Что делать бизнесу условиях перебоев в
цепи поставок

Руководство компаний изо всех сил старается защитить бизнес от последствий мирового дефицита полупроводниковых микросхем. Но многие недооценивают значение подразделений, которые могут существенно облегчить работу предприятий в этот беспокойный период, — проектно-технического отдела.

Микросхемы стали неотъемлемой частью самых разных продуктов, и дефицит этих компонентов мешает работе широкого спектра отраслей. Несмотря на все старания компаний противостоять его влиянию, некоторым из них пришлось уменьшить годовой объем производства на целых 25%.

У этой проблемы нет быстрых решений. Многие управленцы убедились в этом на горьком опыте. Хотя сейчас уже виден свет в конце тоннеля, ожидается, что дефицит будет наблюдаться как минимум вплоть до второго квартала 2022 года включительно. Более того, в будущем нас ждут и другие перебои в цепи поставок, причем, вероятно, они затронут не только полупроводники.

Большинство управленческих команд противодействует непосредственным последствиям дефицита. Некоторые еще в его начале устроили «военные советы», чтобы спланировать ответные меры и пересмотреть свою стратегию работы с цепями поставок. Многие увеличили товарные запасы на случай их нехватки. Компании также позаботились о более точном и долгосрочном прогнозировании спроса, а некоторые из них изменили ценовую политику так, чтобы переключить внимание потребителей на более доступные из предлагаемых ими продуктов.

Эти тактики, безусловно, меняют ситуацию к лучшему, но не устраняют коренную причину проблемы. Лидирующие компании — на шаг впереди. Они поручили своим проектно-техническим командам оперативно отрегулировать корпоративный подход к проектированию продукции таким образом, чтобы быстрее и эффективнее смягчать последствия перебоев в цепи поставок. Есть два подхода к таким мерам: проектирование для повышения устойчивости и проектирование для расширения доступности.

Проектирование для повышения устойчивости — профилактическая мера. Инженеры прибегают к ней, когда компания еще не столкнулась с неизбежными перебоями в цепи поставок, но все-таки считает их возможными и стремится к ним подготовиться. У нее достаточно времени, чтобы найти проектные решения, позволяющие ослабить зависимость от дефицитных компонентов и сделать производственный процесс более гибким. Это может случиться на ранних этапах жизненного цикла товара, до его выхода на рынок, или уже после его поступления в продажу. В последнем случае ему пойдет на пользу более основательное, глубокое перепроектирование.

Проектирование для расширения доступности предпринимается, когда перебои в цепи поставок уже затронули компанию, и ей нужны срочные, прицельные изменения продукции с использованием доступных компонентов, чтобы оперативно отреагировать на происходящее.

Проектирование для повышения устойчивости

Ведущие компании постоянно совершенствуют свою продукцию, чтобы повышать ее устойчивость. В идеале это делается в начале разработки товара, еще до начала перебоев в снабжении.

Если компания до сих пор не сделала устойчивость краеугольным камнем своего подхода к разработке продукции, возможно, имеет смысл провести более глубокое, основательное перепроектирование. Вот о чем важно подумать. Во-первых, есть ли у проектно-технической команды полномочия и навыки, нужные для переосмысления архитектуры продукта с целью сделать его более независимым от деталей, подверженных риску дефицита (изготавливаемых на заказ или приобретаемых у малого количества поставщиков)? Готова ли компания пожертвовать какими-либо характеристиками продукта, зависящими от таких деталей? Уверена ли компания, что у нее достаточно времени, чтобы закупить их в количестве, которое потребуется на весь срок перепроектирования продукции?

Компании с более устойчивыми товарными портфолио могут эффективнее конкурентов действовать в ходе грядущих потрясений в цепи поставок. Благодаря этому они могут свести до минимума влияние перебоев, а также быстро отреагировать на них и при необходимости адаптировать свои продукты. Более того, самые успешные меры по перепроектированию для повышения устойчивости могут остаться никем не замеченными за пределами компании, и дефицит комплектующих заметно не отразится на ее работе и продукции.

В ходе работы с нашими клиентами и анализа мирового ландшафта мы обнаружили несколько специфических особенностей более успешных стратегий повышения устойчивости.

Во-первых, ведущие компании разъединяют программное обеспечение и аппаратные средства. В случае с дефицитом микросхем, например, чем меньше привязок к этим компонентам, тем лучше. Если нет возможности контролировать их производство, ведущие фирмы делают так, чтобы они перестали быть незаменимыми для их продуктов, а также расширяют функционал программного обеспечения за счет добавления к встроенному ПО гибкого промежуточного ПО.

