Кошмарный
сон новатора

Последние 30 лет бизнес-школы и деловые журналы наперебой трактуют концепцию «творческого разрушения». Почти маниакальный интерес к этой теме понятен, ведь сейчас трансформации идут одна за другой, взять хотя бы интернет вещей, 3D-печать, облачные вычисления, индивидуализированную медицину, альтернативную энергию и виртуальную реальность.

За пару десятилетий мы стали намного лучше понимать природу сдвигов, подрывающих предприятия, а иногда — целые отрасли. Теперь мы знаем гораздо больше о том, как эти сдвиги выявлять и чем они опасны для старожилов рынка. Но сроки наступления очередной технологической революции остаются загадкой. Некоторые технологии и предприятия возникают как чертик из табакерки (каршеринг и Uber, социальные сети и Twitter), а другие подкрадываются десятилетиями (телевидение высокого разрешения, облачные вычисления). И сейчас проблема для фирм и их руководителей выглядит так: определить, станет ли новинка угрозой, мы сможем, а вот сказать, когда это произойдет, пока не в состоянии.

Страшно, во-первых, опоздать с подготовкой и пропустить революцию (вспомним Blockbuster, которая прогорела потому, что не заметила переход от проката фильмов к потоковому видео). Но опасно и изготовиться, то есть израсходовать ресурсы преждевременно — сколько интернет-фирм погибло в доткомовской катастрофе 2001 года (идеи многих из них были подхвачены в эпоху Web 2.0). Фальстарта опасаются как солидные компании-старожилы, так и стартапы, идущие под знаменами подрыва.

Чтобы понять, почему одни новые технологии быстро вытесняют своих предшественников, а другие завоевывают позиции постепенно, надо усвоить две вещи. Во-первых, что технологию нельзя рассматривать в отрыве от экосистемы, которая ее поддерживает, и во-вторых, что в конкуренцию вступают не столько технологии, сколько старая и новая экосистемы. Уяснив это, руководители смогут точнее прогнозировать сроки перехода, лучше определять приоритетность угроз и возможностей и в итоге принимать более дальновидные решения о том, когда и куда направлять ресурсы организации.

Идея коротко

Проблема

За последние 20 лет мы научились точно определять, вытеснит ли новая важная технология старую. Но мы до сих пор совершенно не умеем прогнозировать, когда произойдет вытеснение.

Догадка

Если новая технология не нуждается в новых поддерживающих элементах и готова к применению, то ее, скорее всего, примут быстро. Если же требуются дополняющие элементы, то вытеснение будет происходить медленно, пока вся среда не созреет. А если старая технология получает подспорье в результате совершенствования собственной экосистемы, переход на новую технологию займет еще больше времени.

Выводы

Стартапам надо думать не только о том, когда их новинка начнет приносить деньги, но и о том, какие возникнут внешние помехи. А старожилам рынка следует использовать время перехода для того, чтобы стать лучше — и разработать стратегию выживания в долгосрочной перспективе.

Какова среда, таковы и мы 

И уже известные, и подрывные подходы будут оправданы, только если есть целый ряд дополнительных элементов — технологий, услуг, стандартов, нормативных требований. Сила и зрелость элементов, составляющих экосистему, определяют успешность новых технологий — и востребованность прежних.

Экосистема новой технологии. При оценке потенциала новейшей технологии надо, прежде всего, ответить на вопрос, что она дает потребителю и бизнесу. Инвесторы и топ-менеджеры чаще всего обращаются к цифрам. Сколько усилий потребуется на доработку (прежде чем запускать рекламу в прайм-тайм)? Какова экономика производства? Будет ли новинка конкурентоспособной по цене?

Если технология обещает многое, все ждут, что она завоюет рынок. Но есть принципиально важная оговорка: ожидания оправдаются только в том случае, если ее внедрение мало зависит от других инноваций. К примеру, если вы придумаете, как лучше изготавливать лампочки для стандартного патрона, все должно сработать и принести доход очень быстро. Если улучшение не зависит от внешних факторов, то дело за малым — выполнить задуманное как можно лучше.

