Управление политическими рисками в
XXI веке

В 2010 году Габриэла Каупертвэйте прочла заметку, повествовавшую о косатке, которая убила дрессировщика во время шоу в океанариуме SeaWorld (Орландо). Каупертвэйте — режиссер из Лос-Анджелеса — не раз с детьми посещала шоу косаток в Сан-Диего. Следующие два года жизни она отдала съемке документального фильма-расследования, показывающего, что негуманное обращение с косатками в парках развлечений пагубно и для животных, и для людей, работающих с ними. Фильм, съемки которого обошлись всего в $76 тыс., облетел интернет и привлек внимание знаменитостей и защитников животных. Общественное давление на SeaWorld стало расти. Корпорации прекратили спонсировать океанариумы, регуляторы озаботились их безопасностью, а законодатели предложили наложить запрет на разведение косаток в неволе. Спустя полтора года после выхода фильма «Черный плавник» цены на акции SeaWorld упали на 60%, а ее глава Джим Атчисон объявил об отставке. К 2018 году положение SeaWorld на бирже так и не восстановилось — и все из-за того, что одна женщина сняла малобюджетный фильм.

Еще недавно политические риски казались простыми. Чаще всего они были связаны с очередным диктатором — таким, как Уго Чавес в Венесуэле, и с захватом иностранных активов. Сегодня государств-экспроприаторов стало меньше. И хотя деловая среда по-прежнему в основном формируется на уровне стран, значительная доля политических рисков порождается не политиками, а наблюдателями, вооруженными мобильными телефонами; местными чиновниками, террористами, ООН, налагающей санкции, и другими. События в отдаленных уголках мира начинают оказывать влияние на компании планеты с пугающей быстротой. Антикитайские протесты во Вьетнаме вызывают дефицит одежды в Америке. Гражданская война в Сирии приводит к миграционному кризису и террористическим атакам в Европе, портя жизнь туристической индустрии. Северокорейский диктатор проводит кибератаку на голливудскую киностудию… Мы оказались в мире новых политических рисков.

Для бизнеса политический риск XXI века — это вероятность того, что то или иное политическое деяние существенно повлияет на его работу. Мы говорим «политическое деяние», а не «деяние государства», чтобы подчеркнуть: все чаще риски исходят не из столиц, не из армейских казарм и не из штаб-квартир партий. Активность, влияющая на компании, идет повсеместно: в квартирах, на улицах и даже «в облаке»; в чатах, в студенческих общежитиях и в советах директоров; в барах и в кулуарах. На бизнес воздействует широкий спектр фигурантов.

По отдельности каждый из политических рисков XXI века представляется маловероятным. Если вы живете в США, ваш шанс быть убитым террористом-иностранцем составляет примерно 1 к 45 тыс. Это намного меньше, чем вероятность умереть от аномальной жары или подавиться. Вероятность, что документальный фильм станет сенсацией, как «Черный плавник», ничтожна. Однако кумулятивный риск — совсем другое дело. В конкретный период вероятность конкретной угрозы для конкретной компании мала, но угроза воздействия какого-либо из политических рисков на удивление велика. Из множества маловероятных событий образуется значительная политическая угроза.

И все же, хотя сами риски многолики и сложны, работа с ними вполне понятна — достаточно изначально правильно выстроить защиту. Существующие наработки, а также собственный опыт и исследования помогли нам выявить четыре основных компетенции организаций, успешно работающих с рисками, и сформулировать ряд вопросов, задав которые вы поймете, что мешает компании остаться на плаву в эпоху нарастающей глобальной нестабильности.

ДЕСЯТЬ ТИПОВ ПОЛИТИЧЕСКИХ РИСКОВ

В таблице показаны основные виды рисков для бизнеса, проистекающих из политической активности, причем не только государственных органов и деятелей, но широкого круга лиц и организаций. Из нашего рассмотрения исключены глобальное потепление и чисто экономические риски. Новый политический климат мы рассматриваем не как отдельную категорию, а как фактор, усиливающий множество рисков: рост социального активизма и новое законотворчество, гражданские войны и межгосударственные конфликты. Все эти риски учтены в нашем списке. Экономические риски мы не разбираем: в большинстве компаний так или иначе принимают их в расчет, анализируя такие показатели, как инфляция, рынки труда, темпы роста и душевой доход в разных странах.

