Стартап по науке: зачем основателям стартапа
научное мышление

Спросите любого предпринимателя, недавно основавшего стартап, чем он руководствовался в начале своего пути, и он наверняка упомянет концепцию «бережливого стартапа». Книга серийного предпринимателя и разработчика ПО Эрика Риса, изданная в 2011 году, — новая Библия для начинающих бизнесменов. Она разошлась тиражом более миллиона экземпляров и стала учебником в бизнес-школах и акселераторах.

Эрик Рис выступает за итеративный подход, но с помощью этого подхода следует улучшить в том числе и саму концепцию бережливого стартапа — и возможно, нам с коллегами удалось придумать, как именно.

Метод «бережливого стартапа» призывает стартаперов изучать проблемы и задачи клиентов, получать от них обратную связь и создавать минимальный жизнеспособный продукт (MVP), чтобы проверить спрос, — и повторять этот процесс до самого запуска и даже после него. Иными словами, нужно быстро учиться, ставить эксперименты, получать обратную связь и, если первоначальная идея окажется несостоятельной, следует от нее отказаться или изменить ее.

Мы с коллегами обнаружили: если обучить основателей научному мышлению, они будут реже застревать на неработающих идеях. Мы провели рандомизированное исследование с контрольной группой, в котором приняли участие 116 стартапов ранних стадий. Исследование показало, что предприниматели, которых учат формулировать теории, выдвигать на их основе гипотезы и строго тестировать их на специально подобранных группах потенциальных клиентов, чаще признавали свои ошибки и отказывались от неудачных проектов (до или после запуска), а также получали больше прибыли, чем предприниматели из контрольной группы.

Бережливый стартап: перезагрузка

Мы объединились с двумя стартап-школами и разработали обучающую программу на основе метода бережливого стартапа. Затем мы набрали на эту программу начинающих предпринимателей, у которых была готова только бизнес-модель или которые только начинали работать над своим проектом. Обучение было бесплатным. Наши ресурсы были ограничены, поэтому мы приняли только 116 из 164 подавших заявки предпринимателей и случайным образом распределили их между испытуемой и контрольной группой.

За следующие четыре месяца предприниматели из обеих групп по отдельности прошли одинаковую обучающую программу — пять лекций и пять коучинг-сессий с ментором. Все они научились составлять канву бизнес-моделей, проводить поведенческие интервью с покупателями, создавать минимальные жизнеспособные продукты или услуги и тестировать реакцию клиентов с помощью экспериментов или квази-экспериментальных данных.

Разница между группами заключалась в том, что испытуемую группу мы постепенно учили научному подходу. Сначала они познакомились с мышлением от первых принципов, благодаря которому смогли выделить в своих бизнес-идеях необоснованные предположения и действия вслепую, а затем — отношения между компонентами канвы бизнес-модели («ценностное предложение», «структура издержек» и т. д.) и выработали привычку оценивать модель как единое целое. Кроме того, их научили разрабатывать и проводить эксперименты и строго анализировать собранные данные. Наконец, мы подтолкнули их формулировать правила решений заранее, перед началом эксперимента или интервью. Это помогало им держаться своего курса или менять направление.

Коротко говоря, предпринимателей из испытуемой группы учили думать и действовать как ученые. Структурный подход помог им бороться со своими предвзятостями при поиске и анализе рыночных трендов, а также снизил риск ложноположительных и ложноотрицательных результатов (то есть они реже принимали плохие результаты за хорошие, и наоборот). В результате предприниматели из «научной» группы смогли избежать эффекта колеи, то есть ошибка на ранней стадии уже не оказывала такого долгосрочного влияния на их решения.

В процессе обучения и в течение следующих десяти месяцев мы провели с каждым стартапом по 16 телефонных интервью (наблюдений). Для 44 стартапов, которые вышли из исследования, интервью проводились до момента выхода. По сравнению с контрольной группой, стартапы из испытуемой группы чаще выходили из исследования (24 против 20) и чаще меняли курс (19 против 11). Кроме того, они больше зарабатывали: за период в один год мы увидели 85 положительных наблюдений по выручке в испытуемой группе и 22 в контрольной группе. Средняя и медианная прибыль составляла €7,8 тыс. и €1,3 тыс. соответственно в испытуемой группе и €900 и €500 в контрольной.

