрел и разложил на две стопки.

— Вот эти, — Азыд вернул Скворцовой одну из стопок, — отнесете девочкам, пусть сами распределят. Ольга Сергеевна сегодня, кажется, свободна. А с остальными я разберусь сам.

«Изверг, — выругалась про себя Скворцова, заглядывая в направления, — опять девкам ОМСников дал, а платников своим калмыкам оставил. Развел тут братьев да сватьев, скоро русских лиц в институте не увидишь!»

Ни слова не говоря, она вышла из кабинета и демонстративно хлопнула дверью. Оставшись один, Азыд поднял телефонную трубку.

— Иляна, у меня для вас трое пациентов. Да, срочных, как всегда. Кто сегодня может посмотреть стеклышки?..

Совет старейшины

— Спасибо, что поговорили со мной, Ольга Сергеевна. Вы все правильно сделали. Я постараюсь во всем разобраться. А сейчас идите, уже поздно, в институте, небось, никого не осталось. — Лихоимов встал из-за директорского стола, и Ольга Сергеевна в очередной раз подумала: «Какой же он огромный!»

За последние полчаса она устала так, как не уставала, пожалуй, никогда — по крайней мере, на работе. Разговор с директором института — спокойный и даже доверительный — основательно вымотал ее. Ольге Сергеевне все время казалось, что она чуть ли не огульно обвиняет ни в чем не повинных людей — настолько сильно в ней было взращенное жизнью отвращение к стукачеству. Она даже Лихоимову все время объясняла: мол, она не ­жалуется и против Бадмаева ничего не имеет, он отличный специалист, это все знают, но ведь справедливость, справедливость превыше всего. Директор понимающе кивал, успокаивал пожилую женщину — и подробно обо всем расспрашивал. И вот теперь Ольга Сергеевна уходила — с тяжелым сердцем и в то же время с ощущением выполненного долга.

Как только дверь за ней закрылась, Лихоимов вернулся в кресло и, упершись локтями в стол, крепко сжал ладонями виски. Ему давно, как и Ольге Сергеевне, пора было домой, но Лихоимов не привык откладывать дела в долгий ящик и не мог уехать, хотя бы не попытавшись разобраться в ситуации. Пару минут подумав, он достал из кармана телефон.

— Яков Аронович, Лихоимов говорит, — бодро представился он. Из трубки послышался возбужденный голос собеседника. — Да, все хорошо. Как мне ваше директорское кресло? Удобное, конечно! Да, секретаршу вашу я оставил. Все как вы просили. А у вас как дела, Яков Аронович?

Лихоимов надолго замолчал — его бывший научный руководитель и наставник, а по совместительству — предшественник на директорском посту, подробно рассказывал о своей жизни на пенсии. Дождавшись, когда поток увлекательных историй про внуков и правнуков иссякнет, Лихоимов перешел к главному вопросу.

— Яков Аронович, я, собственно, посоветоваться с вами хотел. Помните Бадмаева, завотделением патанатомии? Ну конечно, помните, что я спрашиваю… Да-да, серьезный ученый, доктор наук. Светлая голова, говорите? Ну конечно. Почему спрашиваю? Да просто ко мне сегодня сотрудница одна приходила, рассказала, какие у них там дела творятся… Ну, что у них там какая-то клановость. Клановость, говорю — на работу берут только калмыков, платников как-то криво распределяют… Ну то есть только своим… Не имеет значения, говорите? Главное, что специалисты хорошие? Вы считаете, директора это не касается? Дела отделения? Да, он, конечно, заведующий, пусть сам разбирается. Но с другой стороны… Не забивать себе голову? Ладно, Яков Аронович, не буду. Спасибо за совет. Будьте здоровы!

Поблагодарив бывшего директора института, которому он был обязан своим назначением на этот пост, Лихоимов задумался. Не забивать голову проблемами вверенного ему учреждения он не мог. От него зависели порядок в институте, работа сотрудников, здоровье пациентов, в конце концов. Порядка, как выясняется, было мало, сотрудники недовольны, про пациентов, правда, пока не известно, но и тут вряд ли все идеально. Претензии Ольги Сергеевны и ее коллег Лихоимов прекрасно понимал: тут дело было и в деньгах, и, как раньше говорили, в выслуге лет, и в накопленном опыте. К тому же примешивался пресловутый «этнический вопрос»… «В Америке, кажется, какой-то закон на этот счет есть, — вспомнил Лихоимов, — чтобы в компании было не больше определенного числа представителей той или иной национальности. Или не меньше?» Этого Лихоимов не помнил, зато помнил, что есть такое понятие — «корпоративная культура». Эта культура как раз и определяла отношения в коллективе и помогала избегать многих проблем — или в крайнем случае урегулировать их. «Надо бы и нам что-то в этом роде завести, — решил Лихоимов. — Устав что ли какой-нибудь выдумать. Только вот как там такие тонкие моменты прописать?»

Как установить правила, предотвращающие конфликты в коллективе? Ситуацию комментируют эксперты.

Наталья Ямщикова, директор по развитию персонала (блок операционного развития), руководитель направления «Внедрение производственной системы СИБУРа»

Возникшая проблема: один из руководителей нанимает на работу людей своей национальности, при этом профессионалов, и только им дает хорошо оплачиваемые заказы, что ведет к конфликту в коллективе, — итог работы «по понятиям, по-свойски». Важную роль в формировании описанной ситуации сыграл целый ряд факторов. Во-первых, многолетняя позиция ушедшего на пенсию директора «не забивать себе голову», дистанцироваться от внутренних дел подразделений и жить только результатом, не задумываясь, что и как его обеспечивает. Во-вторых, «ручное» распределение платных заказов между специалистами института. В этой системе нет понятных правил игры, решения принимаются «по ситуации». И, в-третьих, подверженность сотрудников влиянию стереотипов и манипуляторов. Герои руководствуются двумя стереотипными принципами. Первый — «ни пяди родной земли!» — исповедует «коренное население» института, поддавшееся страшилке, что русских скоро отовсюду вытеснят. Второй — «брат за брата» — установка Бадмаева. Искренне пытаясь помочь землякам, он подменяет профессионализм лояльностью. И становится объектом манипуляции со стороны этих самых земляков.