Новые источники политических рисков

Угрозы бизнесу формируют три мегатренда: новая расстановка сил после окончания холодной войны, преобразования в цепочках поставок и техническая революция.

Политика. Сегодня мир стал сложнее. Во времена холодной войны противостояние сверхдержав — СССР и США — четко определяло противников и союзников, очерчивая торговую политику и международную безопасность. Западный свободный рынок противопоставлялся зарегулированному рынку социалистического блока. Советский Союз участвовал в договорах о контроле вооружений, но не в глобальных соглашениях о торговле. Сейчас картина очень разноцветная: страны на подъеме, страны на излете, страны-банкроты и страны-изгои, а также внегосударственные образования — например, террористические группировки и киберпреступники. При этом мировая безопасность тоже уже не та, что прежде: она вдруг оказалась тесно связана с международной экономикой.

В бытность госсекретарем США Кондолиза Райс с тревогой наблюдала, как Dubai Ports World — принадлежащая ОАЭ огромная компания по управлению портами — после волнений в США была вынуждена передать контроль над работой своих американских терминалов американцам. Несмотря на то, что Эмираты — верный союзник США и никаких угроз госбезопасности с их стороны выявлено не было, американцы, видя рядом слова «арабы» и «порты» и памятуя о терактах 11 сентября, не могли смириться с присутствием Dubai Ports World в стратегических точках. И это в самой рыночной стране мира!

Цепочки поставок. Растущая эффективность цепочек поставок высвобождает гигантскую ценность для компаний. Сейчас даже небольшие предприятия переносят операции в страны, где ниже расходы на транспорт и персонал и хорошее складское хозяйство. Однако у длинных цепочек есть оборотная сторона: чем более удаленные и выгодные партнерства вы установите, тем более уязвимыми станете перед политическими проблемам в разных точках мира.

В 2014 году, когда Китай перенес свою нефтяную платформу в эксклюзивную экономическую зону Вьетнама, в стране начались антикитайские протесты. Поставщики гонконгской компании Li & Fung, одного из крупнейших мировых оптовых продавцов одежды и игрушек, были вынуждены на неделю закрыть свои вьетнамские фабрики, что затруднило поставку товаров в США. Так вроде бы локальный конфликт вокруг спорных территориальных вод в Юго-Восточной Азии за считанные дни опустошил полки магазинов в Америке.

Технологии. Социальные сети, мобильные телефоны и интернет меняют политическую конъюнктуру. Сейчас в сеть объединена ­половина населения Земли. К 2020 году у мобильной связи будет больше пользователей, чем у водопровода и электричества. Технологии резко снизили расходы на организацию коллективных акций: единомышленники без труда находят друг друга и объединяются ради общего дела невзирая на расстояния. Социальный активизм стал общим трендом. 9 апреля 2017 года United Airlines сняла с перебронированного рейса в Луисвилль (штат Кентукки) четырех пассажиров, хотя один из них, Дэвид Дао, отказался покидать самолет. Пассажиры сняли на видео, как Дао насильно выволакивают из салона, и опубликовали записи в Twitter и Facebook*. Два дня спустя United Airlines потеряла $255 млн акционерной стоимости, и аналитики предрекли ей серьезные последствия на китайском рынке: местные соцсети полнились утверждениями, что Дао пострадал из-за своего азиатского происхождения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ

Работа с рисками основана на четырех основных компетенциях: осознание риска, его анализ, смягчение угроз и реакция на возникающие кризисы. Чтобы выявить слабые места и области развития, по каждой компетенции полезно задать себе три вопроса.

Принципы работы с рисками

Одни организации нанимают консультантов, другие полагаются на внутренние ресурсы, а третьи используют и то, и другое. Мы разработали общую схему: с небольшими уточнениями она подойдет большинству компаний. Концепция выделяет четыре компетенции — осознание и анализ рисков, смягчение последствий неустранимых рисков и внедрение процедур реагирования, эффективного управления кризисом и извлечения уроков из конкретных ситуаций.

Для каждого шага в рамках нашей схемы мы предлагаем три наводящих вопроса.

ШАГ 1. Осознание

Насколько моя организация готова к политическим рискам?

