План не
имеет значения

В бизнес-школах учат совсем не тому, что нужно для предпринимательского успеха.

Представьте, что вы предприниматель на распутье. Вы хорошо поработали над созданием новой платформы и чувствуете, что пора вывести ее на рынок. Но венчурный капиталист из совета директоров заявляет: продукт требует еще минимум трех месяцев доработки — и даже после этого вы не получите дополнительных инвестиций, если у вас не будет четкой стратегии выхода на рынок и конкретного плана действий. Стоит ли к нему прислушаться? Чтобы выбрать оптимальный путь для конкретного стартапа, нужно обратиться к опыту подобных ему предшественников.

Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля» объясняет: доработка продукта совместно с клиентами приведет вас к успеху скорее, чем написание бизнес-плана. Ту же мысль Стив Бланк и Боб Дорф высказывали в книге «Стартап. Настольная книга основателя»: главная задача любого стартапа — найти масштабируемую возможность, а это можно сделать только опытным путем, который невозможно заранее прописать в стратегии. Обе книги советуют предпринимателю создать «минимально жизнеспособный продукт», чтобы как можно раньше получать от клиентов обратную связь.

Джошуа Ганс, Эрин Скотт и Скотт Стерн утверждают, что следование советам Риса, Бланка и Дорфа чаще всего приводит к неверным решениям: «вслепую», без стратегической схемы для анализа вариантов легко выбрать не тот путь развития. Я с этим не согласен. Чтобы объяснить, почему, для начала напомню, с чего вообще началось изучение предпринимательства.

Отрасль предпринимательства

До 1980-х годов предпринимательству толком нигде не обучали, а исследователей бизнеса мало интересовал процесс рождения компаний. Студентов готовили к карьере в больших банках, на крупных производствах, в сфере транспорта и потребительской продукции. Затем появились Билл Гейтс и Стив Джобс. Студенты МВА, жаждущие повторить их успех, стали требовать, чтобы их учили предпринимательству.

Обновленный учебный план, слепленный из стратегических и финансовых концепций, строился вокруг нового упражнения — написания бизнес-плана для воображаемого стартапа. Закрепилась и единая концепция этого плана, продиктованная требованиями потенциальных инвесторов. Университеты обрели популярный предмет, позволявший соревноваться в качестве преподавания. Университет Райса ежегодно проводит Суперкубок бизнес-планов с призовым фондом более $3 млн.

Неудивительно, что этот подход так популярен. Все хотят защитить свое будущее — и чем сложнее проект и выше риски, тем сильнее это стремление. Если у вас есть стратегия и план, запуск бизнеса кажется делом предсказуемым. А путь экспериментов подходит не всем: высокотехнологичные компании, вдохновившие «движение за экономичность», привлекают много внимания, но таких не более 3% от всех стартапов. Чтобы открыть, скажем, магазин скейтбордов, нужно помещение (или инфраструктура для онлайн-торговли), оборудование, склады, продавцы, реклама. Казалось бы, здесь без стратегии никуда. Но не все так просто.

Проблема планов

Обучение предпринимательству в бизнес-школах основано на неверном представлении, будто к процессу запуска компании применима единая логика, которую можно описать и которая, если ей следовать, повышает шансы на успех. Этот тезис никто никогда не проверял: хотя первые годы жизни современных крупных компаний подробно описаны, ученые никогда не проводили лонгитюдные исследования того, как фирмы образуются, что у них общего и какие действия основателей стоит воспроизводить. Такие данные экономисты начали собирать лишь недавно.

Вместо изучения сути предпринимательства исследователи опираются на истории успешных стартапов. Но эти примеры сомнительны. Основатели редко записывают все свои действия в реальном времени, а их воспоминания подвержены когнитивным искажениям — например, склонностью искать подтверждения своим взглядам. Мы мало что знаем и о неудачных стартапах — и, вопреки расхожему мнению, единожды обанкротившиеся предприниматели чаще всего не достигают успеха в будущем. Так что пока невозможно доказать на практике корректность того, что некоторые эксперты называют «наукой стартапов».

Наши данные заставляют усомниться в том, чему учат бизнес-школы. Ни одна из компаний, в которые мечтают устроиться выпускники МВА (Alcoa, Disney, GE, IBM, PepsiCo, P&G, Macy’s, United Airlines, Walmart), не начинала с плана. Не было его и у Apple, Cisco, Facebook, Google, Nike, Uber и Yahoo. Исследование Энтони Тяна, Джулиана Ланге и их коллег показало, что план не играет статистически значимой роли в успехе стартапа. Это объясняет, почему победители конкурсов бизнес-планов редко основывают компании. Студент, выигравший в трех таких конкурсах $125 тыс. и бесплатный курс МВА, как-то сказал мне, что если и откроет стартап, то только по написанию бизнес-планов.

