Идеи для лидера: дилемма этичного руководителя и
типы ИИ-агентов

Лидеры постоянно сталкиваются с внутренними противоречиями. Последние исследования показывают, что этичные руководители чаще других испытывают стресс и не чувствуют поддержки со стороны своей компании. А стратегии, созданные без учета эмоций и управленческого стиля владельца, плохо приживаются в среднем бизнесе. С другой стороны, опыт Walmart показывает, что совпадение ценностей и действий позволяет сохранять культуру даже в компании с численностью 2 млн человек.

Кроме того, исследования и материалы, вошедшие в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, показывают, как разные типы ИИ-агентов могут усиливать управленческие решения, однако устойчивость бизнеса по-прежнему строится на смысле, а не на инструментах.

Лидеры, которых сотрудники считают этичными, редко сами чувствуют поддержку или совпадение ценностей с организацией, скорее наоборот — они часто сталкиваются с выгоранием, стрессом и желанием уйти. Аналитик из Амстердамской школы бизнеса Мелике Артар с соавтором провела исследование на 248 парах «руководитель — подчиненный», которое показало, что восприятие этического лидерства связано с субъективным совпадением ценностей. Особенно это заметно в вопросах справедливости, подотчетности и эмпатии. При этом ни высокая оценка, ни высокий уровень этичности лидера не спасают его от стресса — между ним и этикой почти нет корреляции. Авторы исследования пришли к выводу, что этическое лидерство — это благо для компании и тяжелая ноша для самого руководителя. Без осознанной организационной поддержки оно может стать источником внутреннего конфликта и потери мотивации.

У любого управляемого изменения существуют четыре этапа: инициация, запуск, внедрение и закрепление, и риски на каждом из них должны быть разрешены именно на соответствующей стадии. Управляющий партнер «Экопси» Павел Безручко в Telegram-канале рассуждает о том, как распознать каждый из этапов и справиться с возможными рисками. Так, стадия инициации всегда начинается с принципиального решения о необходимости изменений, а ее главный риск — запустить ненужное или даже вредное для компании изменение. Стадия запуска начинается с разработки проектных планов и работы со стейкхолдерами, а также с коммуникации о будущем изменении. Главные риски — выбрать неверный подход к проекту или не вовлечь стейкхолдеров. На стадии внедрения начинается реализация запланированных мероприятий, а главный риск — потеря контроля и слабая управляемость проектом. Когда изменения становятся частью регулярной работы — наступает этап закрепления. Главный риск — отторжение задуманного и откат назад.