Компании, как и люди, относятся к риску по-разному. На степень тревожности влияют временной горизонт крупных инвестиций, доступность альтернативных источников финансирования, возможности выхода из инвестиционных проектов и степень закрытости для клиентов. Добывающие отрасли, такие как нефть и газ, нередко вкладываются в зарубежные активы — в том числе находящиеся в нестабильных автократиях. Поскольку эти активы перенести нельзя, нефтегазовые компании привыкли действовать в условиях политической неопределенности. Напротив, отрасли гостеприимства — отели и тематические парки — сильно зависят от репутации и всеми силами стремятся избегать рисков.

Есть ли единство в отношении к рискам?

Нужно, чтобы о политических рисках беспокоились все — от совета директоров до сторожа магазина. Конечно, юристы и бухгалтеры видят риски совсем не так, как маркетологи и разработчики: эти различия необходимо проработать и скоординировать. В Disney, например, достигнуто общее понимание: «Ничто не должно навредить мышонку». Компания не готова идти практически ни на какие политические риски.

В 2006 году Lego создала группу по управлению стратегическими рисками, которую возглавил Ханс Лэссo — инженер, проработавший в компании 25 лет и сам себя называвший «профессиональным параноиком Lego». Ханс внедрил системные процессы для обучения всех новых менеджеров по управлению рисками. В определение приемлемого для компании уровня рисков вовлекли всех лидеров вплоть до членов совета директоров. Кроме того, выявили существующие риски и интегрировали оценку и смягчение угроз в бизнес-планирование. Команда Лэссo разработала метрику «чистая выручка в зоне риска» — руководство пользуется ею для определения годового уровня угроз бизнесу.

Как сократить слепые пятна?

Чтобы разглядеть риски, нужно воображение. «Самое опасное — верить, что будущее похоже на настоящее», — сказал один инвестор. Его фирма приучает партнеров раз за разом задавать себе простой вопрос: «А если мы ошиблись?». Выявить скрытые риски помогают сценарное планирование, военные игры и другие методы. Инструменты разные, а цель одна — стимулировать креативность и отойти от шаблона.

ШАГ 2. Анализ

Как получить надежную информацию о политических рисках, которым мы подвержены?

Звучит банально, но нужную информацию придется искать, и этим нередко пренебрегают. В 2001 году легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч задумал приобрести Honeywell International и, когда сделка прошла проверку министерства юстиции США, решил, что и одобрение Евросоюза не за горами. Однако его не последовало. Европейские законодатели смотрели на антимонопольные вопросы иначе, чем их американские коллеги: они больше беспокоились о конкурентах, нежели о потребителях. И хотя ранее прецедентов отклонения крупной сделки с участием американских компаний не было, за четыре года до этого Европа чуть было не сорвала слияние Boeing и McDonnell Douglas. Уэлч и глава Honeywell Майкл Бонсиньоре были настолько поглощены перспективой сделки, что, насколько известно, даже не проконсультировались с антимонопольщиками в Брюсселе. Когда стало ясно, что слияние не состоится, Уэлч с горечью заявил: «Удивляться никогда не поздно».

Как гарантировать тщательность анализа?

Великий физик Ричард Фейнман как-то сказал: «Анализ — это способ не обмануть самого себя». Предсказать будущее не сможет никто, но, чтобы быть готовым, надо ставить под сомнение все собственные и коллективные представления о том, что может произойти.

Начать можно, например, с выяснения того, какие активы компании самые важные, а какие — самые уязвимые. Чем больше совпадений в списках, тем выше подверженность рискам. Протесты так сильно потрепали компанию SeaWorld именно потому, что выступления дрессированных косаток составляли неотъемлемую часть ее бренда.

Точно оценить уязвимость невозможно — но всегда надо стремиться узнать о ней как можно больше. На помощь придут различные инструменты — от «красных команд» (которые поочередно представляют разные точки зрения) до компьютерного моделирования по методу Монте-Карло (предсказывающих масштаб и вероятность последствий). Цель — научиться понимать ключевые факторы и вероятности угроз, чтобы потом не удивиться, как Джек Уэлч.

