В поисках идей:
майский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

РОЗНИЦА | Минусы навязчивого сервиса

В теории всячески ублажать клиента полезно: без этого нельзя представить себе отель или ресторан высокого класса. Тем не менее новое исследование обнаружило в особо внимательном обслуживании изъян, а также разницу в отношении к нему в разных культурах.

Ученые опросили потребителей в КНР и Северной Америке о самых разных ситуациях сервиса — в салонах красоты, телекоммуникационных компаниях и мастерских по ремонту компьютеров. По итогам опроса они сформулировали понятие навязчивого сервиса — обслуживания, которое клиент воспринимает как «слишком частое, слишком приторное или непрошеное». Исследователи отметили, что любой из этих факторов способен отпугнуть потребителя, заставляя его думать, что сотрудник выпрашивает больше чаевых или пытается продать что-нибудь дорогое.

В рамках дополнительного эксперимента китайским и американским участникам предложили прочесть тексты: одной группе — о парикмахере, который держится с клиентами сухо, другой — об угодливом. Одним сообщили, что стилист зарабатывает в основном на чаевых, другим — что получает только зарплату. Прочтя текст, участники должны были оценить свою готовность приобрести карту лояльности этого салона и рассказать о впечатлении, которое сложилось у них о парикмахере, его услугах и мотивации. Американцы негативно реагировали на навязчивого стилиста, только если думали, что он живет на чаевые. Китайцы же отнеслись к нему с подозрением независимо от вида его заработка. Неприязнь к парикмахеру отразилась на интересе обеих групп к получению карты лояльности.

«Наши результаты будут полезны для менеджеров, занимающихся сервисом в разных странах, — считают ученые. — Удовлетворенность и лояльность клиента не всегда растут вместе с активностью продавцов; работающим с клиентами сотрудникам надо быть тактичнее и чувствительнее к желаниям потребителей, при этом не лебезя и не утомляя их — особенно при работе в Юго-Восточной Азии».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Consumer Responses to High Service Attentiveness: A Cross-Cultural Examination», Maggie Wenjing Liu, Lijun Zhang, Hean Tat Keh («Journal of International Marketing», готовится к выходу)

ПРОДАЖИ | Как не бояться следующего кризиса

Исследование 3500 компаний показало, что у тщательно готовившихся к кризису фирм прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) росла и во время рецессии, и после нее.

Неподготовившиеся не могли этим похвастаться. В сфере продаж подготовительные мероприятия включали в себя, например, отказ от невыгодных заказчиков, развитие малозатратных каналов сбыта мелким клиентам, автоматизацию работы с клиентами, оптимизацию вспомогательных функций и ценообразование на базе аналитики данных.

Примечание: Вторая волна рецессии наступает, когда ВВП начинает падать после хотя бы одного квартала роста. Сумма EBIT приведена без поправки на инфляцию.
Источник: Анализ данных S&P Capital IQ компанией Bain.

ЛИДЕРСТВО | Сподвижники вырастают в лидеров

Мы часто слышим совет: притворись тем, кем хочешь стать. Если поверить совету, будущий лидер должен стараться доминировать в коллективе и выделяться из общей массы. Однако новые исследования показывают: помогая быстро занять высокую позицию, такое поведение может ухудшить вашу репутацию как лидера.

Ученые проследили за молодыми морпехами — курсантами обучающей программы, по итогам которой рядовые и их командиры должны были выбрать самого перспективного лидера. На протяжении всей программы рекруты несколько раз определяли самих себя в терминах ведущего или ведомого. Аналогичным образом, но со стороны их оценивали их командиры, а также соученики. Военнослужащие, считавшие себя лидерами, получали аналогичную характеристику у командира, но вот остальные рядовые охотнее голосовали за тех, кто по собственному и по командирскому представлению был ведомым. Ученые полагают, что, если люди работают вместе, успешный лидер должен восприниматься как «свой человек»: сознательное дистанцирование от команды снижает желание окружающих следовать за вами.

