Местный союзник или
троянский конь?

Мультинациональные компании (МНК), как явствует из самого названия, присутствуют сразу в нескольких странах, открывая повсюду свои отделения или филиалы. По мере расширения географии они постоянно решают для себя вопрос: кто будет управлять зарубежной «дочкой»: выходцы из центра или граждане страны, в которой компания намерена вести бизнес?

В экономической и бизнес-литературе многократно описаны преимущества местных руководителей перед экспатами: первые обладают ценными знаниями о рынках труда и сбыта в своей стране, имеют связи, которые могут быть полезными для бизнеса, отлично ориентируются в институциональной и бизнес-среде своей страны. Они легче находят общий язык с сотрудниками, а власти страны, местные инвесторы дочерней компании (если таковые имеются) и другие стейкхолдеры больше доверяют МНК, если среди ее управленцев видят своих соотечественников. К тому же менеджеры-экспаты, как правило, обходятся дороже: даже при одинаковой зарплате у них обычно более дорогой социальный пакет, покрывающий их затраты, связанные с переездом.

Все это, казалось бы, должно заставить компании сделать однозначный вывод: в свои зарубежные филиалы надо привлекать местные кадры не только на рядовые, но и на управленческие позиции.

В реальности же картина совершенно иная, как явствует из масштабного исследования, проведенного Якобом Мюльнером и Патрицией Клопф из Венского Университета бизнеса и экономики и их коллегой по Венскому университету Филлипом Нелом, который, кроме того, работает в бизнес-школе Копенгагена.

Были собраны данные о 4029 филиалах глобальных компаний, работающих в 50 развивающихся странах. 24% выборки пришлось на Малайзию, по 13% — на Чехию и Таиланд, 10% — на Румынию. В выборку также попали 292 российских филиала. Исследователи рассматривали только дочерние компании, приносящие не менее $5 млн годовой выручки со штатом не менее 10 человек, причем такие, в которых МНК владеет контрольным пакетом (в рамках выборки средняя доля материнской компании в капитале составила 82%). Среди управленцев местные кадры в среднем составляли 58%, но разброс от страны к стране и от компании к компании был очень большим.

От чего же зависит национальный состав управленческой команды?

Авторы исследования ответили на этот вопрос с позиций институциональной экономики. Зарубежным «дочкам» крупных международных компаний приходится оперировать сразу в двух институциональных средах: материнской компании, как правило, работающей в одной из ведущих мировых экономик (в выборке лидировали Япония, США, Германия, Великобритания, Франция, Сингапур), и развивающейся стране, в которой расположен филиал. По мнению авторов, степень развития институтов в материнской и дочерней компаниях определяет как положительный, так и отрицательный эффект от назначения «местных» на руководящие должности.

Разберем, например, такой показатель, как уровень коррупции (авторы определяли его по позиции страны в индексе Transparency International). С одной стороны, у местного управленца гораздо больше знаний о скрытой механике противозаконных и полузаконных сделок в родном государстве, чем у иностранца, и значит, больше шансов справиться с ее проявлениями в работе филиала. Но, с другой стороны, ему может показаться, что легче и выгоднее вести бизнес в соответствии с привычными понятиями, а не стандартами материнской компании. Окружающее бизнес-сообщество может оказывать на него давление, заставляя предпочесть определенных поставщиков, дистрибуторов и прочих партнеров. В такой ситуации он может оказаться не союзником мультинациональной компании, а троянским конем — пишут авторы исследования.

Получается, что, с точки зрения противодействия коррупции, с одной стороны выгоднее поручить управление «местному», а с другой — не нанимать его. Причем чем выше уровень коррупции в стране филиала, тем больше доводов как за это решение, так и против него. Говоря экономическим языком, растут и выгода, и издержки от присутствия представителя страны в качестве руководителя. Бизнес-литература всячески подчеркивает именно преимущества местных управленцев в коррупционной среде, причем эти преимущества тем более значимы, чем выше уровень коррупции.