Пример эффективного подхода — FedEx, которой принадлежит фраза: «Может, мы и не способны предугадать причину следующей забастовки дальнобойщиков в Европе — зато знаем, что где-то и когда-то задержка случится непременно, и всегда готовим план про запас». Marriott International внедрила пятиуровневую цветовую систему оповещений об угрозах безопасности в отелях и регулярно оценивает готовность каждого. Marriott не знает, где и когда произойдет очередная атака террористов. Ее система рассчитана на минимизацию потерь, если что-то случится. Для этого менеджеры отелей получают уведомления обо всех потенциальных опасностях, причем на каждом уровне угрозы надо привести в исполнение определенную программу. Marriott регулярно проверяет, насколько каждый усвоил ее.

Как интегрировать анализ политических рис­ков в бизнес-решения?

В 2016 году глобальное исследование института McKinsey показало: лишь четверть топ-менеджеров включает анализ рисков в процесс планирования. Чаще всего анализ проводят, когда гром уже грянул, но есть и другие примеры. Тактика Lego похожа на высматривание кораблей противника у горизонта: компания следит за их появлением и оценивает возможности отражения атаки, чтобы не столкнуться с неожиданностью. Компания пользуется множеством инструментов оценки рисков, включая Google Trends и сценарное планирование, но понимает, что навыки команды важнее программных решений: если менеджеры приучены задумываться о политических катаклизмах и заботиться о защите инвестиций компании, они смотрят дальше и видят больше.

ШАГ 3. Смягчение

Как уменьшить потенциальное воздействие обнаруженных политических рисков?

Почти всегда помогут три приема: распределение важнейших активов (проще говоря, не надо класть все яйца в одну корзину), создание буферной емкости и резервов времени в цепочках поставок, а также сотрудничество с коллегами по отрасли в сфере политических рисков. Последний прием, которым чаще всего пренебрегают, эффективно используется в индустрии гостеприимства. В 2005 году террористы-смертники одновременно взорвали бомбы в гостиницах Hyatt, Radisson и Days Inn на территории Аммана, столицы Иордании. Вскоре после этого вице-президент Marriott по глобальной охране и безопасности Алан Орлоб сформировал рабочую группу по безопасности отелей, в которую вошли представители конкурирующих компаний, для обмена информацией и наработками. Группу консультирует Совет по безопасности за рубежом Государственного департамента США.

Адекватны ли наши система и команда по предупреждению об угрозах и принятию мер?

Не стоит дожидаться выхода правительственных бюллетеней или ежеквартальных отраслевых отчетов. Чтобы лучше разобраться в происходящем, надо создать систему предупреждения, постоянно отслеживающую широкий спектр источников информации. Предусмотрительные фирмы формируют протоколы, вызывающие автоматическую реакцию на то или иное сочетание условий. В этих протоколах четко прописано, кто и что должен делать. Их цель — сократить количество решений, принимаемых в спешке.

Компании, находящиеся на передовой, часто создают специальные отделы по оценке рисков. Нередко в них работают бывшие сотрудники разведки и правоохранительных органов, привыкшие отслеживать изменения политической обстановки. В круизной компании Royal Caribbean International, например, отдел возглавляет ветеран ФБР, прослуживший в органах 25 лет. Вышеупомянутый Алан Орлоб из Marriott 24 года провел в американском спецназе. Восемь членов команды Chevron по глобальным рискам имеют в совокупности 92 года стажа работы в госбезопасности. Эти и другие фирмы, на которые стоит ориентироваться в данной области, знают: порой от нескольких экспертов, посвящающих все время выявлению рисков и разработке систем предупреждения об опасности, может зависеть судьба компании.

Как ограничить масштаб ущерба от негативных событий?

Принять меры для минимизации потенциального ущерба лучше задолго до развертывания кризиса. В частности, об отношениях с внешними заинтересованными лицами, столь важных в случае масштабных проблем, надо позаботиться заранее. Бывший госсекретарь США Джордж Шульц часто сравнивает качественную дипломатию с возделыванием сада: прежде чем получить от партнеров нужные вам услуги, предстоит долго и кропотливо выстраивать отношения. В бизнесе работает тот же принцип.

ШАГ 4. Реакция

Извлекаем ли мы уроки из нереализовавшихся угроз?

Учиться на своих ошибках готовы все организации, но извлекать уроки из ситуаций, когда проблем едва удалось избежать, умеют немногие. Люди склонны считать, что в подобных случаях система сработала хорошо, хотя гораздо вероятнее обратное. Вспомним трагедию шаттла Challenger: опасная эрозия уплотнителя была замечена и в предыдущих запусках, но так как кольца все же не разрушались, руководство NASA полагало поломку маловероятной.

