Как удержать
достигнутые улучшения

Со времен Фредерика Тейлора и Уильяма Эдвардса Деминга менеджеры постоянно ищут способы улучшить бизнес-процессы. Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то эджайл, и это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Однако, когда Брэд Стаатс (Университет Северной Каролины), Матиас Хольвег и Дэвид Аптон (Оксфорд) пристальнее взглянули на эти достижения, они заметили нечто общее: «Все инициативы сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет, — поясняет Хольвег. — Создалось впечатление, что нам рассказывали только половину истории. Недостаточно просто внедрить программу — надо еще не дать ей угаснуть».

Чтобы понять, почему одни улучшения устойчивы, а другие нет, ученые изучили 204 проекта-улучшения, запущенные в 2012—2017 гг. одним европейским банком с более чем 2000 филиалов в 14 странах, обслуживающим более 16 млн клиентов. Инициатива по бережливости реализовалась при поддержке глобальной консалтинговой фирмы, которая помогла создать внутреннюю академию lean-процессов во всех регионах присутствия. Первые, общие для всех отделений проекты были направлены на упрощение операций (открытие счета, перевод средств). Затем региональные офисы начали планировать собственные проекты, направленные на повышение производительности труда — ключевой переменной в сфере услуг. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от 33 до 51 проекта, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий. По данным исследователей, эти цифры были близки к максимуму среди lean-проектов в разных отраслях. Разумеется, банк был вполне доволен.

Однако, проведя более подробный анализ, ученые обнаружили, что все не столь однозначно. Более 20% проектов не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний. И среди успешных проектов далеко не всем удавалось наращивать темп улучшений (в этом основная идея большинства lean-инициатив).

Прежде были выявлены некоторые факторы успеха проектов бережливого производства: опыт руководителя по их проведению, уровень обучения людей и сплоченность коллектива. В новом исследовании ни один из этих факторов не коррелировал с устойчивостью успеха: видимо, краткосрочные и долгосрочные результаты определяют разные факторы. Некоторую пищу для размышлений дали интервью с lean-чемпионами из 14 стран присутствия банка. Менеджеры утверждали, что улучшения продолжались, только если проект открыто поддерживали члены совета директоров и топ-менеджеры: в противном случае сотрудники полагали, что это дело никому больше не нужно, и оно глохло. По словам руководителей, необходимо регулярно отслеживать и измерять результаты. Проблемы, считают они, возникают при замедлении изначального роста. Как выразился один из информантов, «сначала ты как бы срываешь низко висящие плоды — но потом все становится сложнее».

Это подтверждают исследования. Проекты, пользующиеся мощной поддержкой головного офиса, через год дали на 35% более значимые результаты, чем остальные. Они реже провисали: в первый год плоды приносили 79% (среди не подкрепленных вниманием сверху — не более 61%). «Очевидно, что главную роль в устойчивости улучшений играет высшее руководство», — пишут ученые. Некоторые компании рассчитывают внедрить в корпоративную культуру установку на постоянное совершенствование, которая будет мотивировать сотрудников даже без участия руководства, — однако исследования дают понять, что эти надежды не слишком реалистичны.

Ученые провели интервью с руководителями, имевшими большой опыт внедрения lean-инициатив в ряде отраслей, и сформулировали три стратегии закрепления результатов. Прежде всего, программу надо донести до сотрудников в очень понятной форме и с четкой привязкой к миссии организации. Например, отель может сделать акцент на том, что бережливые процессы улучшат впечатления гостей: это мотивирует больше, чем призыв экономить деньги компании. Вторая стратегия — направление усилий на болевые точки, устранение которых облегчит жизнь сотрудников. В частности, одна клиника очень успешно внедрила инициативы по сокращению затрат времени медперсонала на бумажную работу и высвобождению рабочих рук для ухода за больными. Наконец, третья стратегия — вовлечение руководства компании в наставничество и использование небольших достижений для мотивации сотрудников.

