Идеи для лидера: как продавать умные продукты и перестать охотиться
на «единорогов»

«Все-таки он существует», — можно сказать о дискуссиях про ИИ-пузырь. В начале ноября мировые рынки резко упали на фоне опасений, что оценки компаний в сфере ИИ могут обрушиться. Инвестор Майкл Берри, прославившийся прогнозом кризиса 2008 года, поставил на падение акций Palantir и Nvidia — двух крупнейших игроков в отрасли.

Тем не менее ИИ постепенно доказывает свою эффективность для бизнеса. Об этом говорит, в частности, свежий отчет The Wharton School, который куда оптимистичнее нашумевшего исследования MIT, запомнившегося многим лишь «5% удачных внедрений».

Герои этого дайджеста подтверждают пользу ИИ на уровне компаний, а также делятся данными о реальных запросах покупателей умной техники, влиянии инновационной смелости на операционную прибыль и отношениях CEO с советами директоров.

«Умность» больше не продает

Сегодня, когда умная техника вроде роботов-пылесосов и фитнес-трекеров стала привычной, «умность» сама по себе перестала быть ключевым преимуществом. Примерно три четверти проектов на рынке подобных устройств, который к 2030 году достигнет $537 млрд, терпят неудачу. Проблема в том, что многие бренды полагаются на расплывчатые заявления об интеллекте — например, Nikon рекламирует новую камеру как «оснащенную продвинутым алгоритмом, разработанным с использованием технологии глубокого обучения». Такие формулировки не вдохновляют покупателей, а порой даже вредят продажам. К такому выводу пришли исследователи из Университета Санкт-Галлена (Швейцария) и бизнес-школы KEDGE (Франция).

Они опросили более тысячи клиентов из 31 категории умных продуктов и выяснили, что 82% респондентов вовсе не фанаты технологий — им нужны комфорт, удобство и эффективность. Их привлекают обещания невероятной простоты и количественные показатели: «подключи и работай», «облегчает вашу жизнь», «экономит 2 часа в неделю», «окупается за 6 месяцев». Исследователи делают вывод, что победителями на этом рынке станут не те, у кого самый продвинутый ИИ, а те, кто сумеет выстроить разработку и маркетинг вокруг реальных ожиданий клиентов. Это понимает, например, компания Lutron, которая продвигает свои умные жалюзи просто и емко: «двигаются без вашего участия».

Руководство McKinsey для новых CEO по влиянию на стейкхолдеров

Вступающие в должность CEO считают, что один из наиболее серьезных вызовов для них — взаимодействие с новыми заинтересованными сторонами: инвесторами, регуляторами, СМИ, членами советов директоров т. д. При этом лишь 1% генеральных директоров из списка Fortune 100 имеют опыт работы в сфере коммуникаций или связей с общественностью. Для тех, у кого такого опыта нет, эксперты McKinsey подготовили полтора десятка рекомендаций, призванных помочь быстрее адаптироваться в новой должности, среди которых выделяется блок «Развивайте навыки повествования».

Чтобы стать успешным «главным рассказчиком компании», стоит использовать для своих историй аналогии и метафоры и сосредоточиться на предельной простоте, утверждают в McKinsey: когда речь идет о ярких и запоминающихся сообщениях, меньше значит больше. Не менее важно постоянно повторять свой месседж — по словам бывшего гендиректора Procter & Gamble Алана Лафли , это «мучительная», но необходимая обязанность. Исследования McKinsey показывают, что успешные лидеры на 80% чаще повторяют свою историю внутри компании и за ее пределами, чем их менее удачливые коллеги.

Смелые инноваторы получают больше прибыли

«Яков и Партнеры» и Нильсен оценили цифровую зрелость 100 крупнейших российских компаний в сегментах розничной торговли и потребительских товаров (CPG). Согласно исследованию, 70% из них перешли от стадии экспериментов к масштабированию цифровых решений во всех направлениях бизнеса, к чему подталкивает конкуренция с ecom-компаниями, дефицит кадров и высокая стоимость заемных средств.

Эксперты выделили три типа компаний по подходу к трансформации. «Инноваторы» готовы к риску, комплексно внедряют новые технологии, готовы инвестировать деньги и человеческие ресурсы, а также формируют инновационную культуру. Большинство таких компаний добилось прироста операционной прибыли на 3–5%. Вторая категория — «реалисты» — ориентируется на проверенные решения и опыт других компаний. 28% «реалистов» получили прирост прибыли на 1–3%, а 30% — на 3–5%. Наконец, «консерваторы», которые делают ставку только на зрелые технологии, заметно сдерживают потенциал развития бизнеса: только 12% компаний добились прироста операционной прибыли на 1–3%. «Чем выше готовность компании экспериментировать и внедрять новые технологии, тем выше ее прибыль», — делает вывод Всеволод Кузнецов, руководитель проектов «Яков и Партнеры».

