Идеи для лидера: как распознать устойчивость компании и заработать на счастье
сотрудников

Руководство Accenture переименовало 800 000 сотрудников в «переосмыслителей» (reinventors). Генеральный директор Джули Свит уже использует новый термин публично и добивается его повсеместного внедрения. Формально это попытка подчеркнуть, что каждый консультант теперь должен «переосмысливать» бизнес клиентов с помощью ИИ, но реакция вышла неоднозначной. Сотрудников и внешних наблюдателей смущает масштаб ребрендинга, его отрыв от реальной иерархии и карьерных треков в компании. И все это происходит после заявления Свит в сентябре 2025 года о том, что из Accenture уйдут все, кто не научится работать с ИИ.

Новый ярлык для консультантов — лишь очередной пример в списке необычного жаргона, который крупные компании навязывают своим сотрудникам, отмечает The Guardian. В некоторых организациях специалистов официально называют «ниндзя», «хакеры роста» и «евангелисты».

Эта история хорошо иллюстрирует, как в последние годы растет дистанция между менеджментом и командами. И как подрывается доверие, когда изменения спускаются сверху без диалога. Об этой тревожной тенденции свидетельствует отчет Glassdoor, вошедший в наш дайджест. Среди других тем недели — ИИ-гайд для прагматичных CEO, риски необдуманных увольнений и фантазии руководителей о свободном времени.

Счастье сотрудников как актив

Многие руководители по-прежнему считают заботу о счастье сотрудников «мягкой» метрикой, которая отвлекает от жестких финансовых целей. Артур К. Брукс, профессор Гарвардского университета, на страницах Harvard Business Review отмечает, что благополучие команды — не жест доброй воли, а измеримый источник прибыльности.

Анализ данных инвестиционной фирмы Irrational Capital за 11 лет (по март 2025 года) показывает: компании из S&P 500, вошедшие в верхние 20% по нескольким ключевым показателям удовлетворенности сотрудников, превзошли по цене акций компании из нижних 20% почти на шесть процентных пунктов. Ключевыми факторами успеха оказываются не материальные стимулы в виде высоких зарплат и льгот, а возможность предлагать идеи, ясная коммуникация, отсутствие бюрократии, поддержка обучения и дружбы между коллегами.

Брукс описывает несколько практических приемов для развития «культуры счастья». Например, руководителю стоит отказаться от образа непогрешимого эксперта и активнее обращаться к сотрудникам за советами по рабочим задачам. Для укрепления связей в команде он предлагает неожиданный ход: оплатить общий обед с командой, но не присутствовать самому — исследования показывают, что отсутствие начальника делает неформальное общение заметно свободнее. Наконец, критически важна открытость: крупные компании, где практикуют прямой разговор о проблемах, опережают конкурентов по стоимости акций более чем на 7%.

Читайте также: Главный по счастью: чем придется заниматься CEO через 5–10 лет

Краткое руководство по ИИ для прагматичных CEO

Пока компании рисуют долгосрочные планы использования ИИ, гиганты вроде Amazon уже вложили в технологию десятки миллиардов долларов, совершая неизбежные ошибки. Партнеры Bain & Company предупреждают: попытка просчитать всю шахматную партию наперед в быстро меняющихся условиях — путь к поражению. Вместо теоретизирования авторы предлагают CEO три прагматичных шага.

1. Оцените угрозы преимуществам. Перестаньте обсуждать ИИ абстрактно. Смотрите на технологию только через призму конкуренции: где она помогает нарастить отрыв, а где, наоборот, подрывает ваши сегодняшние сильные стороны. Если вы выигрываете прежде всего за счет сбора и анализа данных, действовать нужно смело и быстро — без ИИ ваши преимущества могут обесцениться раньше, чем вы думаете.

2. Проектируйте с чистого листа. Откажитесь от точечных сценариев использования ИИ (use cases) — они слишком мелкие, чтобы окупить затраты. Не улучшайте старые процессы, а переизобретайте их. Задайте себе вопрос: как бы выглядела ваша компания, если бы вы создавали ее сегодня как AI-native организацию?

3. Замените пилоты на микробитвы. Классические пилотные проекты опасны тем, что часто запрограммированы на успех; они решают небольшую проблему с привлечением больших ресурсов. Эффективнее брать сложную, критически важную задачу и быстро тестировать ее на провал. Учитесь, масштабируйте или отказывайтесь, не дожидаясь идеальной стратегии, рекомендуют в Bain & Company.

Чем выносливость отличается от устойчивости

Устойчивость стала одним из самых часто употребляемых термином в менеджменте. Руководители хвалят команды за то, что они «прорываются», как будто способность выдерживать бесконечные нагрузки с ночными переработками — это признак силы. Они путают устойчивость с выносливостью, предупреждают Бенджамин Лейкер и Елена Калюжнова в колонке для MIT Sloan Management Review. Опора на «героев» создает иллюзию надежности, маскируя хрупкость организации.

