Спин-офф в бизнесе: ответы на самые частые вопросы | Большие Идеи
Стартапы

Спин-офф в бизнесе: ответы на самые частые вопросы

Дмитрий Калаев
Спин-офф в бизнесе: ответы на самые частые вопросы
Фото: Paulo Carrolo / Unsplash

Все знают, что такое спин-офф в кино. Берется история из оригинального произведения и превращается в самостоятельный фильм или сериал. Например, сериал «Лучше звоните Солу» — классический спин-офф: в нем рассказывается история адвоката Сола Гудмана из очень популярного сериала «Во все тяжкие». Зачем так делать? Чтобы заработать на фанатах оригинального фильма и привлечь новых поклонников.

В бизнесе тоже бывают спин-оффы. Причем отделившийся бизнес может стоить дороже самой материнской компании. Так было, например, в случае eBay и ее спин-оффа PayPal. Со временем бывает, что новая компания может и вовсе поглотить основную.

Безусловно, создать успешный спин-офф — большая удача для компании. Только для этого нужно учесть много факторов: какой продукт выводить в отдельную компанию, когда это делать, кто должен руководить новым проектом, как отслеживать успехи. Вот об этом и поговорим.

Какой продукт заслуживает быть спин-оффом

Может быть три ситуации, когда продукт нужно выводить в отдельный бизнес или независимое направление.

1. Новый продукт продается не тем способом и не по тем процессам, что используются в основном бизнесе. Например, основной продукт нацелен на enterprise-сегмент и цикл сделки занимает год, а компания решила сделать продукт для среднего бизнеса, где цикл сделки две недели. По факту, один бизнес очень отличается от другого. Да, они могут быть построены на одной платформе, но, по сути, это два разных бизнеса.

2. Продажи выходят за границы существующей целевой аудитории. Цикл продаж может быть таким же, но, например, все текущие продукты нацелены на финансовую отрасль, а новый — на ритейл. Здесь нужны другие компетенции, другое понимание, где и как принимаются решения на стороне клиенты, как устроен рынок. Такой пример есть у компании «СКБ Контур». Они сделали сервис «Контур.Wood», который позволяет российским производителям продавать пиломатериалы в Китай. У самого «СКБ Контур» большинство клиентов из России, а здесь — китайцы, совершенно другая аудитория.

3. Новый продукт — «убийца» текущего продукта. Например, вы занимаетесь офлайн-обучением и решаете открыть онлайн-курсы. В этом случае вы попадаете в тот же сегмент, но сервисы будут конкурировать друг с другом. И если оба продукта будут находиться в одном департаменте компании, то они всегда будут конкурировать друг с другом: за кадры, за маркетинговые бюджеты и так далее. В этом случае нужно выделять новый продукт в отдельную компанию или подразделение, чтобы не было конфликта.

Такая ситуация подразумевает каннибализм: новый проект рано или поздно поглотит старый. Хороший пример для иллюстрации — «Вкусвилл». Изначально появилась сеть молочной продукции «Избенка», но опыт показал, что торговые точки нужно открывать там, где есть и другие продукты, и это сдерживало рост. Потом появился «Вкусвилл», который поглотил «Избенку». Каннибализм в такой ситуации происходит не всегда. Иногда старый продукт переходит из состояния экспансии в зону дожития. По сути, он превращается в «дойную корову», у которой есть свое место рынке: она приносит деньги, и есть сегменты, где она не конкурирует с новым продуктом. В этом случае предпринимателю выгодно не закрывать старый проект и оставить его до тех пор, пока маржинальность не упадет ниже какого-то определенного уровня.

Как отделять новый проект

Вариантов может быть несколько — от нового департамента до отдельного юрлица. Последний вариант самый простой, потому что у спин-оффа и основной компании совершенно разный темп жизни. Стартап — это быстрые решения, эксперименты, риск. Большая компания — это нетерпимость риска и приоритет маржинальности. Даже люди и процессы нужны разные. Если стартап останется внутри большой компании, он будет пользоваться услугами бухгалтеров, юристов и ИТ-служб. Но те же юристы привыкли работать с большой компанией, у них контракты на сотни миллионов или миллиарды рублей, у них терпимость к рискам почти нулевая. На маленькую компанию им не будет хватать времени.

Новая культура не может опираться на внутренние ресурсы компании, потому что, к сожалению, это означает ее смерть. Сначала внутренние стартапы можно выделить в отдельную зону, «песочницу», где будут созданы облегченные процедуры для работы. А когда один из стартапов докажет право на существование, можно выделять его в отдельную структуру.

Когда нужно запускать спин-офф

Здесь есть два важных условия: к материнской компании и к сотрудникам. Любая крупная компания проходит несколько стадий. Сначала компания проверяет бизнес-модель и ищет клиентов, потом бурно растет и в какой-то момент выходит на плато. Здесь ее задача — удерживать свой рынок. Но всегда возникает вопрос — а что дальше? Доля на рынке не растет, бизнес приносит деньги. Вот здесь, когда бизнес вышел на плато, и наступает лучший момент запускать спин-офф, который даст новую точку роста. Хотя иногда оказывается, что нужно было думать о том, что дальше, еще до того, как оказались на плато, то есть начинать создавать новые направления бизнеса, когда рост основного направления с 50%+ в год снизился до 10-20%.

Второй важный момент касается людей: для создания спин-оффа нужен предприниматель, который полностью погрузится в новую компанию. Частая история — вице-президенту крупной компании приходит идея сделать спин-офф. Он собирает команду и выступает в роли такого предпринимателя. Но времени у вице-президента не хватает, и проект медленно умирает. Нужен фултайм-предприниматель, и пока его нет, запускать спин-офф почти бессмысленно.

Где взять такого предпринимателя? Решения два: либо взрастить внутри компании, как часто делает «Яндекс», либо нанять стороннего человека, как, например, делает МТС.

Как мотивировать руководителя спин-оффа

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как перезапустить экономику в условиях пандемии
Артуро Брис,  Жан-Филипп Бонарди,  Мариус Брюлхарт