Идеи для лидера: новый взгляд на зумеров и
качества техно-CEO

Amazon на этой неделе объявил о сокращении около 14 000 менеджеров среднего звена (4% штата офисных сотрудников), упомянув при этом расширение инвестиций в генеративный ИИ. По сути, алгоритмы начинают брать на себя функции координации, отчетности и принятия решений — те самые, что долгое время считались прерогативой людей.

Подобные новости лишь усиливают тревогу вокруг технологии: если еще вчера говорили, что искусственный интеллект отбирает задачи у зумеров-джунов, то сегодня он вытесняет «белых воротничков». Что будет дальше? Авторы материалов, вошедших в этот дайджест, рассуждают, как руководителям справляться с этой тревожностью и как им теперь смотреть на поколение зумеров. А также — о том, как стать «технологическим» лидером и великим переговорщиком.

Хватить обвинять зумеров

Поколение Z нередко становится жертвой стереотипов о «нежелании работать». Однако, как отмечает Эллисон Даниельсен, CEO платформы Tallo, помогающей молодежи строить карьеру, проблема вовсе не в самих зумерах — а в том, что система найма давно дала сбой. Согласно исследованию Tallo, каждый четвертый американский выпускник не может найти работу по специальности, а 62% работают не там, где планировали. В своей колонке для Fortune Даниельсен призывает бизнес пересмотреть отношение к зумерам, которым, в отличие от предыдущих поколений, приходится конкурировать с ИИ за стартовые позиции, особенно в IТ-секторе. Прежде всего, по ее мнению, необходимо скорректировать ожидания. Вместо того чтобы требовать несколько лет опыта для начальных позиций, работодателям стоит оценивать навыки, недоступные ИИ, такие как критическое мышление или способность к сотрудничеству. Не менее важно, подчеркивает Даниельсен, инвестировать в развитие будущих специалистов: запускать оплачиваемые стажировки, строить партнерства с университетами. Ведь если нынешние выпускники не смогут получить первый профессиональный опыт, кто тогда займет управленческие позиции через 10—15 лет, когда бэби-бумеры массово уйдут на пенсию?

Заблуждения — убийцы организационной трансформации

Шансы компании на успешную трансформацию невелики: около 70% таких инициатив проваливаются. Внешние обстоятельства могут сорвать даже идеальный план, но куда чаще все рушится из-за ошибок самих лидеров, пишет Рон Каруччи, сооснователь и управляющий партнер Navalent. Он выделяет несколько разрушительных заблуждений руководителей и предлагает «противоядие» для каждого.

Одно из этих заблуждений может звучать так: «Я уже делал это раньше, меня наняли, чтобы сделать это снова». Опираясь на прошлый успех, лидер навязывает команде собственные подходы, не учитывая особенности новой ситуации. Это убивает инициативу и снижает вовлеченность команды. Вместо приказов Каруччи советует использовать язык приглашения: задавать вопросы, внимательно слушать и интересоваться не тем, «что сработало раньше», а тем, «что нужно сейчас».

Другая ловушка — излишняя терпимость. Желая быть эмпатичным, руководитель откладывает жесткие решения, надеясь, что команда «сама подтянется». Но промедление делает перемены необязательными, а сопротивление — хроническим. Противоядие здесь — прозрачные сигналы о проблемах, ясные последствия и четкие сроки. Каруччи рекомендует использовать наглядные панели, визуализирующие прогресс и регресс: исследования показывают, что люди прилагают больше усилий, чтобы избежать потерь, чем чтобы получить бонусы.

Читайте также: Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом

Российский консалтинг после 2022 года

Рынок консалтинга пережил резкое падение, бурный рост благодаря замещению западных брендов и торможение в 2024—2025 годах из-за высокой ключевой ставки. Как показывает исследование Объединения консалтинговых организаций (ОКО), которое охватило 30 крупнейших игроков, возвращения к докризисной модели в обозримом будущем ждать не стоит. За три года клиентский портфель существенно обновился. Международные проекты почти исчезли, и фокус компаний сместился внутрь страны: 75% консультантов работают с металлургией и производством, 50% — с IТ и e-commerce, 37% — с автопромом. Большинство не запускает радикально новых направлений, однако растущая конкуренция все же толкает осваивать непривычные ниши: курортную недвижимость (Сочи, Краснодар), налогообложение в ОАЭ и «зеленые» технологии. При этом госкомпании сегодня не самые желанные клиенты: только четверть участников рынка взаимодействует с ними, и то косвенно, опасаясь рисков и ограничений.

