Почему партнерские отношения между фаундерами терпят крах и как
препятствовать этому

Выбор соучредителя может быть решающим для стартапов. С одной стороны, кофаундеры могут предоставить необходимые навыки и другие ресурсы, которых может не хватать отдельному фаундеру. С другой стороны, отношения с соучредителем могут стать источником серьезных конфликтов, которые могут оказаться фатальными для бизнеса. Например, последние данные свидетельствуют о том, что до 43% фаундеров в конечном итоге вынуждены выкупать долю своего соучредителя из-за межличностных разногласий и борьбы за власть.

Идеальным вариантом, конечно, является поиск кофаундера, обладающего необходимыми навыками и межличностной совместимостью. Но на самом деле найти такого человека может быть очень сложно. Основатели стартапа часто с трудом убеждают других уйти с оплачиваемой работы, чтобы работать полный рабочий день над новой и непроверенной идеей начинающей компании. Найти человека, который не только захочет присоединиться к молодой фирме, но и обладает необходимыми навыками и подходит вам по духу, другими словами, единомышленника в бизнесе, чрезвычайно сложно.

Почему так сложно найти соучредителя? И что увеличивает шансы найти его? Чтобы лучше разобраться в этих вопросах, мы собрали данные с платформы поиска кофаундеров (Y Combinator Cofounder Matching platform), которая, по сути, является сайтом знакомств при поиске деловых партнеров. Будущие основатели создают профиль на сайте и ищут потенциальных деловых соучредителей. Все, что для этого нужно, — лишь провести пальцем влево или вправо. Мы проанализировали данные по более чем 9000 профилей на сайте и изучили текст их описаний на идеального кофаундера, чтобы определить, уделяют ли люди больше внимания набору навыков, межличностной совместимости или тому и другому сразу. Мы также провели отдельный эксперимент с участием 769 человек, в ходе которого представили им набор гипотетических соучредителей, которые отличались по набору навыков и межличностным качествам (ценностям, характеру и т. д.), и попросили их выбрать того, кто им больше нравится. Кроме того, мы собрали стенограммы бесед между еще 147 людьми, участвовавшими во встрече кофаундеров, и вручную просмотрели каждую стенограмму, чтобы понять, уделяли ли участники больше внимания набору навыков или межличностной совместимости во время своих бесед.

Мы обнаружили существенное различие между ведущими основателями (т. е. людьми, у которых появилась идея стартапа и которые искали делового партнера для взаимодействия) и соучредителями (т. е. людьми, которые рассматривали возможность присоединения к основателям бизнеса). Хотя и ведущий основатель, и соучредители в какой-то мере ценили набор навыков и межличностную совместимость, они придавали им неравное значение. Говоря более детально, учредители ставили во главу угла навыки и не расценивали межличностную совместимость как что-то важное, в то время как соучредители имели ровно противоположное восприятие. 

Это несоответствие было очевидно при всей изученной информации и исследованиях. Почему же это так? И что могут сделать ведущие учредители, чтобы преодолеть это противоречие и успешно сформировать партнерские отношения?

Мы обнаружили, что эти два типа людей по-разному подходят к процессу формирования партнерского взаимодействия: фаундеры больше ориентированы на немедленное активное действие, а потенциальные соучредители больше сосредоточены на том, насколько выгодно им будет такое сотрудничество по сравнению с их текущей деятельностью. Это создает несоответствие в приоритетах с точки зрения совместимости соучредителей, что усложняет процесс формирования команды.

Однако мы также обнаружили, что этих сложностей можно было бы избежать, если бы сотрудники лучше понимали образ мыслей и мотивацию своих коллег. 

Мы предлагаем ведущим учредителям и соучредителям выполнить следующие шаги, чтобы создать успешные партнерские отношения, принимая разные взгляды друг друга.

1. Поставьте себя на место другого человека.

Ведущие основатели и сооснователи оценивают потенциальные партнерские отношения, имея совершенно разные цели и мотивацию. Например, фаундеры уже тщательно продумали особенности бизнес-идеи, прежде чем искать кофаундеров. Возможно, они уже погружены в реальные задачи, требующие немедленного внимания, и вникают в мельчайшие детали превращения идеи в жизнеспособные дело. Они решают насущные проблемы своего бизнес-проекта и ищут кого-то, кто мог бы внести свой вклад в осуществление конкретных целей, стоящих перед ними. Их основное внимание сосредоточено на исполнении и воплощении концепций в реальность.

У соучредителей же все по-другому. Они часто еще не понимают сути идеи во всех деталях, и их представление о компании и ее отличительных чертах гораздо более размытое. Во многих случаях они, скорее всего, работают где-то в другом месте. Таким образом, вместо того, чтобы руководствоваться «подталкивающими» факторами, которые заставляют устранять проблемы стартапа, как это может быть у ведущего основателя, соучредители руководствуются «притягивающими» факторами: они обдумывают, будет ли присоединение к инициатору стартапа предпочтительнее их текущей работы.

Таким образом, в то время как ведущие основатели в большей степени ориентированы на решение задач при поиске деловых партнеров, сооснователи обычно сильнее мотивированы любопытством или возможностью найти человека для работы, которая им понравится больше, чем их текущая должность. Кофаундеры в большей мере сфокусированы на взаимодействии с теми, кто им нравится, в то время как фаундеры более сосредоточены на удовлетворении конкретной потребности. Другими словами, ведущий основатель стартапа при оценке потенциального партнера думает о реальных задачах, в то время как возможный кофаундер стремится осуществить свои желания. Таким образом, соучредителю будет легче выбрать себе фаундера, к которому он захочет присоединиться, если первый не будет привязан к конкретной идее или непосредственной задаче.