Во-вторых, очень эффективен модульный дизайн. Ведущие компании при малейшей возможности используют стандартные подходы и гибкую архитектуру продукта — в частности, уделяют время тестированию и утверждению нескольких разных сочетаний совместимых между собой компонентов. Например, Acer (тайваньский производитель компьютерных деталей и электроники) заявил в октябре, что собирается разработать «новый вид продукта», при создании которого фирма сможет выбирать из большего количества поставщиков аппаратных средств. Так компания пытается сопротивляться влиянию возникшего сегодня дефицита микросхем и роста цен на полупроводники.

В-третьих, компании ищут способы устранить взаимозависимость элементов продукта. При уменьшении количества взаимосвязей между проектно-техническими командами или элементами продукта сужается диапазон работ, которые приходится выполнить в связи с перепроектированием какого-то одного компонента из-за дефицита того или иного ресурса. Чем ближе эта задача к автономности, тем скромнее ее масштабы.

Наконец, уменьшение количества компонентов и по возможности их повторное использование могут сделать продукт менее зависимым от перебоев поставок.

Чтобы закрепить эти принципы устойчивого проектирования продуктов, ведущие компании интегрируют стандартные, утвержденные компоненты в свои наборы инструментов для проектирования и компьютерного конструирования; вводят поощрения, привязанные к желательным результатам, таким как процент повторно используемых или изготовленных на заказ компонентов; укрепляют сотрудничество между проектно-техническими, торговыми и закупочными командами; сотрудничают непосредственно с поставщиками при разработке критически важных компонентов, чтобы обеспечить их доступность и надежность.

В результате должны сформироваться долгосрочная дорожная карта и понимание того, как упростить архитектуру продукта и отказаться от запчастей или компонентов, с которыми могут возникнуть проблемы в цепях поставок.

Проектирование для расширения доступности

Если компания эффективно проектирует свои продукты для повышения их устойчивости, это дает ей возможность справляться с перебоями в цепях поставок, грозящими потерей продаж и требующими более срочного перепроектирования продукции. Успешно осуществив его, компания возвращается на рынок с почти идентичным товаром. Даже одна простая адаптация может все изменить. Во время текущего дефицита микросхем автопроизводитель Stellantis заменил цифровые спидометры аналоговыми в одной из своих моделей Peugeot. Это помогло компании устранить существенную помеху. Однако перепроектирование для расширения доступности требует другого набора компетенций.

Самые успешные компании в первую очередь создают эджайл-команды специалистов с необходимыми навыками для быстрого и успешного перепроектирования и поручают им несколько четких задач по проекту, за достижение которых назначают определенное поощрение. Эти меры сводятся к оптимизации зон, подверженных влиянию дефицита поставок, и обычно не требуют участия полноценной проектно-технической команды. Самые эффективные команды адаптивной разработки в короткие сроки модифицируют программное обеспечение, чтобы приспособить его к новым комплектующим; высвобождают ресурсы для более важных функций, адаптируя текущий продукт; используют быстрое прототипирование и тестирование для оценки новых разработок.

Как компании могут наращивать свои возможности в проектировании для расширения доступности? Первая успешная тактика — использовать эджайл-команды и в других стратегических целях даже после того, как перебои с поставками прекратятся. Например, можно поручить им постоянное совершенствование продукции, направленное на снижение затрат. Тогда такие команды продолжат создавать добавочную стоимость, не теряя готовности к действию на случай следующего потрясения.

Инвестиции Tesla в проектирование продукции и для повышения устойчивости, и для расширения доступности окупились в условия дефицита микросхем. Опыт компании показывает, как оба этих инженерных подхода могут подкреплять друг друга. Решение производителя электромобилей использовать стандартные полупроводниковые микросхемы, но программное обеспечение для них создавать самостоятельно, обеспечило больше гибкости с комплектующими в производстве продукции. Когда компания столкнулась с дефицитом обычно используемых ею микропроцессорных управляющих устройств (МУУ), имеющиеся у нее ресурсы гибкой разработки программного обеспечения и модульная технологическая архитектура помогли ей быстро разработать и протестировать 19 новых альтернативных МУУ, одновременно разрабатывая программно-аппаратное обеспечение для новых микросхем, изготовленных новыми поставщиками.

Все больше управленцев признает, что способность проектировать продукцию и для расширения доступности, и для повышения устойчивости может помочь компаниям реагировать на сегодняшние перебои в цепи поставок и готовиться к завтрашним. Но самые успешные компании будут так эффективно проектировать продукцию для повышения устойчивости, что им редко будет нужно перепроектирование для расширения доступности. Если оно все-таки им потребуется, этот процесс будет проходить более гладко и быстро. В результате мы получим компании, лучше подготовленные к работе в условиях любых дальнейших перебоев в цепях поставок.