Постепенные усовершенствования:
новый взгляд

Лет 15 назад международный производитель товаров широкого потребления обратился к Марселю Корстьенсу, профессору маркетинга из INSEAD, за советом: компания хотела обновить один из своих основных брендов. Профессор провел в компании три дня — из всех мероприятий его особенно поразила интереснейшая часовая презентация отдела разработок. Однако, кажется, он был единственным, кто обратил на нее внимание. «Там была куча идей, которые стоило развивать, — вспоминает Корстьенс, — но после презентации все сказали “Спасибо, а теперь давайте вернемся к вопросам коммуникации и рекламы” и больше не вспоминали об исследованиях». Профессор знал, что крупные производители потребительских товаров делают акцент на маркетинге, но такое безразличие к инновациям поразило его. В этом сегменте на НИОКР тратят намного меньше, чем в сфере высоких технологий или здравоохранении, — тем не менее, и здесь находятся фирмы, выделяющие на разработки более $1 млрд в год. Корстьенс задался вопросом: окупаются ли подобные затраты?

Чтобы узнать это, он с двумя коллегами провел статистический анализ вложений в исследования роста продаж, используя данные 2500 крупнейших компаний мира. Исключив фирмы с доходом менее $1 млрд, они проанализировали соотношение продаж и ряда переменных: расходов на НИОКР и на персонал, капитало­вложений и затрат на маркетинг (на сбыт, на административные и общие нужды). Затем рассчитали влияние каждой переменной на рост продаж. Сначала оценка проводилась по отраслям (фармацевтической, пищевой, потребительских товаров), затем по компаниям.

Отраслевой анализ показал, что в фирмах, производящих товары народного потребления, затраты на разработки не влияли на продажи — основным драйвером были расходы на маркетинг. При этом в фармацевтике на продажи существенно воздействовали вложения как в маркетинг, так и в инновации.

Изучая производителей потребительских товаров, ученые ­обнаружили, что компании с большим и маленьким исследовательским ­бюджетом ведут себя по-разному. У первых (например, Procter & Gamble с их рекордным двухмиллиардным бюджетом НИОКР) значимой зависимости продаж от этих вложений не наблюдалось. А вот у вторых (среди них Henkel, L’Oréal, Beiersdorf и Reckitt Benckiser) корреляция была.

Изучив закономерности и опросив опытных топ-менеджеров в сфере разработок, ученые сделали вывод: высокие расходы на НИОКР провоцируют компании на дорогостоящие, масштабные инновационные проекты, нацеленные на создание прорывных продуктов, — на эти проекты, собственно, почти весь бюджет и уходит. При этом гарантии того, что рискованная стратегия окажется результативной, нет: «За последние 15 лет, даже тратя на изыскания в среднем по $2 млрд в год, P&G намного чаще терпела поражение, чем создавала хиты продаж. Проще говоря, где огромные ставки, там и огромные проигрыши».

В то же время исследователи выяснили, что британская фирма Reckitt Benckiser, производящая бренды вроде Clearasil, Lysol и Woolite, может предложить пример более ­выгодной стратегии: она делает ставку на не столь масштабные инновации, которые без лишней помпы двигают продажи. Здесь мы, по сути, наблюдаем эффект бабочки, открытый математиком из MIT Эдвардом Лоренцем и описывающий, как незначительные действия могут привести к сущест­венным последствиям. «У Reckitt Benckiser не столько денег, чтобы вкладываться в нечто грандиозное, — рассуждают ученые. — Поэтому она подходит к вопросу иначе: тратит мало, но только на то, чтобы довести до совершенства лучшие марки — потребители их ценят и будут готовы доплатить за улучшенную версию». В пример исследователи приводят порошок для посудомоечных машин Finish. Через несколько десятилетий после запуска основного продукта производитель добавил к формуле ополаскиватель и изменил название на Finish 2-in-1. Еще через пару лет в составе появилась соль — так возник Finish 3-in-1. Сегодня, после внедрения в формулу усилителя блеска, средство носит название Finish All-in-1. Каждое усовершенствование вызывало рост продаж и прибыли.

Еще одна сфера для постепенных усовершенствований — упаковка. В 2004 году, когда McDonald’s стала продавать молоко не в картонных коробочках, а в прозрачных пластиковых емкостях, напомнивших классическую молочную бутылку, продажи утроились буквально за год. Heinz сумела повысить продажи кетчупа, предложив новую упаковку — в том числе удобную «перевернутую» бутылку и «лоточки», в которые можно макать картофель-фри.

