Материалы этой недели переносят читателей в офисы, суды, кабинеты политиков и даже на бейсбольную площадку. Но в них есть и кое-что общее: напоминание о том, как важно искать альтернативы, постоянно пересматривать привычные подходы и видеть риски даже там, где не о чем беспокоиться.
Стратегические решения: не прогнозировать, а наблюдать
В эпоху неопределенности руководители чаще всего ошибаются не из-за недостатка данных, а из-за того, что слишком полагаются на прогнозы и планирование. CEO Force Multiplier Capital и преподаватель бизнес-школы Дарден Рахул Бхандари призывает забыть про туманное будущее и проанализировать силы, влияющие на ситуацию прямо сейчас. Для этого он предлагает задать себе два вопроса: сила действует краткосрочно или долгосрочно, а ее влияние сильное или слабое? Из ответов складываются четыре концепции: «дрейфы континентов» (медленные, но мощные структурные сдвиги), «удары молний» (стремительные разрушительные потрясения), «тлеющие угли» (незаметные, но накапливающие давление процессы) и «рябь на поверхности» (отвлекающие факторы, которые выглядят более значимыми, чем есть на самом деле). Разделение всех действующих сил на четыре категории помогает сформулировать по-настоящему значимые стратегические цели. А еще — перестать совершать типичные ошибки: уделять внимание громким, но второстепенным темами, придавать чрезмерное значение неопределкнности и пренебрегать долгосрочной перспективой из-за краткосрочных потрясений.
Технократы vs стратеги
Профессор по стратегии и бывший декан бизнес-школы Rotman Роджер Мартин тоже рассуждает о стратегии и скептически оценивает тягу к планированию. В своей новой колонке он противопоставляет два типа руководителей — технократов и стратегов. Технократы считают, что их работа — управление людьми, стратеги не управляют подчиненными, а решают наиболее важные проблемы компании вместе с ними. Второе отличие в инструментах: технократы возлагают надежды на формальные процессы и верят в то, что неукоснительное соблюдение принесет результаты, а стратеги концентрируются на результате, для них важна эффективность процесса, а не его соблюдение. Наконец, они по-разному видят результат: технократы мыслят пикселями, создавая разрозненные списки инициатив, которые можно отслеживать и контролировать. Стратеги не ждут, что интеграция случится сама собой, а управляют ею. Мартин признает: большинство руководителей — технократы, но симпатизирует противоположному полюсу управленческого спектра. Стратегам он рекомендует учиться у других, более опытных стратегов, а также, что менее очевидно, помогать собственным руководителям мыслить стратегически, приглашая их к решению задач вместо перепоручения.
Имитировать и экспериментировать
В Strategic Management Journal вышла статья о том, как управлять инновациями, учитывая особенности сотрудников и задач. Группа ученых из Йельского университета пришла к выводу, что успех инноваций зависит от двух факторов: типа сотрудников и сложности задачи. Если задача простая — например, нужно улучшить существующий процесс, то важнее скорость. Поэтому главную роль должны играть имитаторы, склонные использовать решения других. А вот экспериментаторам, всегда готовым подкинуть нестандартные идеи, следует остаются в тени. Но если речь идет о сложной задаче вроде разработки новой технологии, необходимы навыки тех, кто способен генерировать идеи, а задача имитаторов — подхватить и развить удачные находки.
Своими глазами: зачем инвесторам и партнерам посещать предприятия
Просмотр презентаций, чтение отчетов и созвоны требуют не так много времени, зато личные встречи оказываются куда полезнее. Рольф-Кристиан Венц, экс- управляющий директор Procter & Gamble, SC Johnson и Campbell Soup, предлагает обратить внимание на практику go-and-see-together, ускоряющее внедрение инноваций. Он вспоминает, как шесть топ-менеджеров SC Johnson посетили европейское подразделение, где действовала система прогнозирования продаж. Личный опыт снял сомнения, показал реальную эффективность и ускорил внедрение системы в других подразделениях, что позволило сократить излишки и дефициты и улучшить финансовые показатели. Такие поездки дают более глубокое понимание и уверенность, которые невозможно передать цифрами и презентациями. Этот тезис подтверждает статья в Management Science, где ученые анализируют опыт китайских компаний и утверждают, что личные визиты инвесторов и аналитиков помогают точнее оценивать перспективы компаний и дисциплинируют руководителей.
Калифорнийская дуэль
В дайджесте прошлой недели мы писали о дискуссиях вокруг ответственности за разрушительные последствия использования ИИ. TechCrunch переводит дискуссию в политическую плоскость. В интервью изданию сенатор от Калифорнии Скотт Винер рассказывает о законопроекте SB 53: разработчики передовых моделей обязаны публиковать отчеты о безопасности, создавать каналы для сотрудников, готовых сообщать о проблемах, и блокировать запуск систем, если они несут риск катастрофического вреда — от биологических угроз до кибератак. Предыдущий законопроект делал ответственными компании, он вызвал сопротивление в отрасли и был отклонен. Но у SB 53 есть шансы: инициативу уже поддержал Anthropic, сейчас она находится на рассмотрении у губернатора. В 2025 году по всей стране на рассмотрение вынесли более тысячи законопроектов, связанных с ИИ. На этом фоне Meta** выступила с инициативой создания суперкомитета политических действий с бюджетом $100 млн. Комитет будет бороться с вмешательством государства в развитие ИИ — в частности, финансировать избрание политиков, дружественных технологиям.
Ошибки уже здесь
Если по-настоящему катастрофические последствия использования ИИ только прогнозируются, то в юридической работе они уже наступили. Fortune рассказывает об ошибках юристов в результате массового использования LLM с открытым исходным кодом, таких как ChatGPT или Claude. В суды все чаще попадают документы со ссылками на несуществующие дела и законы, а работа с контрактами и документами через чат-боты может привести к нарушению адвокатской тайны. Эксперты Fortune считают, что подобных случаев будет все больше, как и наказания для адвокатов, вплоть до лишения лицензий. Часть экспертов видят выход во внутренних решениях компаний или в разработке сервисов для отрасли в целом. Другие отмечают, что такие решения имеют ограниченную ценность и высокую стоимость, а юридическая работа с ИИ в любом случае сопряжена с риском, независимо от того, открыт исходный код или нет. Главная рекомендация руководителям — создание регламентов по использованию ИИ и ускоренное обучение юристов.
Культура сильнее технологий
Даже когда ИИ работает безупречно, культурное и эмоциональное непринятие технологий может быть сильным. Яркая иллюстрация — кейс бейсбольной команды Oakland Ballers, описанный TechCrunch. Решив все задачи на сезон, команда заключила партнерское соглашение с компанией Distillery. Та обучила ChatGPT на основе данных и аналитики бейсбола за столетие, включая игры Ballers, чтобы определить, какие решения мог бы принять ее тренер Аарон Майлз. ChatGPT стал главным тренером команды на один матч. Игра прошла гладко: практически все решения совпали с решениями Майлза. Казалось бы, удачный эксперимент и отличный маркетинговый ход. Но болельщиков использование ИИ задело. За последние годы Окленд лишился трех ведущих спортивных клубов, которые переехали в другие города ради больших арен и выгодных сделок. Замена тренера алгоритмом показалась болельщикам очередным жестом пренебрежения: игра не для любителей бейсбола, а для экспериментов технарей с залива Сан-Франциско. Руководство, в свою очередь, отказалось от дальнейших экспериментов.