Эффективно ли мы справляемся с кризисами?

Реакция на кризис делится на пять компонентов: оценка ситуации, включение команды реагирования, лидерство на основе ценностей, честный рассказ о произошедшем и тушение вторичных очагов. В кризис часто вовлечено несколько групп: потребителей, инвесторов, журналистов, активистов, законодателей и представителей силовых ведомств. Каждая группа может повлиять на мнение других, порождая новые риски и усугубляя ситуацию, поэтому важно контролировать их взаимодействие.

Вскоре после того как Кондолиза Райс стала советником по национальной безопасности президента Джорджа Буша-младшего, в нейтральном воздушном пространстве произошло столкновение китайского реактивного истребителя и самолета-разведчика США. Китайский пилот погиб, а американский самолет совершил аварийную посадку на территории КНР, где экипаж был задержан. Цели президента Буша были ясными: (1) освободить команду, (2) не признавать вину США в происшествии (ведение разведки в нейтральном воздушном пространстве не ­противоречит международным нормам); (3) не нанести урон отношениям с Китаем. Ни та, ни другая сторона не хотела усугублять конфликт, однако переговоры были осложнены множественностью аудиторий. Правительство США не могло сказать: «Китайцам мы озвучим одну часть решения, а Конгрессу — другую». Кондолиза вошла в состав антикризисной команды, встречавшейся два раза в день, чтобы выработать реакцию Штатов, показывающую, что правительства двух стран работают над проблемой, и не вызывающую дополнительных осложнений. Посол США в КНР Джозеф Прюэр направил китайской стороне официальное письмо: он выражал соболезнования по случаю гибели пилота, но не извинялся за случившееся. Экипаж был освобожден.

Разрабатываются ли механизмы для постоянного обучения?

Лучшие системы реагирования на кризисы включают в себя цикл обратной связи: если ты усвоил урок, вероятность нового кризиса снижается — а если он произойдет, потерь будет меньше. Но цикл работает далеко не везде. Кстати, лучше всего учатся на своих ошибках футбольные команды высшего уровня. Поражений хватает у всех, а промахи и сильные стороны довольно очевидны. Сильные тренеры изучают как победы, так и поражения, терпеливо анализируя ход каждой игры. Они пересматривают видеозаписи, корректируют стратегию в процессе и переставляют игроков на поле для повышения эффективности. Джим Харбо, тренировавший команду Стэнфорда и «Сан- Франциско Фортинайнерс», превращает неудачников в победителей всего за несколько сезонов. Он любит говорить: «Вы либо развиваетесь, либо деградируете. На месте остаться невозможно». В корпоративном мире механизмы для непрерывного обучения должны взывать и к разуму, и к сердцу сотрудника: надо мотивировать каждого участвовать в поиске путей снижения угроз.

Управление рисками в действии: гаитянский кризис royal caribbean

Отличным примером того, насколько важно оценить и смягчить политические угрозы, может служить случай с Royal Caribbean.

12 января 2010 года на острове Гаити в результате землетрясения погибло около 200 тыс.человек. Через три дня круизный лайнер Royal Caribbean с ярким названием «Независимость морей» бросил якорь в гаитянском порту Лабади. Три тысячи пассажиров отправились купаться и загорать на частный пляж в 85 милях от разрушенной стихией столицы острова — города Порт-о-Пренс. Общественность буквально взорвалась. Передовица «New York Post» под заголовком «Корабль садистов» рассказывала о пассажирах, которые беззаботно катались на водных мотоциклах и попивали ром, в то время как совсем рядом уцелевшие жители острова, лишившиеся всего, укрывались самодельными тентами.

Royal Caribbean столкнулась с политическим кризисом, подобным тому, что пережила SeaWorld после выхода в свет «Черного плавника». Однако для круизной компании отлив вскоре сменился приливом. Уже через несколько дней авторитетные СМИ публиковали статьи, доказывающие, что Royal Caribbean направила корабль в Лабади по просьбе правительства Гаити и доставила на остров столь нужную гуманитарную помощь. Вскоре после этого анкетирование 4700 человек, проведенное сайтом Cruise Critic, показало: две трети опрошенных согласны с решением компании не отменять запланированные круизы в Лабади.

