Как выстоять в кризис, не
меняя курса

В начале 2020 года, когда мир столкнулся с новым коронавирусом COVID-19, ситуация для стартапов резко изменилась, и все признали важность стратегической гибкости. Эксперты (в том числе и мы сами) единогласно советовали: чтобы выжить (и тем более добиться успеха), стартап должен резко сократить расходы и искать новые рынки и бизнес-модели. Руководители калифорнийского фонда технологических инвестиций Sequoia Capital, назвав COVID-19 главным черным лебедем 2020 года, еще в марте в публикации на платформе Medium написали: «Никто никогда не жалеет, что быстро и решительно подстроился под изменившиеся обстоятельства». 

Но проекты, которые мы хорошо знаем лично благодаря своим инвестициям (Айзенберг — миноритарный акционер стартапов Guesty, X24 Factory и Camp) или знакомствам, — то есть множество стартапов с большим капиталом в сильно пострадавших от пандемии сферах, например, гостиничном бизнесе, туризме и на рынке мебели — действовали иначе. Они отказались от стратегической гибкости ради стабильности, не стали подстраивать продукт под рынок и строго придерживались курса, изменяя только мелочи. Вот некоторые из этих фирм:

TravelPerk, онлайн-оператор деловых поездок из Барселоны, собравший $140 млн капитала на посевной стадии и стадии развития.

X24 Factory, агрегатор европейских интернет-магазинов домашней мебели из Берлина, получивший $13 млн от европейских частных инвесторов и фондов.

Guesty, глобальная платформа из Тель-Авива по автоматизации и управлению объявлениями о краткосрочной аренде на Airbnb и похожих сайтах, собравшая более $60 млн после выпуска из Y Combinator.

На их рынках творился хаос, но TravelPerk, X24 Factory и Guesty сознательно решили не менять направление. Они сохранили свои стратегии, бизнес-модели и команды с минимальными корректировками. Но не менять курс не значит бездействовать. У всех стартапов, которые не стали менять стратегию, мы нашли общие черты. Все они замедлились, проверили свою концепцию, избавились от излишеств, следили за данными и испытали свои слабости — а если уж меняли курс, то резко и решительно.

Сразу сбросьте скорость. Предприниматели всегда несутся вперед с бешеной скоростью — и эти компании не были исключением. Но когда их рынки начали рушиться, они не стали резко давить на тормоза, а просто сбавили газ. Они прислушались к покупателям, оценили состояние рынка, начали экономить ресурсы и получили возможность изменить направление — если сочтут это нужным.

Можно привести аналогию из мира животных. Гепард, самое быстрое животное на суше, преследуя жертву, обычно развивает скорость лишь в половину максимально возможной, почти никогда не приближаясь к пределу (110 км/ч). Ученые считают, что это позволяет хищнику сохранять силы и быстро менять направление, если жертва вдруг повернет в сторону.

Эти стартапы поступили так же. Ави Меир, CEO и сооснователь TravelPerk, рассказывает: «Мы стали принимать решения медленнее, потому что попали в чрезвычайную ситуацию. У нас почти не было информации. Худшее, что мы могли сделать, — это впасть в панику». Меир хотел, чтобы команда помнила о долгосрочных целях стартапа и избегала поспешных решений, которые бы отдалили TravelPerk от этих целей.

Проверьте свою главную идею. Замедлившись, предприниматели еще раз постарались убедиться, что правильно оценивают свой будущий рынок.

Амиад Сото, CEO и сооснователь Guesty, попросил совет директоров и менеджеров предсказать будущее на несколько месяцев вперед и пришел к выводу, что по большому счету для Guesty ничего не изменилось: «Во время пандемии люди по-прежнему ездят в отпуск и снимают жилье — изменились только детали. Во-первых, намного важнее теперь чистота и безопасность, а, во-вторых, долгосрочные аренды станут намного популярнее краткосрочных, и спрос на них возрастет. Наша задача осталась прежней: помогать компаниям по управлению недвижимостью добиваться успеха», — размышляет Сото.

У сохранения курса есть и другие преимущества, добавляет Меир: «Наши конкуренты, у которых было больше ресурсов, действовали слишком быстро». Пока конкуренты сокращали штат, TravelPerk переманили часть их клиентов: «потому что мы сохранили отдел продаж и работы с клиентами, а остальные поторопились урезать расходы», — говорит Меир. Он не сомневался, что стоит и дальше инвестировать в своих сотрудников, потому что был уверен, что главная концепция компании не изменилась.