Оказалось, что модель, теоретически предсказанная авторами, хорошо описывает реальный выбор: в филиалах, расположенных в странах со средним уровнем коррупции, местные управленцы составляют около 80%, а в странах с высоким риском коррупции их доля падает до 20%. Эта доля зависит не только от абсолютного уровня коррупции в стране пребывания, но и от разницы уровней между этой страной и страной происхождения материнской компании.

Что же касается других институциональных факторов: развитости контрактного права и уровня поддержки права собственности в судах — то здесь зависимость прямая: чем лучше развиты эти институты в стране филиала, тем больше шансов, что МНК назначит здесь управленца «из местных». К прочим факторам, влияющим на выбор, относятся размер и опыт МНК. Чем крупнее компания, чем шире география ее присутствия и чем больше ее международный опыт, тем меньше она боится «троянского коня». Это значит, что у крупных международных игроков накапливаются процедуры и методы, позволяющие им увереннее работать в условиях других институциональных систем.

«Мы также получили интересные результаты в отношении топ-менеджеров филиалов, — пишут авторы. — Хотя данных для окончательных выводов маловато, но, похоже, что те же закономерности здесь еще более выражены». В странах с высоким уровнем коррупции и плохими институтами (по сравнению со страной-учредителем) МНК неохотно назначают топ-менеджеров «из местных».

И вот выводы, которые пригодятся всем компаниям, уже перешагнувшим границы своей страны или собирающимся расширяться ­глобально. Прежде чем открывать филиал или представительство в какой-либо стране, оцените надежность ее правовой сферы и уровень коррупции. Это поможет вам принять решение, кому доверить управление: экспатам или местным. Но, главное, надо усвоить, что решение в любом случае будет компромиссом и должно исходить из соотношения рисков. Принимая на работу экспата, вы рискуете потерять очень ценные знания об особенностях национального бизнеса, а поставив на управленческую должность местного, можете столкнуться с оппортунистическим поведением и снизить уровень стратегической и культурной общности в своей компании (вспомним недавние скандалы в зарубежных филиалах Deutsche Bank и Danske Bank). Умение найти правильный баланс между этими двумя рисками приходит с опытом.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ Muellner J et al., Trojan Horses or Local Allies: Host-country National Managers in Developing Market Subsidiaries, Journal of International Management, 2017

Екатерина Кимпеляйнен: «Большинство мультинациональных компаний очень политкорректны»

Екатерина Кимпеляйнен — партнер международной компании по подбору менеджеров высшего звена Amrop. Основываясь на своем 20-летнем опыте, Екатерина рассказала «HBR — Россия» о том, как мультинациональные компании подходят к поиску топ-менеджеров для своих российских филиалов.

По вашему опыту: насколько важно гражданство при подборе кандидатов на управленческие позиции?

Безусловно, гражданство принимается в расчет. Насколько жестко задан этот параметр, в большой степени зависит от размера филиала компании. Если речь идет о начинающем филиале с совсем небольшим объемом операций, гражданство даже первого лица не главный фактор. Если же мы говорим о больших инвестициях в нашу страну и, соответственно, о больших рисках, то первое лицо — это почти всегда экспат. Компания Pepsi с многомиллиардным бизнесом в нашей стране за почти 30-летнюю историю никогда не назначала россиянина главой местной «дочки» — хотя среди гендиректоров их бизнес-юнитов россияне были и есть. В очень крупный филиал на роль гендиректора приглашают экспата не только в силу большой ответственности этой позиции, но и потому, что она предполагает стратегическое видение. Трудно найти российских топ-менеджеров, которые им обладают и при этом готовы работать в международных корпорациях. Это не значит, что среди российских лидеров нет визионеров и стратегов: просто люди такого склада обычно предпочитают работу в российской компании, где им дают гораздо больше полномочий.

А что вы видите на позициях уровнем ниже?

