читайте также
Стоит ли награждать или наказывать менеджера, когда виноваты обстоятельства?
«Бедные» богатые дети: неограниченный финансовый ресурс
Марина Мелия
Марат Гельман: об искусстве, политике и эстетике
Анна Натитник
«Он думает, что я тупая»: как победить страх и неуверенность в себе
Сабина Наваз
читайте также
В условиях удаленной работы и гибридной занятости старые модели лидерства больше не работают. Ученый из немецкого Университета прикладных наук и искусств Билефельда (HSBI) Филипп Корте сформулировал новую теорию —Temporal Leadership Mediation (TLM), объясняющую, как физический разрыв между лидером и командой влияет на эффективность руководства. На основе обзора 78 мультидисциплинарных статей автор обнаружил, что виртуальное взаимодействие усиливает зависимость от четкой координации задач, ослабляет доверие, спонтанность и командную работу.
Модель TLM утверждает, что в виртуальной среде эффективность лидерства больше зависит не от харизмы, а от структурной четкости, умения выстраивать доверие в цифровом пространстве и работать на опережение. Такие элементы, как общие цели, прозрачная коммуникация и регулярные встречи, становятся ключевыми компенсаторами.
О том, что лидерство как функция терпит изменения, говорит и профессор школы управления «Сколково» Алексей Улановский. По его словам, существует два фундаментальных способа проявления авторитета: доминантный — когда лидер заявляет о себе голосом, агрессией и постоянным присутствием, и поддерживаемый. Во втором случае человек верифицирует авторитет через других людей, так как решает их проблемы и создает нужную атмосферу.
Американская WL Gore & Associates, в штате которой насчитывается 12 000 человек без традиционной иерархии, на протяжении 67 лет доказывает: распределенное лидерство работает, если задать четкие рамки и культивировать культуру уважения. Гендиректор компании Брет Снайдер в разговоре с MIT Sloan Management Review объяснил, что успех такой модели управления обусловлен рядом факторов. Например, компания размещает данные по всем проектам в доступном для всех месте. За счет этого команды могут сами решать, стоит ли закрывать неэффективные проекты. В Gore также существует правило «никаких придурков» — оно не подлежит обсуждению, и компания без сомнений увольняет всех, кто его не соблюдает. Настоящий лидер не приказывает, а влияет — через доверие, уважение и прозрачность в целях. Сотрудники придерживаются еще и «принципа ватерлинии» — сотрудники могут экспериментировать, ошибаться и учиться всему, кроме того, что может навредить бизнесу. Все, что потенциально может принести ущерб компании, требует консультаций с коллегами.