Однако многие технологии совсем на таковы. Их способность создавать ценность зависит от других принципиально важных элементов экосистемы. Например, HD-телевидение не может получить широкого распространения, пока не станут обычными камеры с высоким разрешением, не будут внедрены новые стандарты вещания и усовершенствованы процессы производства и постпроизводства. Пока не созрела среда, обещанная HD-революция откладывалась и откладывалась — невзирая на потрясающие перспективы повышения качества картинки. Первопроходцам, которые технологию HD-телевидения изобрели еще в 1980-х годах, пришлось 30 лет ждать, пока рождалась и вызревала остальная экосистема. Их утешало лишь то, что прогресс неизбежен.

И чудо-лампочка, и телевидение требуют дополняющих элементов. Разница в том, что первая легко встраивается в имеющуюся среду (электросеть, дом), а для второго нужно разработать сопутствующие инновации. В одном случае ценность для потребителя ­создается сразу, а в другом — только если остальные элементы готовы и доступны потребителям.

Экосистема прежней технологии. Представим себе признанную технологию, которая, преодолев все трудности, встроилась в некую среду. По понятным причинам эта среда будет тормозить распространение новинок и, наоборот, поддерживать развитие действующих технологий — за счет совершенствования прочих своих элементов, даже если сама базовая технология не развивается. Возьмем, например, штрих-коды. Базовая технология не менялась несколько десятков лет, но ее полезность повышается с каждым годом, поскольку поддерживающая ИТ-инфраструктура извлекает из штрих-кодов все больше информации. В 1980-х их стали сканировать, чтобы ввести цену в кассовый аппарат, в 1990-х, накапливая данные от кассовых операций за день или за неделю, научились оценивать товарные запасы, а сейчас с помощью этих данных управляют запасами и их пополнением в режиме реального времени. Аналогичный пример — цифровые абонентские линии DSL. Их совершенствование продлило жизнь медного телефонного кабеля, сейчас по нему можно передавать данные со скоростью 15 мегабайт в секунду. Благодаря этому медный кабель до сих пор выдерживает конкуренцию с более современными кабельными или оптоволоконными сетями.

Война экосистем. Когда новая технология — это не готовый к употреблению продукт, а польза от нее возникает только в результате существенных изменений среды, начинается состязание между экосистемами старой и новой технологии.

От чего зависит, чья победит? Для новой технологии самое важное — насколько быстро ее среда разовьется до нужной степени. Например, успех облачных приложений и систем хранения данных объясняется не только тем, что изобретатели поняли, как управлять данными в группе серверов, но и тем, что было достигнуто хорошее качество работы важных элементов, — широкополосного интернета и сетевой безопасности.

А для старой технологии главный вопрос: можно ли повысить свою конкурентоспособность за счет модернизации среды? Скажем, автономное хранение данных, на смену которому приходят облачные приложения, всегда зависело от быстродействия и надежности компонентов. Как только все их возможности будут исчерпаны, процесс перехода «в облако», видимо, ускорится.

Таким образом, темп вытеснения старого новым зависит от соотношения двух сил: насколько быстро созреет экосистема новой технологии и насколько живучей окажется экосистема старой. Мы разработали схему, которая поможет руководителю, во-первых, проанализировать эти силы и, во-вторых, оценить скорость приближения подрывного изменения в своей отрасли (см. врезку «Темп замены одной технологии другой».) Всего мы выделили четыре сценария: творческое разрушение, здоровая устойчивость, здоровое сосуществование и иллюзия устойчивости.

Творческое разрушение. Если развитию экосистемы новой технологии ничто особенно не мешает, а возможности продления жизни старой экосистемы невелики (1-й квадрант таблицы, расположенной ниже), то можно ожидать, что новая технология быстро займет лидирующее положение на рынке (точка А на графике «Насколько быстро новая технология заменит старую?»). Способность новой технологии создавать ценность ничем в экосистеме не ограничена, а возможности старой технологии совершенствоваться в ответ на угрозу, наоборот, ограничены. Этот квадрант соответствует идее творческого разрушения — передовое новое предприятие способно быстро вытеснить конкурентов-старожилов. Старая технология может еще долго предоставлять нишевые услуги (см. статью Аднера и Сноу «Смелое отступление: новая стратегия для старых технологий»), но значительная часть рынка довольно скоро откажется от нее в пользу новой. Примером может служить быстрая замена матричных принтеров струйными.

Здоровая устойчивость. Если все обстоит с точностью до наоборот: экосистема новой технологии стоит перед серьезными трудностями роста, а у экосистемы старой — большие возможности совершенствоваться (4-й квадрант), темп вытеснения будет очень медленным. По всей вероятности, старая технология долго сохранит доминирующую позицию. В этот квадрант попадают технологии, на которые вначале возлагают большие надежды, а по прошествии времени разочаровываются.