Успешное решение международной проблемы со стороны Royal Caribbean далеко не ограничилось тщательно продуманными текстами заявлений и усилиями пиарщиков во время кризиса (хотя и то, и другое принесло плоды). Компания стала серьезно работать с политическими рисками задолго до землетрясения. Накопив большой опыт в понимании условий жизни людей на Гаити (беднейшей стране Карибского региона), Royal Caribbean знала, как выйти из ситуации с природным бедствием.

Круизная компания начала предлагать отдых на острове в 1980-х годах, когда страну раздирали перевороты среди нестабильности, коррупции и страшной нищеты. Royal Caribbean удалось найти полуостров Лабади, отрезанный от дорог и образовывавший удобную закрытую гавань. Royal Caribbean завязала отношения с островитянами, объяснив им выгоды от продажи товаров пассажирам и трудоустройства для жителей ближней деревни. Компания согласилась выплачивать правительству Гаити налог за каждого туриста и стала выстраивать отношения на национальном и международном уровне — с местными чиновниками, НКО, исследовательскими центрами и сотрудниками ООН.

В результате к моменту катастрофы 2010 года Royal Caribbean могла уверенно опираться на взаимопонимание, доверие и крепкие связи с гаитянами. Руководство фирмы посоветовалось с властями острова и по согласованию с ними не стало отменять стоянку в Лабади из запланированной программы путешествий. Круизная компания согласилась оказать пострадавшим помощь на общую сумму в $1 млн и использовать свои лайнеры для доставки гуманитарной помощи. Она также пожертвовала на восстановление Гаити все сборы с экскурсий по острову и объявила о заключении партнерства с уважаемыми благотворительными организациями в целях оказания государству дополнительной поддержки. В итоге, когда на Royal Caribbean начались нападки в прессе, на сторону фирмы встали влиятельные группы Гаити, включая НКО и ученых. Представитель Гаити при ООН предложил вставить в пресс-релиз компании свои слова в поддержку продолжения круизов на остров.

Начав управлять политическими рисками задолго до землетрясения, Royal Caribbean, конечно, не остановила свои усилия по решению конфликта сразу после того, как стихла критика. Спустя полгода после трагедии компания объ­явила о строительстве на острове новой школы. Она заключила стратегическое партнерство с тремя другими фирмами, поставлявшими стройматериалы и важнейшую инфраструктуру, и запустила экскурсию для «волонтуристов», позволявшую пассажирам лайнеров принять участие в общественных работах на благо острова.

Круизная компания до сих пор сталкивается на Гаити с политическими рисками: например, в 2016 году лайнеры Royal Caribbean временно перестали заходить на остров: страну постиг электоральный кризис, начались протесты против посещения Гаити туристами. В целом, однако, благодаря эффективному управлению рисками Гаити остается ценным направлением для фирмы на протяжении более 30 лет.

Компания рано осознала политические риски работы с Гаити, изучила их и реализовала целый ряд инициатив по смягчению возможных проблем еще до того, как первый круизный лайнер пришвартовался у берегов острова. Важно отметить, что план реагирования на кризис был отлично реализован под уверенным руководством. Адам Гольдштейн, президент и ­генеральный директор Royal Caribbean, придал реакции компании на кризис человеческое звучание. Он выкладывал в личном блоге все новости о том, какие решения принимала фирма: протоколы ежедневных совещаний, ответы на сообщения в СМИ, фото гуманитарной помощи. Официальные представители компании выражали соболезнования и готовность помочь народу Гаити в восстановлении разрушенного. Непростая работа по управлению политическими рисками полностью оправдала себя.

Несколько лет назад, когда мы начали курс по политическим рискам в Стэнфорде, ряд трендов будущего казался очевидным. Однако в последующие годы изменения в политической повестке дня оказались поразительными. Мы могли предсказать, что реваншистские настроения России приведут к территориальной нестабильности в Восточной Европе, — но не могли предвидеть присоединение Крыма. Мы полагали, что Евросоюз ждут потрясения, — но не ожидали «Брексита». Кто мог подумать, наконец, что президентом США станет Дональд Трамп? Или что на Филиппинах к власти придет авторитарный Родриго Дутерте, готовый развернуть страну от Запада к Китаю?