Новому директору предстоит не только сбалансировать распределение работ среди профессионалов, изменить систему оплаты труда, но и ввести прозрачные принципы управления сотрудниками и правила, определяющие отношения в коллективе, при этом сохранить мотивацию и авторитет заведующего отделением.

Решать эту проблему необходимо на двух уровнях — личностном (­непосредственно с Бадмаевым) и сис­темном (во всем институте).

Бадмаев — опытный и профессиональный руководитель, болеющий за дело, неравнодушный. Поэтому надо сделать так, чтобы он сам понял, какая ситуация сложилась в его отделении. Нужно помочь ему увидеть реальную картину — например, предложив проанализировать систему распределения платных заказов и увязать ее с опытом, выслугой лет, этническим признаком. Это позволит избежать эмоциональных распрей. Пока проб­лема умалчивается и не обсуждается открыто, шансы, что она разрешится, минимальны.

Далее, Лихоимов может собрать рабочую группу из калмыков и русских и поручить им разработать правила распределения заказов, ­учитывающие типологию задачи, требования к квалификации специалиста, очередность. Можно также ввести квоты на распределение заказов. Необходимо также определить основные риски. Например, в институте работает профессиональный манипулятор Марина Петровна — она борется за влияние и доступ к ресурсам и делает это не всегда этично, давит на болевые точки-стерео­типы (калмыцкая тема), провоцирует неконструктивные действия. Есть вероятность, что в дальнейшем она будет скрыто саботировать разработку прозрачных правил, так как они лишат ее властного ресурса.

Кроме того, Лихоимову нужно переломить традицию прежнего руководства дистанцироваться от дел подразделений. Он должен четко транслировать установку на прозрачность в принятии важных решений и показывать, что стереотипы неприемлемы в ­коллективе. На первых порах директору не стоит увлекаться кодексами и плакатами, с которыми обычно ассоциируется корпоративная культура. Главное — не лозунги, а поступки. Лихоимов должен понять: основной проводник норм корпоративной культуры — он сам и другие руководители института.

Сергей Ларин, генеральный директор ООО «Автопорт»

Как ни странно, с точки зрения интересов бизнеса мне кажется правильной позиция бывшего директора института Якова Ароновича. Молодые сотрудники из провинции чаще всего оказываются не только более энергичными, но и более способными к работе в коммерческих проектах, к взаимодействию с клиентами. Старые научные кадры, вроде Ольги Сергеевны, особенно причисляющие себя к коренным москвичам, как правило, имеют жесткую систему стереотипов, по которой торговать, даже своими знаниями, и наживаться, особенно на людском горе, зазорно. Участие подобных людей в бизнес-процессах медицинского профиля не может способствовать успешному развитию бизнеса и получению максимальных результатов (прибыли).

Поэтому самым простым решением было бы оставить в покое заведующего отделением Бадмаева, а агрессивную позицию Скворцовой смягчить с помощью персональной премии за объем предоставляемых отделением платных услуг. Уверен, что попадание в группу сотрудников с дополнительными заработками быстро изменило бы отношение Марины Петровны к национальному вопросу и справедливости. Если волевые качества администратора были главным катализатором недовольства сотрудников, то подобное изменение должно способствовать оздоровлению отношений без ущерба для экономической составляющей.

Если же задача Лихоимова — погасить конфликт, который может поста­вить под угрозу как научные, так и коммерческие программы института, то решение должно быть несколько иным.

По моему глубокому убеждению, никакой устав или корпоративная культура (не противоречащая действующей конституции) не в состоянии преодолеть патриотизм Азыда ­Буляшевича и сбалансировать национальный состав отделения. В любом случае именно руководитель, обладающий правом набирать и увольнять сотрудников, оценивать их профпригодность и результаты труда, будет определять, кто из сотрудников отделения наиболее полно отвечает требованиям вышеупомянутого устава или корпоративной культуры. Он сможет это делать, даже если его лишить права нанимать и увольнять персонал. Больше того, даже если бы отделение возглавлял не патриотичный калмык, а очень политкорректный и толерантный швед, то и это не гарантировало бы отсутствие любимчиков руководства и особых условий для них — то есть другого, аналогичного возбудителя социальной напряженности в коллективе.

Эффективными могут быть только экономические средства, причем в данном случае — направленные на создание команды. Другими словами — система мотивации сотрудников отделения, зависящая от общего результата. Или еще проще — премия, зависящая от объемов реализации платных услуг, которая распределяется между всеми сотрудниками отделения (включая медсестер и администраторов). Еще лучше поставить в зависимость долю каждого сотрудника от его квалификации (ученой степени, оценки на аттестации, выслуги лет). И чтобы обеспечить максимальную справедливость — премию заведующего поставить в зависимость от равномерности загрузки сотрудников дополнительными услугами.

В результате мы получим классичес­кий бригадный подряд с коэффициентом трудового участия и классическими проблемами — в таких коллективах не работают звезды. Но это уже совершенно другой вопрос для нового директора — каким он хочет видеть свой институт в будущем: стабильным предприятием с дружным коллективом или научным учреждением, славным своими яркими открытиями и известными учеными.