Из того, что командиры, в отличие от самих морпехов, не заметили лидерского потенциала ведомых, исследователи делают неутешительный вывод: «Это прямой путь к выстраиванию неэффективных иерархических структур и дисфункциональных команд. Организациям было бы очень полезно при отборе формальных лидеров использовать демократические процедуры».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «I Follow, Therefore I Lead: A Longitudinal Study of Leader and Follower Identity and Leadership in the Marines», Kim Peters, S. Alexander Haslam (British Journal of Psychology, 2018)

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ | Сложные скидки снижают прибыль

Розничные продавцы порой предлагают несколько скидок одновременно: «минус 20% и дополнительно минус 25%». Предварительный анализ показывает, что это хорошо для выручки: сложные расчеты вводят покупателя в заблуждение, заставляя переоценивать общую выгоду. Впрочем, новое исследование помогает шире взглянуть на этот прием и понять, как многослойные скидки влияют на прибыль и затраты продавца.

Ученые попросили участников эксперимента представить, что те собираются купить колье за $1 тыс. Одной части группы предложили сложную скидку, другой — обычную. Участники должны были прикинуть конечную цену и указать вероятность совершения покупки. Затем им показали чек на будто бы приобретенное ими колье. В чеке была указана конкретная сумма скидки в долларах. Участникам предложили оценить вероятность возврата ими товара. Те, кому предлагали сложную скидку, чаще других соглашались купить колье, но и чаще других решали его вернуть (видимо, поняв, что переоценили скидку).

В дополнение к этому исследованию ученые проанализировали 249 рекламных акций ювелирной сети, включавших простые и сложные скидки в общей сложности на более чем 3 млн товаров. Оказалось, что сложные скидки повышают продажи на 4,9% больше, чем простые, а возврат на 5%. В онлайн-продажах подобного эффекта не зафиксировано: вероятно, поскольку покупатель видит конечную цену каждого товара до момента завершения транзакции.

По мнению исследователей, розничные продавцы должны учесть, что, ошибившись при оценке сложной скидки, покупатель с большей вероятностью впоследствии вернет покупку, и что риск подобной ошибки особенно велик в периоды больших праздничных распродаж, в многолюдных магазинах и в случае низкой финансовой грамотности покупателя. «Прежде чем внедрять сложные скидки, менеджер должен тщательно изучить структуру расходов компании и особенности своих потребителей», — советуют ученые.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «On the Profitability of Stacked Discounts: Identifying Revenue and Cost Effects of Discount Framing», Necati Ertekin, Jeffrey D. Shulman, Haipeng (Allan) Chen («Marketing Science», готовится к выходу)

КОЛЛЕКТИВ | Работать лучше сообща. Но не все время

Исследования показали, что рабочее взаимодействие людей имеет как плюсы, так и минусы. Группы в среднем предлагают более качественные решения за счет взаимного обучения участников, зато идеи одиночек, не скованных компромиссами, более оригинальны и нестандартны. Новое исследование рассказало о том, как на групповую и личную эффективность влияет дополнительный фактор — время.

Участники серии экспериментов должны были решить несколько сложных задач по оптимизации с использованием карты (классическая задача коммивояжера, которому надо объехать клиентов в разных городах). Треть участников работала самостоятельно, треть — группами по три человека с постоянным доступом к наброскам товарищей. Остальные преимущественно трудились в одиночку, но периодически собирались втроем и обсуждали решение. Лучший конечный результат (как коллективный, так и индивидуальный) показали те, что встречались время от времени. В дополнительном эксперименте, где участники могли использовать свои предыдущие наработки, эти преимущества выражены меньше: вероятно, доступ к прежним решениям снижал желание продолжать самостоятельный поиск. Ученые делают вывод: «Прерывистое сотрудничество дает наилучшие результаты, так как помогает участникам соединять преимущества самостоятельного поиска и обмена знаниями с товарищами». Впрочем, авторы предупреждают, что этот эффект может быть не столь выраженным в других видах ­заданий.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «How Intermittent Breaks in Interaction Improve Collective Intelligence», Ethan Bernstein, Jesse Shore, David Lazer («Proceedings of the National Academy of Sciences», 2018)