Точные прогнозы в политике невозможны, однако управление политическими рисками — не гадание на кофейной гуще. Чтобы подготовиться к проблемам, необязательно знать на 100%, откуда они придут. Спортсмены мирового класса тренируются, наращивая силу, и мы надеемся, что топ-менеджеры компаний смогут использовать наши идеи для развития мускулов управления политическими рисками.

В конечном счете все самые эффективные организации похожи в трех аспектах: они относятся к политическим рискам серьезно, подходя к ним системно и без самонадеянности. И такой подход берет начало в высшем руководстве компании.

ПЯТЬ ГЛОБАЛЬНЫХ ПОТРЯСЕНИЙ БИЗНЕСА

Время от времени в мировой экономике случаются настоящие цунами. Как правило, их невозможно предвидеть, но, накопив опыт в управлении политическими рисками, можно смягчить удар. После окончания холодной войны политический — и, соответственно, деловой — мир пережил пять потрясений.

Самым значительным стал теракт 11 сентября 2001 года, показавший, что для США актуальны угрозы не только от соперников их масштаба, но и от, казалось, слабых и неуправляемых территорий. С 1648 года, когда условия Вестфальского мира положили начало современной системе международных отношений, сильные государства привыкли обращать внимание в основном на опасности, исходившие от других стран того же уровня. В XXI веке это правило перестало работать.

Глобальный финансовый кризис 2008 года стал вторым общемировым шоком, заставив государство активнее вмешиваться в экономику, вводить меры жесткой экономии и новые стандарты работы. Люди поняли, насколько их личное благосостояние связано с мировой экономикой, что привело к подъему популистских настроений. Когда вы теряете дом из-за краха мировой финансовой системы, международная экономика внезапно становится вашей личной проблемой.

Третье событие, Арабская весна и последующие волнения по всему Ближнему Востоку, стали испытанием и для бизнеса, и для властей, поставив под сомнение жизнеспособность целого ряда государств. Национальные границы Саудовской Аравии, Йемена, Турции, Ирака, Сирии и стран Персидского залива, достаточно произвольно прочерченные французами, британцами и итальянцами на развалинах Османской империи, не соответствуют географии проживания шиитов, суннитов и курдов. Гражданская война в Сирии усложнила ситуацию, породив почти 6 млн беженцев, ставших тяжелым бременем для приютивших их стран. Последствия миграционного кризиса в Европе могут оказаться долгосрочными и породить убеждение, что Евросоюз не способен защитить свои границы и граждан от угроз с Ближнего Востока.

Четвертым шоком мы называем «конфликтные сверхдержавы». Правительства КНР и России стали намного менее сговорчивыми, и в результате вспыхнули долгосрочные территориальные конфликты — на Украине и в Восточно- и Южно-Китайском морях.

Наконец, во всем мире наблюдается всплеск национализма, популизма, протекционизма и изоляционизма. Благодаря глобализации миллионы людей вышли из нищеты. Однако есть и проигравшие — те, кто не может конкурировать в современных условиях, Для кого-то индийский колл-центр, обслуживающий клиентов американских компаний, стал угрозой, а для кого-то — долгожданной нормальной работой. Отчасти именно реакция на глобализацию привела к «Брекситу» в 2016 году и к выбору в президенты США человека с нулевым опытом в государственном управлении. Показательно, что во время выборов ни один из кандидатов — ни Дональд Трамп, ни Берни Сандерс, ни даже бывшая госсекретарь Хиллари Клинтон — не осмелился открыто отстаивать свободную торговлю.

Эти мощные потрясения раскачивают мировой порядок, влияют на расстановку сил и внутреннюю политику — и провоцируют расходящиеся волны последствий для мировых рынков.

Об авторах. Кондолиза Райс — профессор политэкономии в Стэнфордской школе бизнеса, старший научный сотрудник Гуверовского института, профессор политических наук в Стэнфордском университете. В 2001—2005 годах была советником президента США по национальной безопасности, а в 2005—2009 годах — госсекретарем США. Эми Зигарт — директор и старший научный сотрудник Стэнфордского центра международной безопасности и сотрудничества, старший научный сотрудник Гуверовского института, бывший консультант по менеджменту в McKinsey & Company.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена