Идеи для лидера: дефицит правды у топов и новый
уровень ИИ-кибератак

В 2025 году российский бизнес столкнулся с набором вызовов, который раньше без колебаний назвали бы кризисом. Однако сегодня это слово топ-менеджеры почти не используют — во всяком случае публично. Эксперты консалтинговых компаний в личных беседах с членами редакции «Больших идей» признаются, что во второй половине года заметно вырос запрос на оптимизацию, реструктуризацию и повышение эффективности. При этом в обороте такие формулировки, как «ситуация неопределенности», «падение спроса», «новые экономические условия», «трансформация рынка». Только не кризис.

Дело не в осторожном новоязе. То, что пять лет назад было кризисом, теперь перешло в разряд нормы — или даже новой стабильности. Косвенно эту догадку подтверждают данные «Яндекс Вордстата». Динамика запросов «экономический кризис» с середины 2021 года напоминает ровную, стабильную «кардиограмму», без аномальных пиков.

Более узкий запрос «кризис + менеджмент» выглядит так же: выраженного всплеска интереса к антикризисным мерам не видно. Судя по всему, бизнес адаптировался и воспринимает текущие вызовы как фон — сложный, но привычный. Он не отменяет необходимости заниматься базовыми, «нормальными» для компании задачами: эффективностью сотрудников и кадровым резервом, отношениями с конкурентами и качественной обратной связью, заключением выгодных сделок и информационной безопасностью. Именно этим темам — всему тому, что будет важно и в 2026-м, — посвящен наш последний в этом году дайджест.

Конкуренты-союзники: чему бизнес может поучиться у анестезиологов

В 1982 году американская анестезиология столкнулась с экзистенциальным кризисом: после громкого телерасследования о врачебных ошибках доверие пациентов рухнуло. «Если вы собираетесь лечь под наркоз, лучше избежать этого любыми способами», — предупреждал диктор на фоне душераздирающих историй. Профессиональное сообщество могло уйти в глухую оборону, но выбрало радикальную открытость. Клиники-конкуренты, среди прочего, объединили данные о происшествиях в единую базу для поиска системных проблем. В результате доверие к профессии вернулось, а смертность от анестезии за два десятилетия снизилась на порядок.

Халле Текко, профессор Колумбийской школы бизнеса, в колонке для MIT Sloan Management Review называет такое поведение «коопетицией» (coopetition) — термином, образованным от competition (конкуренция) и cooperation (сотрудничество). Впервые его более 30 лет назад ввел основатель Novell Раймонд Ноорда для описания сотрудничества в технологической индустрии.

Сегодня, утверждает Текко, лидерам стоит активно брать на вооружение стратегию, при которой соперники действуют сообща в критических зонах, чтобы «увеличить пирог», а не драться за крошки. Метаанализ 49 исследований показывает: коопетиция по примеру авиакомпаний, делящихся данными о безопасности, или автоконцернов, внедряющих единые стандарты зарядки электромобилей, оказывает положительное влияние на эффективность бизнеса.

Читайте также: Ситуация win-win: зачем конкуренты объединяются друг с другом

Как в России оценивают менеджеров среднего звена

Средний менеджмент — важное звено управления, подходы к оценке которого сильно зависят от масштаба компании. Консалтинговая компания «Экопси» проанализировала практики 224 российских организаций из 15 отраслей и обнаружила методологический разрыв между корпорациями и бизнесами меньшего масштаба.

Хотя в целом оценку среднего звена проводят 78% компаний, цели разнятся. Для крупного бизнеса это — помимо обучения сотрудников и управления их эффективностью — стратегическая инвестиция в преемственность: 82% корпораций системно формируют кадровый резерв, используя дорогие валидные инструменты (центры оценки, психометрику, кейс-тесты и т.д.). В средних и малых компаниях этот показатель заметно ниже — 43 и 35% соответственно. Им ближе прагматичный подход — быстрый поиск нужного человека на решение конкретных задач; при этом главным методом оценки остается субъективное мнение руководителя.

Тревожный инсайт исследования — разный подход к внутренним и внешним сотрудникам. Компании часто применяют строгие стандартизированные методы для внутреннего продвижения (58%), но игнорируют их при найме внешних кандидатов (32%). Это создает серьезный дисбаланс, предупреждают эксперты «Экопси». Отсутствие единой «системы координат» неизбежно снижает объективность и качество кадровых решений.

Почему компании проваливают переговоры

Сложные бизнес-сделки буксуют не из-за некомпетентности тех, кто их проводит, а потому, что система их организации порочна в принципе. В своей колонке на HBR Дэнни Эртель, партнер компании Vantage Partners, специализирующейся на сложных переговорах, указывает на одну из причин: конфликт между личными мотивами переговорщика и интересами бизнеса. Цель переговорщика — избежать риска или быстрее закрыть KPI (менеджеры по продажам могут предпочитать любую сделку отсутствию сделки, поскольку это увеличивает их бонус), что часто противоречит долгосрочной выгоде компании. Ситуацию усугубляет необходимость заранее согласовывать условия со всеми департаментами — ради консенсуса устанавливаются наиболее консервативные условия. Если контрагент не принимает эти условия, переговорщику приходится возобновлять внутренние дебаты, что затягивает процесс и подрывает доверие с обеих сторон.