Интервью со специалистами по разработкам позволили Корстьенсу и профессору Северо-Западного университета Грегори Карпентеру понять, что компании, возлагающие большие надежды на вложения в исследования, окупают их — порой не самым очевидным образом, например снижая затраты и тем самым повышая прибыль, не получая дополнительных доходов. Корстьенс приводит в пример фирму, разработчики которой задались целью продлить срок годности пищевых продуктов. В целом, как отмечает ученый, организации делятся на два лагеря в зависимости от объема «исследовательского» бюджета. «Девиз компаний с большим бюджетом — “больше! лучше! быстрее!”», — утверждает Корстьенс. А вот те, у кого денег меньше, «прекрасно живут, улучшая существующие продукты и за счет этого повышая продажи».

Вопрос, что же выбрать: амбициозную революционность или кропотливое совершенствование, — не нов. В статье, опубликованной в HBR в 2007 году, профессор Уортонской школы бизнеса Джордж Дэй описывает разнообразные способы, помогающие компаниям отыскать баланс между многообещающими, но рискованными — и узконаправленными и более безопасными инновациями (он называет их инновациями с большой и маленькой буквы «и»). Любопытно, что, изучая рынок 16 лет назад, он пришел к противоположному выводу: фирмы слишком много инвестировали в инновации с маленькой буквы, хотя стоило бы поступать наоборот.

Корстьенс с коллегами отметили, что подход к НИОКР зависит не только от размера бюджета, но и от культуры компании. Среди участников исследования, делающих ставки на незначительные инновации, многие родом из химической или фармацевтической промышленности, где разработкам традиционно уделяют больше внимания. Ученые полагают, что у производителей товаров широкого потребления НИОКР зачастую оказывается в тени маркетинга, поэтому вложения в разработки в меньшей степени влияют на продажи: «Инновации обеспечивают успех там, где отдел разработок имеет право голоса и привлекается к сотрудничеству с маркетингом».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Newton Versus Lorenz: Which Is the Better Model for Successful Innovation in Consumer Goods Companies?» Marcel Corstjens, Gregory S. Carpenter, Tushmit M. Hasan (MIT Sloan Management Review)

Санджай Хосла: «Делать ставку только на хиты очень рискованно»

Санджай Хосла больше 30 лет был топ-менеджером Unilever и Kraft, а теперь, работая старшим консультантом Boston Consulting Group и преподавателем Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета, помогает компаниям органически расти, улучшая процессы инноваций. Он рассказал HBR, как найти баланс между небольшими усовершенствованиями и амбициозными проектами. Вот несколько отредактированных выдержек из разговора.

Каков главный вывод из этого исследования?

Успешные в сфере разработок компании опираются на то, что у них хорошо получается. Они ищут области с высокой нормой прибыли и потенциалом для получения стойкого финансового результата, а также определяют правильный темп и динамику действий. Они пытаются найти золотую середину между краткосрочными завоеваниями и средне- и долгосрочными проектами. Нельзя ориентироваться лишь на блокбастеры: делать ставку только на хиты очень рискованно.

Когда вы руководили Kraft на развивающихся рынках, какие инновации лучше всего помогали вам расти?

Приведу в пример растворимый напиток Tang. К 2007 году его продажи за пределами США застряли на уровне примерно $500 млн и начали ползти вниз. Мы создали команду, включив в нее разработчиков, маркетологов и снабженцев, — ее задачей было довести продажи до $700 млн за пять лет. У команды был карт-бланш: много ресурсов, полная независимость, возможность экспериментировать и совершать ошибки. В итоге ­появились новые вкусы: на Филиппинах — манго, на Ближнем Востоке — ананас. Подход к продукту в целом стал гибче и маневреннее, мы начали задумываться не только о составе, но и о дизайне, упаковке, цепочках поставок и бизнес-моделях. Через пять лет продажи Tang пробили потолок в миллиард долларов. Аналогичным образом мы за шесть лет подняли продажи Oreo за пределами Северной Америки с $200 млн до $1 млрд.

Насколько корпоративная культура крупных производителей товаров широкого потребления влияет на окупаемость инноваций?

Основная проблема даже не в том, сколько и на что тратит компания, а в том, как взаимодействуют ее отделы. В большинстве организаций разработчики живут в замкнутом мирке и мало знают о потребителе. Ученые занимаются своими делами, не заботясь об увеличении прибыли. Отчасти из-за этого мелкие игроки завоевывают рынок. Крупные компании, конечно, могут расти и так — но им в любом случае надо фокусироваться на самых перспективных для себя категориях товаров, формировать смешанные команды и работать гораздо гибче.

Когда фонды прямых инвестиций приобретают крупные корпорации вроде Kraft Heinz, что происходит с инновациями?

Компания 3G Capital, которая купила Kraft Heinz, отличается специфической философией и культурой, поэтому изменения были значительные. Многие фонды прямых инвестиций отлично умеют покупать компании, урезать затраты и повышать прибыль. Вопрос в том, смогут ли они так же эффективно стимулировать органический рост.