Одна из самых неприятных проблем — усталость от инициатив, возникающая, когда лидеры изматывают компанию модой на «улучшайзинг» (один из авторов шутит, что опаснее всего для таких фирм книжные магазины в аэропорту: директор может купить новый бестселлер и приземлиться с готовым очередным планом преобразований).

Конечно, начинать новую инициативу увлекательнее, чем упорно поддерживать старую, — но для долгосрочных результатов необходимо и то, и другое. Стаатс заключает: «Всегда приятно начинать что-то новое, будь то диета, занятия спортом или отказ от курения. Поддерживать достигнутые положительные изменения намного труднее — тем более в масштабах организации».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Making Process Improvements Stick», Matthias Holweg, Bradley Staats, David M. Upton (рабочий документ)

«Лидеры должны все прояснять»

Хелен Беван 25 лет руководила проектами изменений в Национальной системе здравоохранения Англии — организации с более чем 50 млн пациентов и 1,2 млн сотрудников. Хелен рассказала HBR о том, как сложно не утратить завоевания текущей инициативы при запуске новых. Вот несколько отредактированных выдержек из разговора.

Почему результаты так сложно удержать?

Все дело в энтузиазме. Когда возникает новая инициатива, сотрудники задаются вопросом: а со старой-то что? Люди склонны искать ответ в отношении начальства — и если оно бросает все силы на новое, старое потихоньку уходит в небытие.

Некоторые перемены все-­таки удается закрепить, что их отличает?

Устойчивость определяется самой сутью проекта, его значимостью для компании. Мы можем смотреть на дело как наблюдатели, а можем в него вложить свое время и труд. Если, уже начав проект, попросить врачей его поддержать, ничего не выйдет: слишком поздно. Надо, чтобы они еще на этапе идеи восприняли инициативу как полезную и мыслили как ее авторы. Если посмотреть на разницу между проектами, которые удержались на плаву, и теми, которые потонули, часто оказывается, что первые изначально лучше продуманы, лучше прописаны, лучше донесены до людей.

Можно ли сказать, что в области здравоохранения, где цели по эффективности часто противоречат целям по качеству ухода, проблема стоит особенно остро?

Наша миссия — это здоровье и качество жизни. Люди приходят сюда работать ради этой цели, а не ради денег. Чтобы вовлечь их в новое начинание на эмоциональном уровне, надо показать, как все это связано с их глубинной мотивацией. Даже врачи, которые в решениях исходят только из логики, с большей готовностью участвуют в инициативах, затрагивающих их ценности. Поэтому мы говорим о реальных историях и не используем менеджерский жаргон. Если мы начнем жонглировать терминами вроде lean, эджайл, канбан, кайдзен, scrum, люди решат, что мы их втягиваем во что-то чуждое. Так что мы объясняем все то же самое, но на понятном языке.

Но ведь люди осознают, что новые программы нацелены на экономию средств. Их это не смущает?

Конечно, мы вынуждены экономить: наши ресурсы не бесконечны. Но важно все объяснять правильно. Мы говорим не «тратьте меньше ресурсов», а «четче следуйте процедурам». Все пациенты с тем или иным заболеванием должны получать лечение высочайшего качества — зачастую это вопрос жизни и смерти. Неоправданные отклонения от протокола лечения увеличивают расходы клиники, а чем все четче, тем лучше для пациента — и одновременно экономнее. Успех во многом зависит от того, удается ли увязать проект с главной целью.

Как, начиная новую инициативу, вы закрепляете успех предыдущей?

Четыре года назад мы провели мероприятие по краудсорсингу — опросили коллег, что больше всего мешает позитивным изменениям. Чаще всего люди отвечали: «Путаница в направлениях развития». Сотрудники жаловались, что не могут понять, как новая инициатива, задача, цель или идея соотносится с предыдущими. Мы должны найти способ сохранить энтузиазм в отношении старых проектов и одновременно создавать пространство для новых. Менеджеры и лидеры должны все прояснять и не допускать неопределенности.