Чтобы построить действительно устойчивый бизнес, нужно сместить фокус на механику процессов. Во-первых, советуют Лейкер и Калюжнова, сделайте восстановление команд частью рабочего цикла и распределите обязанности так, чтобы кризисы не ложились на плечи одних и тех же людей. Отслеживайте, сколько времени требуется команде, чтобы вернуться к исходному уровню энергии, и относитесь к этому как к показателю эффективности, а не как к чему-то второстепенному. Во-вторых, устраняйте точки отказа: если успех проекта зависит от пары незаменимых сотрудников, вы уязвимы. В-третьих, меняйте систему поощрений. Лидеры любят награждать «пожарных», громко погасивших кризис, но часто игнорируют тех, кто тихо предотвратил возгорание, заранее оптимизировав процессы. Главный тест на зрелость — вопрос, который авторы советуют задавать каждый квартал: «Защищали ли наши системы людей или люди защищали систему?». Если последнее, ваша организация работает на выносливость, а не на устойчивость.

Тенденции рынка труда от Glassdoor

Сотрудники меньше вовлекаются в работу, понимая, что усилия не конвертируются в признание или карьерный рост, а отношения с работодателями становятся напряженнее, чем когда-либо. К такому выводу приходит Glassdoor в ноябрьском отчете на основе сотен тысяч отзывов о компаниях. Одной из причин такой ситуации эксперты называют «вечные увольнения»: небольшие сокращения (до 50 человек) сейчас составляют 51% всех увольнений против 38% 10 лет назад. Компании режут штат небольшими волнами, чтобы избежать громких заголовков, заставляя сотрудников жить в ожидании следующего удара. Количество упоминаний увольнений и нестабильности в отзывах в конце 2025 года превысило уровень начала пандемии в марте 2020-го.

Отдельный тревожный сигнал, который будет определять 2026 год, — падение доверия к руководству. Сотрудники все чаще сомневаются, что менеджеры готовы защищать их интересы в условиях неопределенности и наступления ИИ, и с большим скепсисом относятся к принимаемым решениям. Среди слов, которые встречаются в отзывах на Glassdoor, все чаще встречаются «недопонимание» и «недоверие», а лидирует с большим отрывом «несогласованность». Тренд заметен во всех отраслях, но сильнее всего — в консалтинге, медиа и коммуникациях, а также в технологическом секторе. Сейчас, во времена накладывающихся кризисов, как никогда важно, чтобы сотрудники и руководители работали сообща, а не отдалялись друг от друга, подчеркивают эксперты Glassdoor.

Риски увольнений-бумерангов

Исследование аналитической компании Visier показывает, что 5,3% уволенных сотрудников позже возвращаются в ту же организацию. Большинство — в течение шести-десяти месяцев. Автор исследования Андреа Дерлер в разговоре с Fast Company отмечает, что этот интервал не случаен: именно столько времени уходит у компаний на то, чтобы осознать, что они расстались с нужными им компетенциями.

«Увольнения-бумеранги» нельзя считать безобидным явлением — они дорого обходятся всем сторонам. Повторно нанятые в среднем зарабатывают на 3% больше оставшихся коллег и на 5% больше, чем до увольнения, что увеличивает нагрузку на фонд оплаты труда. Тот факт, что специалиста сначала увольняют, а затем возвращают, «заражает» команду текучестью: для многих это сигнал нестабильности и повод задуматься об уходе. Производительность снижается, растут расходы, связанные с добровольными увольнениями. Сотрудники-бумеранги тоже не всегда задерживаются: «Если человек не нашел новую работу, он может вернуться, но не останется надолго, потому что все еще переживает психологическую травму от того, что вы с ним сделали», — говорит Дерлер. По ее мнению, само существование такого феномена — признак провалов в кадровом планировании и недостаточного понимания реальных навыков сотрудников. Чтобы сократить количество и цену увольнений, компаниям стоит всерьез заняться именно этими областями.

Читайте также: Как сохранить команду после увольнения ключевого сотрудника

Когда у руководителей появится избыток свободного времени

Ассоциация менеджеров России опросила топ-менеджеров и функциональных директоров из более чем 140 российских организаций, чтобы понять, как цифровизация и ИИ меняют структуру рабочего времени. Руководители видят несколько ключевых драйверов возможного «избытка времени»: на первом месте автоматизация рутины (41%), далее — аутсорсинг непрофильных функций (37%) и поощрение использования ИИ сотрудниками. Дополняют картину гибридный и удаленный форматы работы, распространение CRM и рост производительности.

42% респондентов считают реалистичным сценарий, при котором более половины рабочего времени будет высвобождаться благодаря технологиям в горизонте ближайших 10 лет. При этом почти каждый десятый допускает, что это произойдет через один-три года, а 5% заявили, что это уже случилось в некоторых отраслях. Несмотря на довольно оптимистичный прогноз, у 86% управленцев рабочая нагрузка не изменилась или выросла в связи с внедрением цифровизации за последние один-два года (у трети она увеличилась существенно).

Если бы технологии действительно дали управленцам значимый запас времени, почти две трети потратили бы его на собственное профессиональное развитие и стратегическое развитие бизнеса, 41% — на семью и отдых, 27% — на наставничество. Меньше всего интересует поиск новых бизнес-партнеров и решение дополнительных операционных задач.

Читайте также: Как найти время, которого нет (одна из самых популярных статей HBR о тайм-менеджменте)