Хороший пример — штриховые коды и чипы RFID. Предполагалось, что чипы будут хранить гораздо больше данных, чем в принципе способны хранить штрих-коды. Но с переходом на эту технологию как-то не складывалось из-за медленного созревания сопутствующей инфраструктуры и отсутствия единых отраслевых стандартов. В то же время дальнейшее развитие информационных технологий продлило жизнь штрих-кодов — о чем мы уже говорили. В результате метки RFID были разжалованы в нишевые приложения, а «чиповая революция» последние лет 20 притормаживала. Вполне может статься, что метки преодолеют трудности, а экосистема штрих-кодов истощит свои возможности. Если это произойдет, то расстановка сил будет соответствовать уже не 4-му квадранту, а какому-то другому, и темп замещения ускорится. Но для фирм и инвесторов, которые сделали ставки на чипы уже давно, это слабое утешение. Издержки упущенных возможностей, которые накопились из-за того, что пришлось ждать, пока подтянется остальная экосистема, весьма велики. Оказаться в нужном месте на 10 лет раньше срока обходится дороже, чем вовсе пропустить революцию.

Если замещение происходит медленно, нужно задуматься о том, каких результатов ждут от новой технологии (точка D на графике). Скажем, всякий раз, когда совершенствование ИТ повышает полезность штрих-кодов, для чипов RFID планка ожиданий повышается. Требования к производительности новинки нарастают, даже если ее принятие массовым потребителем откладывается из-за неразвитости экосистемы.

Здоровое сосуществование. Если трудности роста экосистемы новой технологии невелики, а экосистема старой способна еще долго продержаться (2-й квадрант), между технологиями установится здоровая конкуренция. Новичок покушается на долю рынка, но старожил неплохо обороняется. Двум технологиям предстоит долгое сосуществование. Если у старого немало возможностей для выживания, это еще не означает, что новое будет развиваться плохо: просто его доминирование будет отсрочено.

Поучительный пример — конкуренция между гибридным двигателем и двигателем внутреннего сгорания автомобиля. В отличие от полностью электрических двигателей, которым нужна поддерживающая сеть станций зарядки, гибрид не испытывают столь серьезных проблем с выращиванием экосистемы. Однако за это время обычный бензиновый двигатель стал экономнее расходовать топливо, и экосистема традиционной технологии тоже улучшилась — работа ­бензинового двигателя в большей степени согласована с работой других узлов автомобиля — например, систем обогрева и охлаждения.

Период здорового сосуществования может быть весьма выгоден потребителю. Эффективность обеих экосистем повышается, и чем лучше становится экосистема старой технологии, тем выше должна подняться эффективность новой экосистемы (точка В на графике).

Иллюзия устойчивости. Если среда для новой технологии еще не образовалась, а у экосистемы старой технологии мало возможностей продлить свою конкурентоспособность (3-й квадрант), то до тех пор, пока не будут преодолены трудности роста, мало что изменится — зато потом замена произойдет быстро (точка С на графике).

В качестве примера можно привести такие пары, как обычное и HD-телевидение, а также электронные и печатные книги. Обе эти революции произошли с задержкой — не из-за достижений в старой технологии, а из-за трудностей роста экосистемы новой.

При расстановке сил, которая соответствует этому квадранту, отраслевой анализ скорее всего покажет, что старая технология сохраняет за собой большую долю рынка, но рост остановился. И как только новая технология начнет создавать ценность, она быстро поменяется местами со старой, так что позиция последней шаткая. Ее поддерживает не собственное развитие, а незрелость нового конкурента.

Насколько быстро новая технология заменит старую?

Обычно вытеснение старой технологии новой изображают на графике при помощи двух кривых (сплошные линии). Но картина будет полнее, если добавить еще две. Во-первых, если новая технология зависит от развития новой экосистемы, она медленнее выходит на доминирующие позиции (красная пунктирная линия). Во-вторых, конкурентоспособность старой технологии продлевается, если ей удастся улучшить собственную экосистему (синяя пунктирная линия).

Практические выводы

Осознав, что в борьбе за лидерство экосистема важна не менее, чем технология, вы легко представите себе, насколько быстро и при каком уровне эффективности произойдет замена. Мы коротко остановимся на этом, но сначала перечислим общие выводы.