Важно помнить об этих отличительных особенностях обеим сторонам и ставить себя на место другого человека, чтобы лучше понять его мотивацию. Взгляд на ситуацию с точки зрения другого может помочь потенциальным партнерам осознать, почему собеседник подчеркивает или преуменьшает значение определенных аспектов в ходе разговора. Такие размышления подводят нас к следующему аспекту.

2. Не пренебрегайте межличностной совместимостью на начальных этапах.

В одном из наших исследований мы проанализировали формирование деловых партнерств в режиме реального времени. С 2016 по 2017 год мы собирали данные на сетевых мероприятиях, проводимых в бизнес-инкубаторе престижного университета на Среднем Западе США. Целью таких встреч было создание деловых партнерских отношений, и среди участников были как ведущие основатели, так и потенциальные соучредители. Перед началом сетевых мероприятий члены совещаний носили аудиозаписывающие устройства, что позволило нам записать их разговоры. Мы также собрали данные о том, кто на самом деле заключил партнерские отношения после этих встреч.

Мы обнаружили, что некоторые ведущие основатели во время своих бесед были сосредоточены почти исключительно на бизнес-идее и необходимых навыках. Другие, напротив, сфокусировались в первую очередь на межличностных факторах (например, на знакомстве с человеком, обсуждении общих интересов и т. д.) и уделили лишь небольшое количество времени в первоначальных беседах обсуждению бизнес-плана и/или необходимых навыков. Мы увидели резкие различия между этими двумя группами с точки зрения фактического формирования деловых партнерств. Может показаться нелогичным, что акцент на межличностном взаимодействии оказался более плодотворным, чем когда члены встречи обсуждали специфику бизнеса. Однако наши данные убедительно доказывают, что это именно так. Те, кто в ходе первоначальных бесед уделял основное внимание межличностным факторам, имели на 70% больше шансов найти делового партнера и остаться с ним.

Это не означает, что ведущие основатели никогда не должны обсуждать тему необходимых для бизнеса навыков; многие из успешных бесед в нашей выборке действительно включали дискуссию на тему набора нужного опыта и знаний, но те, которые были удачными, также устанавливали межличностную связь, например, обсуждая общие интересы, хобби, сообщества, контакты или ценности.

3. Подумайте о совместной разработке идеи с партнером.

Есть два основных способа начать деловое партнерство. В первом случае, на котором мы пока сосредоточились, это когда фаундер предлагает идею, а затем ищет партнеров, готовых поучаствовать в совместном деле. Большинство команд, фигурирующих в наших данных, подпадает именно под эту категорию.

Однако второй базовый тип делового партнерства возникает, когда два человека решают вместе начать сотрудничество, а затем совместно разрабатывают идею. Именно такой подход рекомендует Константин Герике, один из соучредителей LinkedIn. В эссе, посвященном истории запуска LinkedIn, Герике рассказывает, что их команда создавалась из людей, которые хотели работать вместе, но они не были уверены, над чем именно они хотят трудиться. Они обдумали множество идей, прежде чем остановиться на онлайн-сети, объединяющей профессионалов. Рассказывая эту историю, Герике поделился следующими размышлениями:

«Когда у тебя ничего нет, почти невозможно убедить других присоединиться к твоему безумному проекту. Это похоже на замкнутый круг: люди не присоединятся к вашей команде, если идея покажется им слишком сумасшедшей, а если они все-таки решат быть с вами, это может означать, что ваша идея на самом деле недостаточно безумна, чтобы произвести впечатление на вселенную. Однако, когда люди вместе вырабатывают общую дерзкую идею, они в равной степени заинтересованы в претворении ее в жизнь. Когда ваша команда работает сообща над выбором и развитием бизнес-плана, вы будете держаться вместе в неизбежные трудные времена».

Другими словами, один из способов избежать многих трудностей, связанных с поиском делового партнера, — это сначала найти того, с кем вы хотели бы сотрудничать. Вместе придумав идею, с которой вы готовы согласиться и в которую поверите, вы сможете избежать многих сложностей, связанных с поиском нужного соучредителя, а также потенциальных конфликтов, которые могут возникнуть в будущем.

В этой связи стоит отметить, что результаты нашего анализа могут быть неприменимы к ситуациям, в которых соучредители встречаются естественным образом (бывшие друзья, коллеги по работе и т. д.) и совместно выдвигают идею. В таких ситуациях межличностная совместимость, скорее всего, уже высока, учитывая, что два человека уже знают друг друга. В то же время в данном случае люди с меньшей вероятностью будут обладать взаимодополняющими навыками, поскольку совпадение, если оно есть, может оказаться скорее случайным, чем продуманным. Наши результаты, вероятно, наиболее актуальны в ситуациях, когда один человек приходит с бизнес-идеей, а затем ищет партнеров для делового содействия.

…

В целом найти делового партнера никогда не бывает просто. Однако более глубокое понимание образа мыслей и мотивации вашего коллеги — независимо от того, являетесь ли вы ведущим учредителем или соучредителем, — поможет вам в этом путешествии.