Мобильность в Милане

Стартап MiMoto, сервис по прокату скутеров, трое основателей которого попали в испытуемую группу нашего исследования, показал, как научный подход помогает стартаперам принимать решения.

На основе собственного опыта поездок в университет на общественном транспорте сооснователи собирались заказать крепкие (а значит, безопасные) электрические скутеры и сдавать их в аренду миланским студентам. Ранее в городе появился стартап Enjoy с похожим предложением, который обслуживал работающих пользователей в возрасте от 21 года и выше. Основатели MiMoto посетили Сан-Франциско, Мехико и Барселону, чтобы исследовать стартапы, предлагающие похожие услуги. После путешествий они убедились, что их концепция — сервис аренды скутеров без парковочных станций, целевой аудиторией которого были студенты, может быть жизнеспособной.

В конце 2015 года основатели записались на нашу учебную программу и были определены случайным образом в «научную» группу. Научившись выявлять необоснованные предположения и тестировать бизнес-модели с помощью отвергаемых гипотез, основатели MiMoto провели эксперимент, в котором приняли участие 600 университетских студентов. Им давали покататься на случайно выбранной модели скутера (одной из десяти), после чего расспрашивали, готовы ли они воспользоваться сервисом и какие модели скутеров им больше нравятся.

Результат эксперимента перевернул оригинальную бизнес-идею MiMoto с ног на голову. Выяснилось, что большинство студентов скептически отнеслись к идее ездить на скутере. Их распорядок дня был довольно строгим (привязанным к учебному расписанию), поэтому их вполне устраивал общественный транспорт — к тому же он был намного дешевле. Идея аренды скутеров понравилась относительно немногим.

Кроме того, эксперимент показал, что закупка более надежных скутеров могла заранее погубить MiMoto. Участники эксперимента (особенно девушки) заявили, что им не нравятся устойчивые и неповоротливые трехколесные скутеры. Основатели поняли, что стартап Enjoy, чей флот полностью состоял из трехколесных скутеров, не смог набрать популярность именно поэтому (а также из-за относительно высоких цен). (Enjoy закрыл свое отделение по аренде скутеров в июле 2017 года.)

Но эксперимент MiMoto показал, что легкие скутеры полезны тем, кому приходится быстро куда-то ездить по загруженным миланским дорогам. Поэтому основатели сменили направление, выдвинули новые гипотезы и начали их испытывать. Они продолжили сужать вероятную демографию клиентов и менять модели скутеров, пока у них не появился MVP и они не определили многообещающий источник клиентов: молодые профессионалы, которым нужен быстрый и гибкий способ ездить по Милану и которые готовы за это платить.

Процесс валидации рынка занял больше времени, чем ожидали основатели, и запуск сервиса был отложен на целых два года — стартап был открыт только в октябре 2017 года. Но методичная научная работа окупилась: MiMoto привлек более €1 млн и открыл отделения в Турине и Генуе, а на этот год запланировано открытие отделения во Флоренции. В сервисе зарегистрировались 70 тыс. пользователей, а каждый из 600 легких скутеров бронируют в среднем по три раза в день. У стартапа появились уже четыре конкурента (еще один показатель успеха), а в прошлом году итальянские власти добавили прокат скутеров в потребительскую корзину для измерения цен.

Недавно основатели MiMoto договорились о продаже своего бизнеса другому экологичному стартапу городской мобильности, нью-йоркской компании Helbiz, при условии, что последнему удастся получить листинг на бирже Nasdaq. Компании уже начали объединять свой флот электрических двухколесных мопедов, велосипедов и скутеров. Вместе они твердо займут лидирующую позицию в Италии, а затем планируют расширяться в другие города Европы и США.

***

У научного подхода и метода бережливого стартапа есть много общего: оба подразумевают постоянные эксперименты, открытия и обучение. Но бережливый стартап отвечает на вопрос «что», а научный метод — на вопрос «как». Если использовать действительно строгие техники исследования, это, скорее всего, поможет вам достичь лучших результатов.