Если ваша компания выводит на рынок потенциально революционную новинку, ее ценность не реализуется полностью, до тех пор пока не будут устранены все «узкие места» экосистемы. Возможно, стоит чуть меньше уделять внимания доводке самой технологии и чуть больше — готовности среды.

Если вы старожил рынка, которому угрожают подрывом, стоит анализировать не только саму новую технологию, но и экосистему, которая ее поддерживает. Чем существенней трудности роста у новой экосистемы, тем больше у вас времени на увеличение ценности своего предложения.

Повысить эффективность старожила можно, во-первых, усовершенствовав его технологию, а во-вторых, улучшив работу поддерживающих элементов экосистемы.

Всякий раз, когда растет эффективность старой технологии, повышается планка ожиданий для новой.

А теперь с учетом этих выводов посмотрим, как проанализировать свою собственную технологическую стратегию. Мы советуем провести совещание руководства, посвященное двум вопросам: «К какому квадранту относится наша отрасль? Как это учитывать при распределении ресурсов и в других стратегических решениях?».

К какому квадранту мы относимся? Тут, конечно, есть элемент субъективности — реальную картину вы увидите потом, оглядываясь в прошлое. Например, об электромобилях в 2016 году кто-то скажет, что они все еще в 4-м квадранте (куда мы их и поместили), так как инфраструктура станций зарядки и эффективность батарей еще не на том уровне, который устроил бы массового покупателя. Другой поместит их во 2-й квадрант, ближе к границе, утверждая, что покупателей становится больше и что благодаря усовершенствованным батареям можно дальше проехать без подзарядки. А третий уверенно отнесет электромобили ко 2-му квадранту, говоря, что, раз Tesla так успешно их продает и на них такие очереди, это верный признак того, что торговый потенциал уже не ограничен.

Врезка «Серьезна ли угроза со стороны пришельцев?» приводит вопросы, которые помогут понять, в каком вы квадранте. Одни относятся к новой технологии, другие — к старой, но вам надо рассмотреть их все, независимо от того, старожил у вас или стартап. Не стоит ожидать, что все члены вашей команды дадут одинаковые ответы. Кстати, именно выслушав разные точки зрения, группа сможет точнее определить свои перспективы и дальнейшие шаги.

Как это учитывать при распределении ресурсов и в других стратегических решениях? Для каждого квадранта — своя стратегия распределения ресурсов. И, поскольку рынок преображается не сразу, квадрант еще как бы подсказывает варианты позиционирования своего продукта на протяжении переходного периода.

В 1-м квадранте (творческое разрушение), где старая технология не развивается, а новой ничто не мешает, новаторам следует активно инвестировать в новую технологию. Старожилам надо соблюдать известные правила о том, как действовать в новых обстоятельствах, чтобы противостоять натиску творческого разрушения. Одно из них — заняться поиском нишевых сегментов, на которых старожил рынка может еще долго продержаться со своей технологией. Скажем, пейджеры, в целом, вытеснены сотовыми телефонами, но ими все еще пользуются некоторые экстренные службы.

Во 2-м квадранте (здоровое сосуществование) фирмы-старожилы могут продолжать инвестировать в старую технологию, но тогда им придется активно вкладываться и в совершенствование экосистемы, потому что старая и новая технологии будут длительное время сосуществовать. Как и в 1-м квадранте, нужно заняться поиском и подбором ниш для долгосрочной перспективы, хотя это и не так срочно. Изобретатели новой технологии должны полным ходом совершенствовать ее саму и все, что ее дополняет. В частности, надо оттачивать свое предложение на любителях всяких новшеств и на других потенциально восприимчивых сегментах потребителей.

В 3-м квадранте (иллюзия устойчивости) обладателю новой технологии следует направлять ресурсы на достройку экосистемы и подготовку ее дополнительных элементов и не поддаваться искушению бросить все ресурсы на саму технологию. Если принятию рынком мешает не она, а ее среда, то, развивая ее, вы по сути жмете не на тот рычаг. А если вы старожил рынка, то не обольщайтесь мыслью о том, что сохраняете позиции благодаря преимуществам своей технологии. Издатели дорожных атласов, скорее всего, подтвердят вам: пора собирать урожай в преддверии зимы и нет смысла активизировать разработки в отживающей области.

