В поисках идей:
августовский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ПРОДУКТИВНОСТЬ | Достижение целей — это не только самодисциплина

Помните «зефирный тест» — ребенку дают конфету и обещают еще одну, если он не съест ее сразу? И наука, и интуиция говорят нам, что способность к самоконтролю (именно ее оценивал этот эксперимент) — залог успеха в достижении цели. Новое исследование выявило еще один фактор, определяющий, кому удастся добраться до финиша, — тип поставленной цели.

Ученые провели три опроса среди 800 человек. В первом участники рассказали о своих целях и оценили их созвучие со своим «истинным я» и успехи в их достижении. Чем сильнее цель соответствовала внутренним убеждениям (ученые называют это «аутентичностью цели»), тем успешнее удалось продвинуться на пути к цели. Во втором опросе участники рассказали о своих успехах в достижении целей, давших им «почувствовать себя самим собой», и тех, что были призваны вызвать расположение или уважение других людей. И в этом случае успех соответствовал «аутентичности» поставленной перед собой задачи. При проведении третьего опроса, чтобы не полагаться на память испытуемых, их попросили поставить новую цель, оценить, насколько она отражает их истинное я, и отчитаться через неделю. И вновь тот же результат: чем более аутентичная цель, тем надежнее успех.

Было также установлено, что люди, высоко оценивающие свою способность к самоконтролю, чаще ставят перед собой цели, отвечающие их реальным устремлениям. «Первоначальные данные показывают, что самоконтроль может быть важен не только в работе по достижению цели, но уже на этапе ее выбора», — считают исследователи.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ: «Choosing Goals That Express the True Self: A Novel Mechanism of the Effect of Self-Control on Goal Attainment» by Olga Stavrova, Tila Pronk, and Michail D. Kokkorist (European Journal of Social Psychology, 2019)

КАРЬЕРА | У женщин свой нетворкинг

Круг профессиональных связей очень важен для успешной карьеры. Новое исследование сравнило такие круги у успешных мужчин и женщин и выявило важное различие.

Данные собрали из электронной переписки студентов программы МВА одной из ведущих бизнес-школ США в 2006 и 2007 годах (всего 4,5 млн писем, 728 человек, из них 26% женщин). Выяснив, кто, кому и как часто пишет, исследователи строили схемы деловых связей каждого студента, подсчитывали число его прямых контактов и число прямых контактов каждого из них: в зависимости от общего количества студент считался более или менее «центровым» в широкой сети. Ученые также обратили внимание на общение студентов со своим внутренним кругом (2—4 самых частых контакта). Далее они узнали, как оценили каждого выпускника на рынке труда (с поправкой на такие факторы, как оценки во время обучения и на экзаменах, общительность, страна происхождения и предыдущий опыт работы).

Среди мужчин лучше всего проявили себя представители верхнего квартиля по показателю центральности: их должности были в среднем в 1,5 раза более ответственными и высокооплачиваемыми, чем у нижнего квартиля. Ученые пришли к выводу, что узловое положение в кругу связей позволило им быстрее узнавать о выгодных вакансиях.

С женщинами все оказалось сложнее. Самыми успешными также оказались «центровые», но, чтобы пробиться, им внутренний круг контактов-женщин. Если женщина находилась в верхнем квартиле «центровых» и в ее внутреннем круге доминировали женщины, найденная ею работа оказывалась в 2,5 раза более ответственной и высокооплачиваемой, чем у лишенных такой комбинации: по-видимому, подруги из внутреннего круга снабжали ее важной информацией, связанной с гендером, — например, о наличии в фирме перспектив для карьерного роста женщин. Но и это еще не все. Даже женские внутренние круги могли влиять по-разному: эффективнее всех были те, члены которых очень дружны между собой, но обладали непересекающимися расширенными кругами профессиональных связей: они давали доступ к максимуму информации (гендерный состав внутренних кругов мужчин никак не влиял на найденные ими должности).