Избавьтесь от лишнего, но сохраните главное. Замедление означает в том числе и сокращение объема работы — но только не основной работы. Это противоречит новой модной идее, что нужно экономить на всем и сокращать платежную ведомость быстрее и сильнее, чем это кажется необходимым. Да, стоит воспользоваться падением цен и договориться о новых условиях с арендодателями и поставщиками. Но постарайтесь снижать расходы на оплату труда как можно меньше — и в первую очередь не через увольнения и неоплачиваемые отпуска, а за счет управления эффективностью. Меир отметил: «Мы избавляемся от жира, а наши конкуренты — от мышц и костей», — поэтому TravelPerk сохраняет свою силу и гибкость.

Постоянно отслеживайте новые данные. Уже через несколько дней после начала локдауна в X24 Factory обнаружили, что спрос на мебель упал на 40%. CEO и основатель компании Миро Морцинек вспоминает: «Мы не стали паниковать, а сначала во всех подробностях изучили новые данные. Мы проанализировали ситуацию в Италии, чтобы представить себе худший возможный сценарий на нашем главном рынке, в Германии. Мы изучили рынок труда и узнали, кто из наших поставщиков уволил своих сотрудников. Мы посмотрели, как пандемия ударила по другим вертикалям — например, автомобильному и туристическому бизнесу». Сначала Морцинеку показалось, что повторяется рецессия 2008 года, но он продолжал ежечасно анализировать данные: «Во вторые выходные после начала локдауна мы увидели неожиданный резкий подъем спроса». Оказалось, что из-за локдауна люди стали больше заниматься домашним ремонтом и больше времени проводили на участках. Рост продаж садовой мебели с избытком компенсировал падение в других категориях, поэтому X24 Factory пришлось «только немного изменить рекламу».

Проверяйте свои слабости и готовьтесь. Нужно подробнее изучить не только рынок, но и свои внутренние слабости. Вы сможете сохранить курс только в том случае, если после внешнего стресса ваша организация не погрузится в хаос. «11 марта я провел внезапные “учения” — отправил всех работать из дома, чтобы посмотреть, какие возникнут проблемы», — вспоминает Ави Меир из TravelPerk. Раньше никто в компании не работал удаленно, и сложности возникли сразу. В домашних офисах не было кондиционеров, поэтому сотрудникам приходилось открывать окна и слушать уличный шум. Кроме того, им мешало плохое интернет-соединение и отсутствие офисных кресел. Меир собрал команду и решил эту проблему: он как раз успел оборудовать 500 домашних офисов к тем выходным, когда в Испании ввели полный карантин.

Когда и если вы все же меняете курс, действуйте как можно резче. Вернемся к примеру с гепардом. Он не только самый быстрый из млекопитающих, но и самый ловкий: он меняет направление и темп движения быстрее, чем тренированные лошади для поло, и ускоряется резче, чем гончие собаки. И когда он разворачивается, делает он это решительно и стремительно, взрывая землю когтями и гибко перестраивая корпус в погоне за добычей.

Офлайн-компании пострадали от COVID-19 сильнее всех, но Бен Кауфман, сооснователь и CEO стартапа по организации семейного отдыха Camp, резко, как гепард, поменял направление. В феврале он понял, что самоизоляцию скоро введут и в США, и к середине марта уже закрыл все пять своих новых дорогих «магазинов семейного отдыха» и отправил в неоплачиваемый отпуск 130 сотрудников. Всего после нескольких дней обсуждений Кауфман и Аманда Рапозо (директор программ Camp) решили воссоздать атмосферу семейного отдыха в домашней обстановке и предложили новую услугу — дни рождения в Zoom. Уже через несколько месяцев эта услуга, наряду с еще несколькими цифровыми продуктами, приносила компании больше прибыли, чем ожидалось до пандемии. В Camp даже заключили несколько крупных сделок с Walmart и другими ритейлерами, чтобы включить их бренды в свой уникальный онлайн-продукт.

Если не менять курс и продолжать двигаться в выбранном направлении, это может окупиться — конечно, в правильных условиях. Для наших стартапов эта стратегия оказалась победной. «Впервые с момента основания X24 Factory приносит значительную прибыль», — отмечает Морцинек. TravelPerk приобретает новых клиентов и наращивает долю рынка — проекту удалось вдвое превзойти июльский прогноз, а у Guesty значительно увеличилось количество долгосрочных аренд. Поэтому, когда начнется кризис, не поддавайтесь спонтанным реакциям и задумайтесь, что будет полезнее всего именно для вашей компании в вашей конкретной ситуации. Возможно, будет разумно отказаться от сценария сокращений и стратегических перемен.