Наконец, в 4-м квадранте (здоровая устойчивость) фирмам-старожилам следует активно инвестировать в модернизацию своих предложений, то есть повышать планку, которую придется преодолеть новичку. Создателям новой технологии, конечно же, надо работать над устранением узких мест в своей экосистеме. В то же время они должны понимать, что планка ожиданий повышается, и потому надо смириться с высоким уровнем инвестиций и не ждать их быстрого возврата. Едва ли вы быстро преобразуете весь свой сектор, а потому есть смысл продумать экономический аспект обслуживания тех покупателей, которые «за вас».

И напоследок пару слов о динамике изменения. Каждому инноватору хочется оказаться в 1-м квадранте и сыграть свою роль в классическом сценарии творческого разрушения. Но попасть туда можно разными путями. Путь «К4 — К3 — К1» — это ставка на «выматывание» старой технологии. Для «революционера» это означает, что надо заниматься выстраиванием экосистемы и не особо заботиться о наращивании преимуществ продукта. А ход «К4 — К2 — К1» — это конкуренция с совершенствующейся старой экосистемой. И тут новатору надо бороться за эффективность, одновременно совершенствуя свою среду.

Серьезна ли угроза со стороны пришельцев?

Чтобы сказать, каким будет темп замены, надо проанализировать конкуренцию между экосистемами старой и новой технологии. Следующие шесть вопросов помогут новаторам и старожилам оценить свои позиции и стратегии.

Вопросы о новой технологии

Эти вопросы (позаимствованные из книги «The Wide Lens») относятся к трудностям роста, с которыми сталкивается новая технология. Ответы помогут инноватору найти верную стратегию.

1. Велик ли риск провала — насколько сложно вывести базовую новинку на рынок вовремя и правильно?
2. Велик ли риск, связанный с сопутствующими новинками — в какой мере успех новой технологии зависит от успешной коммерциализации других инноваций?
3.  Велик ли риск того, что новинка не будет принята смежниками — в какой степени остальные партнеры в цепочке должны принять новую технологию и приспособиться к ней, чтобы покупатели в полной мере оценили ее конкурентное предложение?

Чем больше новой технологии угрожает любой из этих рисков, тем серьезнее проблема и тем больше предполагаемая задержка принятия технологии.

Вопросы о старой технологии

Эти вопросы касаются шансов повышения конкурентоспособности старой технологии. Ответы помогут компаниям-старожилам вы­явить возможности, которыми можно было бы воспользоваться.

1. Можно ли продлить конкурентоспособность старой технологии за счет дальнейшего улучшения самой технологии?
2. Можно ли ее продлить за счет дополняющих элементов?
3. Можно ли ее продлить, позаимствовав что-то у новой технологии и ее экосистемы?

Чем более оптимистичен ответ на каждый из этих вопросов, тем больше шансов про­дления жизни у старой технологии. Обновление неизбежно, и любой фирме рано или поздно придется иметь с ним дело. Но при выработке стратегического плана вопрос «Будет ли?» обычно оказывается главнее вопроса «Когда?». К сожалению, если правильно ответить только на первый из двух, это может дорого обойтись. Ситуация «технология хорошая — время плохое» — кошмарный сон любой фирмы-новатора.

Об исследовании

Идеи и выводы этой статьи родились в ходе большого исследовательского проекта, посвященного замещению в экосистеме производства полупроводников. Потрясающий прогресс в этой отрасли стал возможным благодаря инновациям в литографической технологии производства. Мы изучили несколько поколений оборудования для литографии и заметили, что в некоторых случаях новая технология завоевывала лидирующую позицию на рынке за короткий срок — от двух до пяти лет, а в других — сталкивалась с продолжительными и непредвиденными задержками. Бывало даже, что новой технологии вовсе не удавалось завоевать рынок — несмотря на то, что каждое поколение сулило более высокую эффективность, даже с поправкой на увеличение цены.

Чтобы проверить нашу гипотезу о том, как на развитие новой технологии влияет ее экосистема, мы, прежде всего, собрали и проанализировали множество данных обо всех продуктах и каждой фирме, которые имели отношение к каждому из поколений печати полупроводников. Мы дополнили эту информацию подробными интервью с руководителями фирм. Наш статистический анализ показал, что вариативность темпов замены на 48% объясняется обычными факторами: разницей в результативности с поправкой на разницу в цене, количеством конкурентов на рынке и длительностью использования старой технологии. Когда же мы учитывали еще и динамику экосистемы, которой посвящена статья, нам удавалось объяснить 82% всего разброса.