За 20 лет работы Amrop с мультинациональными компаниями (МНК) у нас собралась статистика. Руководители, отвечающие за поддерживающие функции: HR, ИТ, логистику или даже операции, очень часто местные. То же самое касается директора по продажам. А вот директором по маркетингу россияне становятся нечасто, потому что эта позиция требует стратегического мышления. Найти для МНК людей с маркетинговым видением на российском рынке сложно, хотя бы потому, что те, кто им обладает, часто запускают свой бизнес. Что касается финансового директора: в самых крупных филиалах, таких как у Nestlé или Philip Morris, на эту позицию ставят экспата, что связано с рисками. Но в компаниях помельче, с годовым оборотом до $1 млрд, на удивление много финансовых директоров- россиян. У нас большое количество компетентных в этой сфере специалистов, и вырастить их в компании или подобрать на рынке довольно просто.

Зависит ли готовность назначать россиян на управленческие позиции от страны происхождения МНК?

Мы работали с МНК из Азии, Европы и Америки, но не заметили между ними особых различий в подходах к этому вопросу. Данный фактор гораздо менее важен, чем объем операций. И даже между компаниями из одной страны нет единого подхода к «национальной политике». Скажем, я много работала с финнами и сталкивалась с двумя крайностями: одни компании сразу ставят местных руководителей и потом не понимают, почему что-то пошло не так, а другие редко доверяют управление россиянам, и в результате случается, что у них работают местные специалисты, гораздо более сильные, чем их начальники-экспаты. Это мешает бизнесу и рождает недовольство в офисе. Может быть, дело в том, что финские компании не очень мультинациональные. Они работают не во всем мире, а только в своем регионе Европы и еще на нескольких рынках. Возможно, поэтому у них нет опыта, позволяющего найти верную грань доверия к местным управленцам.

Приходилось ли вам сталкиваться с какими-либо предрассудками либо предубеждениями относительно управленцев-россиян?

Большинство МНК очень политкорректны, они даже в письменной заявке не сообщают рекрутерам, что предпочли бы экспата на какую-то позицию. 25 лет назад, когда мы только начинали бизнес по подбору кадров, а они только приходили в Россию, МНК просто привозили своих кандидатов. Спустя 10 лет многие стали говорить: на эту позицию мы хотим либо местного, либо экспата. И если предпочитали экспата, говорили об этом со смущением.

Каковы нынешние тренды? Наблюдаете ли вы активный отток иностранных управленцев из МНК и компаний, имеющих российское происхождение?

Года три-четыре назад, когда ухудшилась экономическая ситуация, небольшой отток был. Уехали те экспаты, которых в Россию привела надежда на быстрый карьерный рост. С тех пор оттока мы не видели.

А охотно ли сейчас иностранцы едут в Россию работать?

Нам поручают подобрать нового экспата для компаний довольно редко: только если зарубежной МНК некого привезти в Россию и в здешнем филиале нет подходящего человека. Но в этих редких случаях найти в Европе топ-менеджера для российского филиала стало труднее. Из стран Азии и Латинской Америки к нам едут охотнее. А, скажем, 10 лет назад такой проблемы не было.

Получается, что выходцы из развивающихся стран приезжают в Россию руководить филиалом западной компании. Но ведь они носители двух бизнес-культур: своей страны и страны материнской компании. Наверное, российским сотрудникам труднее их понять в силу этой двойственности.

В целом, да, россиянам труднее с шефом, который несет черты иной культуры, помимо страны материнской компании. Помню, когда Gillette еще была отдельной компанией, туда приехало много экспатов-пакистанцев, и многие русские тогда ушли, потому что им было некомфортно. Руководитель-экспат выступает как носитель бизнес-стандартов своей материнской компании. А экспаты из других стран (зачастую это еще молодые люди) не всегда успели воспринять ее культуру достаточно глубоко. Вообще же успех руководителя-экспата прежде всего зависит от личностных факторов: открытости и интереса к другой культуре. Чтобы преуспеть в чужой стране, одних бизнес-компетенций недостаточно.