Как спасти свой бизнес
от копирования

В цифровой экономике часто побеждают имитаторы, которые оказываются креативнее и гибче даже самых успешных первопроходцев. Вспомните, например, Snapchat: приложение, которое позволяло выкладывать фотографии всего на 24 часа, появилось в 2011 году и быстро привлекло миллионы подростков. Facebook якобы пытался купить Snapchat, но не смог, поэтому решил просто скопировать его функционал.

В 2016 году в приложении Instagram (которое принадлежит Facebook) появились все главные функции Snapchat Stories — и под тем же самым названием. Через год Instagram превзошел Snapchat по числу активных пользователей в день (DAU) и продолжал становиться все успешнее, а темпы роста Snapchat упали. Сейчас ему все же удалось вернуть часть прежнего влияния, но этот пример показывает, что барьеры на цифровом рынке невысоки — даже среди устоявшихся платформ, которые уже приобрели значительную базу пользователей.

Чтобы защитить свои позиции, первопроходцы обычно стараются как можно активнее использовать ноу-хау, развивая обмен знаниями и сотрудничество внутри компании. Они рассчитывают, что чем эффективнее внутри компании будут распределены знания и чем лучше будет налажена командная работа, тем легче им будет сохранить лидерство. Но, как мы предположили в своей недавней исследовательской статье, таким образом можно помочь не только себе, но и конкурентам — особенно если ваше ноу-хау легко копировать и распространять. Мы назвали это эффектом утечки знаний.

Есть ли у первопроходцев хоть какая-то надежда победить имитаторов?

В нашей статье мы показали, что есть — но для этого нужны постоянные нетривиальные инновации. Сотрудники должны совмещать известную информацию в новых сочетаниях и разрабатывать новые решения. Такая стратегия поможет справиться с имитаторами и ограничить утечку знания к конкурентам — но только в том случае, если первопроходцы будут решать сложные проблемы с помощью сложных сочетаний взаимозависимых функций. Рассмотрим несколько кейсов, которые продемонстрируют этот подход на практике.

Как TikTok перехитрил Facebook

Примером может служить взрывной рост TikTok— сервиса обмена короткими видео, принадлежащего пекинской компании ByteDance. Этот стартап появился в 2017 году, набрал миллиард пользователей быстрее любой другой платформы и по сей день остается одним из самых скачиваемых приложений. По словам Марка Цукерберга, это «первый потребительский интернет-сервис, разработанный китайскими техническими корпорациями, который так популярен во всем мире».

Источник роста и устойчивого (но краткосрочного) конкурентного преимущества TikTok вот в чем: компании удалось совместить в разных комбинациях продукты и услуги из разных категорий. Для потребителей у TikTok есть алгоритмы, которые быстро понимают, что кому нравится, запоминая лайки, комментарии и время, которое человек проводит за каждым роликом. Для авторов приложение тоже очень удобно: искусственный интеллект упрощает редактирование видео и сам предлагает музыку, хэштэги, фильтры и другие улучшения, которые сейчас актуальны или популярны. В общем, TikTok объединил разные технологии и создал новую категорию — короткие любительские развлекательные видео. Он отличается от других социальных сетей, таких, как Facebook, где люди ведут хронику своей реальной жизни.

Попытки Facebook повторить свой успех и скопировать TikTok так же, как Snapchat, пока ни к чему не привели. В июле Facebook закрыли Lasso (свой клон TikTok), — это явно свидетельствует о том, что китайское приложение сложно скопировать.

Как Spotify обгоняет конкурентов

Еще один хороший образец постоянных нетривиальных инноваций как способа борьбы с имитаторами — это Spotify. На первый взгляд может показаться, что это простой стриминговый сервис, но на самом деле он устроен очень нетривиально: совершенствующийся интерфейс, алгоритмы предсказания поведения и постоянно расширяющийся каталог музыки. Spotify анализирует вкус клиента и с помощью больших данных предлагает ему треки, после которых ему захочется остаться в приложении.

Spotify так успешно придумывают что-то новое на этом сложном рынке, что им удается сдерживать даже такого гиганта, как Apple. Несмотря на активную рекламу, AppleMusic так и не смогли захватить значительную долю на рынке музыкального стриминга. Тем временем Spotifyпродолжают комбинировать и придумывать новые функции и категории на границе технологий и контента. Например, недавно компания совершила вылазку на территорию Apple, в подкасты, заключив эксклюзивную сделку на $100 млн с популярным автором подкастов Джо Роганом.

Не справиться с толпой конкурентов, как Uber

Мы обнаружили один интересный паттерн, который работает против первых компаний на рынке: их имитаторы охотно учатся друг у друга — даже еще охотнее, чем у первопроходца. Так им становится легче догнать и перегнать новатора.

Вспомните, что случилось с Uber. В 2010 году, когда этот сервис впервые вышел на рынок, он был уникальным, но скопировать его было относительно просто. Быстро возникшие конкуренты — например, Lyft в США или Didi, Gojek и Grab в Азии, — запустили похожие сервисы и отобрали у Uber часть рынка. Новые стартапы имитировали не только Uber, но и друг друга. Объединившись, они напали на новатора, который успел расслабиться из-за отсутствия конкурентов.

Grab, Gojek и Didi быстро адаптировали взятую у Uber карту под собственные приложения. Есть свидетельства, что Grab также позаимствовали у Uber систему мотивации пассажиров и водителей. Впоследствии те же идеи появились и у Gojek. Когда все три азиатских компании перешли на стратегию гипердиверсификации и «суперприложений», копирования стало еще больше: например, Grab вслед за индонезийским Gojek начали предлагать услуги страхования. Некоторые считают, что при выходе на сингапурский рынок Gojek даже украл у Grab данные карт. В результате рынок стал таким конкурентным, что Uber пришлось его покинуть.

***

Из-за эффекта утечки знаний первопроходцам нужно быть осторожнее с мобилизацией своих внутренних ресурсов. Можно пытаться обогнать конкурентов или думать только об обмене знаниями и внутренней командной работе, но это не самые надежные стратегии. Напротив, нужно стараться переиграть потенциальных имитаторов, по-новому совмещая известные знания и решая новые, сложные проблемы.

Об авторах

Джейсон Дэвис (Jason Davis) — доцент в бизнес-школе INSEAD. Исследует цифровую трансформацию и инновации в крупном бизнесе — в частности, в big tech-компаниях Азии и США, — а также стратегию стартапов в экосистемах цифровых платформ. 

Викас А. Аггарвал (Vikas A. Aggarwal) — доцент в бизнес-школе INSEAD. Изучает стартапы, привлекшие венчурный капитал, а также корпорации, которым пришлось заняться организационной адаптацией и цифровой трансформацией из-за масштабных изменений в своей отрасли.

* деятельность на территории РФ запрещена