Эртель предлагает радикальное решение: лишить переговорщиков права принятия решений и не привязывать исход переговоров к личной мотивации. Звучит парадоксально, но работает. Вместо того чтобы давать им ограниченные полномочия, которые заставляют торговаться за минимумы, отправьте их на встречу с задачей исследовать проблему и принести варианты решений, а не готовый контракт. Когда с сотрудника снят груз обязательств, связанных с финальным «да», он перестает механически защищать инструкции и начинает искать сценарии, создающие добавленную стоимость.

Дефицит правды у топов

Обратная связь — зеркало реальности, но для высшего руководства оно часто искажено. Профессора Томас Чаморро-Премузик (Университетский колледж Лондона) и Эми Эдмондсон (Гарвардская школа бизнеса) констатируют: чем выше должность, тем меньше честной критики. Исследования показывают, что треть случаев обратной связи бесполезна, а еще треть фактически ухудшает результаты получателей. Для CEO ситуация еще хуже.

Главные причины «вакуума правды» — страх подчиненных (молчание безопаснее конфронтации) и отсутствие психологической безопасности в иерархических культурах. Когда лидер кажется невосприимчивым к критике, команда перестает пытаться его исправить, относясь к нему как к «заблуждающемуся нарциссу». Чтобы прорвать информационную блокаду, авторы советуют заменить «политику открытых дверей», которая не работает, на конкретные инструменты.

1. Запрашивайте не мнения, а факты. Вместо общего «Как я справляюсь?» спросите: «Какое мое решение замедлило команду в этом квартале?»
2. Отложите реакцию. Мгновенное оправдание убивает желание говорить правду. Возьмите паузу на обдумывание.
3. Ищите паттерны. Игнорируйте единичные мнения, фокусируйтесь на повторяющихся сигналах.
4. Меняйтесь публично. Самый мощный сигнал для команды — видимое изменение поведения лидера («Вы сказали — я сделал»), а не просто слова благодарности.

Читайте также: Обратная сторона обратной связи

Как снизить уровень выгорания и повысить благополучие команд

Ведение бизнеса за год стало сложнее — в этом признаются 76% CEO и владельцев компаний в США, согласно отчету HR-компании Isolved, основанному на опросе более 2000 руководителей. Основной риск — это истощение команд: восемь из десяти управленцев констатируют, что за последний год их обеспокоенность благополучием сотрудников возросла. И они правы: 79% сотрудников испытывают выгорание, а выгоревшие сотрудники на 35% чаще ищут новую работу.

Исследование выявило дисбаланс между приоритетами лидеров и реальными потребностями людей. Так, 99% работодателей планируют новые инвестиции в благополучие команд, прежде всего финансовое, при этом сотрудники чаще говорят о гибкости. Для 46% специалистов именно возможность гибридной работы (или ее отсутствие) становится более весомым аргументом для смены работы, чем зарплата. Аналогичное несовпадение касается и причин выгорания. Владельцы бизнеса считают основным фактором отсутствие у сотрудников «ощущения цели» (24%). Сами же сотрудники указывают на отсутствие границ: 43% хотят четкого запрета на рабочую коммуникацию в нерабочее время.

Эксперты Isolved подчеркивают: «высокие смыслы» не работают без базовой гигиены труда. Самые успешные компании, по их мнению, возглавляют люди, которые придерживаются гуманного подхода к лидерству, они понимают, что эмпатия и уважение к личному времени — не мягкость, а способ заставить бизнес работать эффективнее.

ИИ повышает ставки в информационной безопасности

Злоумышленники наращивают использование ИИ в кибератаках быстрее, чем компании успевают реагировать. Глобальное исследование BCG, проведенное среди 500 руководителей высшего звена, показывает масштабы угрозы: в 2025 году около 60% организаций столкнулись с ИИ-атаками, а половина руководителей теперь относит их к числу трех главных организационных рисков. Однако решительных действий за этим не следует.

Главные препятствия — дефицит бюджета и кадров, а также незрелость технологий. Только 5% респондентов сообщили о заметном росте бюджета на кибербезопасность, а проблемы с наймом специалистов испытывают 69%. Даже среди тех, кто внедрил ИИ-защиту (всего 7%), лишь четверть оценивают ее как продвинутую. Сохраняется неопределенность в регулировании: большинство регулирующих органов разработали правила в области ИИ-кибербезопасности, но 70% организаций не знают, как их внедрить.

Киберпреступники используют ИИ для поиска уязвимостей, создания гиперреалистичного фишингового контента, клонирования голосов и выдачи себя за руководителей в прямом эфире. Например, международная инжиниринговая компания потеряла $25 млн после того, как сотрудники были обмануты с помощью дипфейк-видео, в котором фигурировал финансовый директор. Телекоммуникационную компанию оштрафовали на $1 млн после того, как злоумышленники клонировали голос для имитации автоматических звонков, связанных с выборами.

Эра пассивной обороны закончилась, подытоживают эксперты BCG. Чтобы успешно бороться с кибератаками, необходима модель двойного лидерства: CEO + CISO. Генеральные директора должны уделять приоритетное внимание ИИ-кибербезопасности на уровне совета директоров, а руководители информационной безопасности — ускорить внедрение высокоэффективных сценариев использования ИИ.

Читайте также: Как «параноики» из Yahoo построили эффективную культуру кибербезопасности