«Усиление конкуренции на рынке консалтинга не гарантирует снижения цен или повышения доступности услуг, — комментирует результаты исследования для “Больших идей” Лариса Семенюк, генеральный директор ОКО. — Отдельного внимания заслуживает роль искусственного интеллекта. Респонденты подчеркивают, что ИИ отлично справляется с оптимизацией рутинных задач, но не способен заменить глубокую экспертность и искусство ведения переговоров. При этом нельзя игнорировать и риски, связанные с использованием данной технологии. В США уже наблюдается массовая замена традиционных консалтинговых услуг на ИИ-решения; насколько быстро этот тренд охватит Россию — пока неясно».

Как стать великим переговорщиком

Переговоры — один из ключевых навыков лидера, но даже опытные профессионалы до сих пор спорят о том, что определяет хорошего переговорщика. Десятилетиями считалось, что в переговорах нужно выбирать: либо добиваться выгоды, либо строить отношения. Проанализировав почти 1000 переговоров в 50 странах, профессора Ремигиуш Смолински и Питер Кестинг пришли к выводу, что это ложный выбор. По их мнению, лучшие переговорщики преуспевают и в том, и в другом. Такие специалисты обладают четырьмя метакомпетенциями — владением языком и эмоциональностью, переговорным интеллектом, выстраиванием отношений и наличием «этического компаса». Они сочетают напористость с эмпатией, показывая, что эффективность и честность — не противоположности, а взаимодополняющие качества. Отдельно авторы исследования призывают «переосмыслить силу»: самые успешные переговорщики в разных странах и отраслях — дружелюбные, они излучают уверенность через справедливость и эмпатию, а не запугивают оппонента.

Смолински и Кестинг утверждают, что великими переговорщиками не рождаются и советуют развивать эти навыки как на личном, так и на организационном уровне. В качестве примера они приводят Deutsche Bank и Siemens, которые создают центры компетенций для профессионального ведения переговоров и повышения качества результатов в масштабах компании.

Читайте также: Шесть привычек эффективных переговорщиков

Пять качеств руководителей, ориентированных на технологии

Только 5,9% генеральных директоров среди 2660 крупнейших компаний мира имеют опыт работы в технологической сфере. Однако, как отмечают Рави Чанмугам и Майкл Лайман из Accenture, а также Пол Доэрти из TPG, опыт в технологиях — не предопределение успеха. Проанализировав карьерные пути успешных «технологичных» CEO, они выделили ключевые качества, которые делают руководителя современным лидером.

1. Они лично используют технологии и экспериментируют с ними. Сегодня понимание, как работают LLM, цифровые двойники и робототехника, не просто полезно, а крайне важно.

2. Они переосмысливают бизнес-модели, делая смелые ставки на технологии. Так, под руководством генерального директора Sanofi Пола Хадсона была разработана платформа, которая интегрировала ИИ во все процессы, от разработки лекарств до поставок, став источником роста компании. Фактически Хадсон перепозиционировал Sanofi как цифровую платформу.

3. Они рассматривают данные как стратегическое преимущество. Понимают, как комбинировать разные типы данных для модернизации. Онур Генч, генеральный директор BBVA сократил время подключения клиентов банка с нескольких дней до нескольких минут, объединив внешние и внутренние данные.

4. Они становятся приманками для технологических талантов. Современные генеральные директора должны лично участвовать в привлечении, удержании и развитии потенциала ведущих специалистов.

5. Они развивают партнерские отношения с ведущими технологическими компаниями. Например, Николя Иеронимус, генеральный директор L’Oréal, сотрудничал с Nvidia и Microsoft, чтобы создать экосистему бьюти-технологий. Благодаря этому L’Oréal запустила инструменты для покупок на базе ИИ, которые персонализируют косметический опыт клиентов.

Что делать с ИИ-тревожностью на работе

Наша нервная система устроена так, чтобы мгновенно реагировать на потенциальные угрозы, и влияние генеративного ИИ на работу укладывается в этот шаблон. Морра Ааронс-Меле, консультант по психическому здоровью на рабочем месте и автор книги The Anxious Achiever, в колонке для Harvard Business Review, считает, что умение разобраться в причинах своей тревоги может стать лидерской суперспособностью.

Первый шаг — понять, какие эмоции вызывает новая технология и каким ценностям она угрожает. Задайте себе вопросы: как я отношусь к ИИ в целом? Что меня волнует? Беспокоюсь ли я о потере своей репутации лидера? Меня подавляет скорость изменений? Например, если вы испытываете гнев, когда ваш совет директоров требует скорейшего внедрения ИИ любой ценой, спросите себя, какая ценность находится под угрозой. Справедливость? Доверие? Мастерство? Осознание своих ценностей помогает принять обдуманное решение. Вместо реакции «защищаться или игнорировать» можно предложить поэтапное внедрение, дополнительное исследование или развивать собственные навыки в области ИИ. Ааронс-Меле подчеркивает: именно решительные действия превращают тревожность в инструмент, а не помеху.

Читайте также: Лидеры тоже тревожатся