Ученые утверждают: в вопросах связей женщинам надо опираться на качество, а не количество (важны люди с максимально широкими знакомствами), ценить разнообразие (не ограничиваться теми, кто похож на них самих) и стараться, чтобы их внутренний круг не был слишком замкнутым. Организации могут поддерживать подобные усилия, помогая людям налаживать связи с коллегами вне их функционального окружения. «Женщинам сложнее находить профессиональные ниши при помощи нетворкинга, — убеждены исследователи. — Однако, подойдя к вопросу грамотно, они смогут открыть оригинальные пути к продвижению».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ: «A Network’s Gender Composition and Communication Pattern Predict Women’s Leadership Success», Yang Yang, Nitesh V. Chawla, Brian Uzzi (Proceedings of the National Academy of Sciences, 2019)

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ | Мы редко просим продлить сроки проекта. А зря

Дедлайн — главный источник стресса на работе, который часто кажется нам столь же неприятным, сколь и незыблемым. Но что если это давление можно легко снизить?

Новое исследование показало: в большинстве случаев люди напрасно опасаются попросить себе побольше времени. Ученые провели 10 экспериментов с 7240 участниками. Одних попросили сделать реальное или воображаемое дело (например, написать эссе или спланировать мероприятие) с потенциально сдвигаемым сроком; другие выступали в роли арбитров. Мало кто решался попросить больше времени на работу — в основном, чтобы не показаться бестолковым. Однако эти опасения были беспочвенными. Арбитры не сочли участников, просивших о продлении, менее компетентными или мотивированными, чем прочие, и в целом были готовы дать им больше времени.

По словам ученых, «попросив сдвинуть дедлайн и получив согласие, сотрудник может снизить уровень стресса и улучшить качество работы». Что касается менеджеров, то им стоит «стратегически задуматься, как дать подчиненным понять, что при необходимости они могут продлить срок, не боясь осуждения. Для этого, возможно, понадобится объяснить, что 1) сдвиг дедлайна не свидетельствует о некомпетентности, 2) сотрудник сам может недооценивать пользу от дополнительного времени».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ: «It Doesn’t Hurt to Ask (for More Time): Employees Overestimate the Interpersonal Costs of Extension Requests», Jaewon Yoon, Grant Donnelly, Ashley Whillans (рабочий документ)

ТЕХНОЛОГИИ | У кого ИИ сильнее

НАВЫКИ | Когда наймом на местах должен заниматься головной офис

Сегодня, когда подбор кадров автоматизируется, собеседования все чаще проводят по Skype и видеосвязи, компании с множеством офисов задумываются: не стоит ли передать штаб-квартире ответственность за наем всех сотрудников?

Ученые решили изучить данные и определить, имеет ли это смысл. Исследователи проанализировали массив данных о найме, собранных крупным американским ритейлером за 33 месяца работы. За это время компания постепенно перешла от найма сотрудников директорами конкретных магазинов к полному контролю процесса головным офисом. Компания решилась на это в надежде, что централизация поможет последовательнее отбирать людей, исповедующих ценности компании: сотрудничество, доброту, дружескую поддержку клиентов. Другой причиной была посылка, что у многих директоров не хватает времени на собеседования и они берут всех, лишь бы было кому работать.

Чтобы оценить успех найма, ученые обратили внимание на данные об увольнениях недавно взятых в штат сотрудников. Обнаружилось, что местные директора имеют преимущества перед штаб-квартирой в трех случаях: если клиенты конкретного магазина демографически отличаются от средних по сети; если большинство покупателей магазина — постоянные; если магазин значительно удален от штаб-квартиры и поэтому директор знает о нем что-то, чего не видит руководство. Если у магазина наблюдались две или три названные характеристики, централизованный наем увеличивал отток кадров. Если же ни одной из них не было, магазин, напротив, выигрывал от передачи найма в центр.

Почему в расчет были взяты именно показатели увольнений недавно нанятых сотрудников? Исследователи выяснили, что масштабный годовой отток персонала снижает один из ключевых показателей эффективности магазинов — оценки «тайных покупателей». «Централизованный наем позволяет выделить больше ресурсов на подбор правильных с точки зрения компании людей, но иногда из-за него теряется важное локальное знание, которым обладают директора на местах», — пишут они.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ: «Who Should Select New Employees in Geographically Dispersed Organizations: Headquarters or the Unit Manager? Consequences of Centralizing Hiring at a Retail Chain», Carolyn Deller, Tatiana Sandino (рабочий документ)

ПЕНСИЯ | Как подготовиться к уходу сотрудников в возрасте