Читайте также: Инновационная драма: почему внедрение инноваций превращается в спектакль

Как избежать сложного ухода генерального директора

Почти половина бывших CEO признаются, что их уход с должности был «тяжелым» или сопровождался проблемами. Исследование компании Spencer Stuart, основанное на опросе более 1000 генеральных директоров из Азии, Европы и Северной Америки, показывает: одна из главных причин — пассивность советов директоров.

Хотя именно совет несет ответственность за планирование преемственности, лишь 15% действующих CEO (и 28% тех, кто планирует уход в течение года) заявили, что их совет играет активную роль в этом процессе. В итоге большинство руководителей самостоятельно управляют передачей полномочий. Коммуникация между сторонами тоже хромает: только четверть действующих CEO согласовали сроки ухода с советом, тогда как 54% действующих членов советов директоров говорят, что в идеале хотели бы получить от своего генерального директора уведомление хотя бы за год.

Эксперты Spencer Stuart рекомендуют советам директоров активнее брать на себя ответственность за преемственность и превращать неловкий разговор о сроках полномочий в более простое обсуждение сценариев. Для этого важно разработать планы преемственности в экстренных случаях, краткосрочной преемственности (обычно на 2–3 года) и долгосрочной преемственности (обычно на 4–5 лет).

Читайте также: А что, если завтра я не генеральный директор?

Что делать, когда узкое место — это ты сам

Руководитель порой становится главным тормозом компании, и признать это тяжело. Ситуация особенно болезненна, когда об этом прямо говорит твой подчиненный: замечание ранит, но может быть последним шансом на изменение. Так произошло с Джо Шабом, генеральным директором FinQuery. В колонке для Fast Company он описывает, как команда постепенно теряла энергию: совещания перестали быть местом свободного обмена идеями, превратившись в напряженные встречи с осторожным согласием. После одного из таких совещаний руководитель технического отдела отвел его в сторону и изложил то, чего Шаб не замечал: «Стремясь обеспечить правильный результат, я вмешивался в каждое решение. Мое постоянное присутствие говорило о том, что я не полностью доверяю команде».

Это признание стало для Шаба поворотным моментом. Чтобы восстановить доверие и вернуть динамику, он предпринял несколько шагов:

• Дал другим право сказать первое слово на совещаниях. Люди начали предлагать больше идей — порой совсем не тех, к которым пришел бы сам Шаб, — и коллективные решения стали сильнее.

• Ввел еженедельный самоаудит. Каждую пятницу он задает себе ключевые вопросы: какие решения, которые я принимаю, следует делегировать? Какие шаблоны, которые работали полгода назад, но могут не сработать сейчас, я повторяю?

• Запросил честную обратную связь. На регулярных встречах 1:1 с руководителями он прямо интересуется: «Как мое руководство помогает или мешает вашей эффективности?»

Эти меры — не только про личную трансформацию. По словам Шаба, когда лидер честно оценивает свои ограничения, он начинает формировать команду иначе: нанимает людей, которые закрывают «слепые зоны», а не зеркалят его собственное мышление.

Не гоняйтесь за «единорогами»

Многие компании отчаянно ищут что-то новое в сфере ИИ и других технологий. Реакция почти всегда одна: нанять суперзвезду и надеяться, что она выведет бизнес в будущее. Но, как предупреждает директор по цифровым технологиям ESMT Berlin Нань Го в колонке для The HR Director, такая стратегия редко оправдывает ожидания. «Единороги» стоят дорого, требуют сложной инфраструктуры, которой у большинства компаний нет, а их амбиции часто опережают готовность организации к изменениям. В итоге такие специалисты уходят, оставляя замороженные инициативы и невозвратные расходы.

Погоня за редкими кадрами мешает заметить таланты, которые есть внутри компании. Сегодня ИИ-инструменты снижают порог входа в сложные области — теперь мотивированные сотрудники могут осваивать то, что раньше требовало узкой специализации и дорогих ресурсов. Нань Го приводит примеры: медиадизайнер, которому дали время на эксперименты, со временем возглавил инициативы по внедрению ИИ во всех отделах; системный администратор при поддержке внешнего наставника вырос во внутреннего эксперта по кибербезопасности, которому доверяет вся компания.

Чтобы раскрыть потенциал таких сотрудников и помочь им вырасти, Нань Го советует:

– выделять 20–50% рабочего времени на эксперименты (в некоторых случаях это можно назвать «слеш-карьерой»);

– поощрять любопытство — если кто-то использует ИИ, чтобы сделать работу креативнее или эффективнее, рассматривайте это как ресурс, а не отвлечение;

– сочетать внутренние и внешние ресурсы — приглашать экспертов со стороны на проектной основе, когда это действительно необходимо.

Читайте также: Зачем компаниям внутренний маркетплейс талантов?