Не убеждает меня и аргумент, будто само наличие бизнес-плана может существенно снизить риски «реальной» (не цифровой) фирмы. Ганс, Скотт и Стерн утверждают, будто Tesla оказалась успешнее Better Place благодаря продуманной стратегии. На самом же деле проект Tesla был крайне рискованным стартапом, требовавшим гигантских вложений, а продукт невозможно было тестировать поэтапно. Помимо огромных инвестиций в разработку, Маску нужно было выстроить сложную цепочку поставок, сборочное предприятие, дилерскую сеть и частно-государственное партнерство для поддержки зарядных станций. Конечно, все это требовало планирования. Но само по себе наличие плана не повлияло на успех этого проекта — разве что помогло избежать ряда проблем.

План без плана

Сегодня бизнес-планы, привычные для 1990—2000-х, уступают место новым подходам. На мой взгляд, эти подходы не стали прорывом. Попытки Алана Глисона и Стива Бланка переименовать бизнес-планы в «модели» основаны на тонких различиях. Александр Остервальдер и Ив Пинье советуют предпринимателям намечать визуальную «канву» будущей компании. Они сравнивают этот процесс с процессом создания картины, требующим баланса нужных компонентов (для бизнеса это инфраструктура, запросы клиентов, каналы сбыта и финансы). Билл Олет предлагает 24 шага, которые должны повысить шансы на успех. Но ни один из этих подходов не выходит за рамки линейного процесса планирования.

Компас стратегии предпринимательства — из той же серии: авторы утверждают, что стартапу полезно примерять четыре стратегии выхода на рынок (защита интеллектуальной собственности, прорыв, встраивание в существующую цепочку создания ценности или создание новой). Удручает, что и сегодня, спустя 30 лет после начала революции предпринимательства, ученые продолжают топтаться на месте.

Учиться на собственном опыте

Не имея данных, позволяющих уверенно выбрать путь, предприниматель вынужден действовать методом проб и ошибок. Этот подход восходит к феноменологии — философскому направлению, в основу которого легли взгляды Гегеля, Хайдеггера и Деррида. Феноменология возникла в ответ на картезианские тезисы, ставшие фундаментом традиционного стратегического анализа — и линейного подхода к бизнесу.

Согласно феноменологии, люди познают мир через восприятие. Вместо анализа данных о прошлом они порождают собственные данные и, опираясь на них, получают новый опыт, постепенно выстраивая картину мира. По сути, именно этот подход использовала Apple, внедряя так называемое «обучение через вызов» в проекте Classrooms of Tomorrow. Метод проб и ошибок показал свою эффективность при запуске компаний-разработчиков приложений.

Это единственный разумный путь. Без ошибок почти невозможно предсказать реакцию потребителей — а ведь это ключевой фактор успеха. Эксперты редко замечают будущие хиты: венчурные фонды, работающие со стартапами по 40—50 лет, ошибаются в них в семи случаях из восьми. В 2001 году, увидев Segway, эксперты пророчили ­революцию в личном транспорте, которая изменит города. Стартап засыпали деньгами. Сегодня инновацию, которую называли «более великой, чем интернет», используют в основном охранники торговых центров.

Предприниматели знают, что запуск бизнеса связан с рисками, управлять которыми могут лишь они сами. Они принимают решения в условиях не­определенности; по мере появления новых обстоятельств (нередко вызванных принятыми решениями) возникают возможности и угрозы, которые невозможно предвидеть заранее. Запуск стартапа и управление им нельзя свести к стратегической схеме — не говоря уже о реализации стратегии по намеченному плану. Серийный предприниматель Тед Фарнсворт как-то сказал мне: «У любой новой компании есть один путь — создать продукт и выставить его на продажу. Только так можно ответить на два действительно важных вопроса: готов ли кто-то купить этот продукт и если да, то по какой цене. Я сам всякий раз заново узнаю ответы на эти вопросы».

Вспомним о предпринимателе на распутье. В 1998 году Майкл Левин, сделавший Titan Steel лидером в торговле металлами, представил цифровую торговую платформу В2В. Перед запуском венчурный инвестор потребовал бизнес-план, но на каком-то этапе бизнес стал буксовать, и Левин решил отклониться от плана. Инвесторы были против, и ему пришлось вернуть им деньги, чтобы освободиться от их влияния и спасти фирму. «Построение успешной компании — это утонченное танго с клиентом, а не слепое следование плану», — говорил он впоследствии.

* деятельность на территории РФ запрещена