Идеи для лидера: токсичные привычки руководителя, эффективность лидера и пять поколений
на работе

В еженедельном дайджесте «Идеи для лидера» — самые актуальные события последних дней: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные материалы от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Неуважение к команде

Использование смартфона или ноутбука во время совещаний, неспособность оторвать взгляд от устройства во время разговора, отвлечение на посторонние дела во время ответа сотрудника на заданный вопрос — такая «многозадачность» является одним из самых раздражающих примеров поведения лидера. Профессор школы бизнеса Дардена при Университете Вирджинии Джим Детерт в колонке для MIT Sloan Management Review приводит результаты своего исследования о том, какие привычки лидеров вредят культуре компаний и разрушают ее. Детерт описывает, что мелкое и хроническое неуважение со стороны руководителя, такое как постоянные опоздания, «многозадачность» и прерывание собеседника, наносит компании не меньший вред, чем откровенное токсичное поведение.

Между амбициями и эффективностью

Амбиции лидера не гарантируют его эффективности, следует из данных исследования Стэнфордской школы бизнеса. Аналитики попросили более 450 руководителей-участников программы развития лидерских качеств бизнес-школы ответить на вопросы об их амбициях и оценить себя в 10 разных компетенциях — коучинге, управлении совместной работой, коммуникациях и т.д. Затем группа ученых попросила коллег и непосредственных подчиненных каждого респондента оценить их по тем же параметрам. Сравнив результаты, исследователи пришли к выводу, что амбициозные люди склонны переоценивать свои лидерские способности. Текущие же методы отбора руководителей полагаются на инициативу самих кандидатов. Эти методы, как правило, исключают тех, кто менее уверен в себе, но обладает высоким потенциалом. В бизнес-школе отмечают, что организации должны использовать различные инструменты, такие как оценка по методу 360 градусов, чтобы помочь руководителям объективно понять свои сильные и слабые стороны. Компании также могут изменить подход к поиску талантов и активнее выявлять и развивать скрытых лидеров, не дожидаясь, пока те проявят себя сами.

Пять поколений в одном офисе

Современные офисы и рабочая среда стали местом, которое объединяет сразу пять поколений. Благодаря этому бизнес может получить дополнительный рост через разнообразие опыта и взглядов. Аналитики E&Y подготовили исследование о том, как организации могут раскрыть потенциал разных поколений и извлечь из этого пользу. Так, самое молодое поколение Z меняет правила игры, используя технологии и расставляя приоритеты в пользу автономии, осмысленности и баланса между работой и личной жизнью. А демографический кризис усиливает борьбу за таланты и создает условия, когда стареющее население развитых стран сталкивается с избытком молодежи в развивающихся регионах. Аналитики называют ИИ и технологии неотъемлемой частью рабочей среды будущего, но отмечают, что именно из-за технологий увеличивается разрыв в навыках между разными поколениями.

Философия против ИИ

Вопросы философии все больше влияют на то, как развиваются цифровые технологии и искусственный интеллект. Исследователи из MIT Sloan Management Review Майкл Шраге и Девил Кирон пишут о значении философии в развитии искусственного интеллекта. Они вспомнили заявление американского предпринимателя и инвестора Марка Андриссена о том, что «программное обеспечение поглощает мир». В 2017 году сооснователь и СЕО Nvidia Дженсен Хуанг дополнил эту фразу словами про то, что искусственный интеллект пожирает программное обеспечение. Шраге и Кирон приходят к выводу, что именно философия будет следующей дисциплиной, которая «поглотит» ИИ. Без четкого понимания философских основ компании теряют возможность получать конкурентные преимущества, а роль философии выходит за рамки этики и затрагивает телеологию, эпистемологию и онтологию. Ученые полагают, что компаниям придется осознанно подходить к философским принципам, иначе эффективность и ценность от использования искусственного интеллекта заметно снижаются.

Рациональное использование ИИ 

Хотя искусственный интеллект и способен радикально менять бизнес, компании получают разный эффект от его использования. Одни организации поспешно внедряют его из-страха проиграть в гонке с конкурентами, другие — игнорируют. Хатим Рахман из Kellogg и Элизабет Гербер из McCormick в колонке для Kellogg пишут о том, что компании должны подходить к использованию ИИ с позиции разработки продукта: фокусироваться на цели, пользе от внедрения и интеграции в процессы. Цель должна быть ясной и продуманной, считают авторы, иначе компания рискует заниматься бесполезной работой. Например, генерация контента без анализа реальной пользы — это ошибка. В качестве удачного примера приводится ультразвуковой датчик, который помогает увидеть осложнения во время беременности, который разработали для развивающихся стран с низким уровнем медицины. У этого проекта была простая цель — информировать пациентов о необходимости дополнительного ухода. При интеграции ИИ нужно учитывать рабочие процессы и человеческий фактор, а непродуманные изменения могут вызвать сопротивление, как, например, необходимость сбора данных в больницах.

Подготовка команды к работе с ИИ

Более 75% топ-менеджеров называют искусственный интеллект ключевым приоритетом для развития бизнеса в 2025 году, следует из данных глобального опроса BCG AI Radar. Аналитики опросили более 1800 руководителей и узнали об их победах и сложностях, связанных с внедрением искусственного интеллекта. Так, до 80% инвестиций, связанных с ИИ, лидеры направляют на трансформацию ключевых функций или разработку новых решений, но не на мелкие инициативы. Те топ-менеджеры, которые фокусируются на развитии технологии по 3—4 направлениям, получают вдвое больший возврат инвестиций по сравнению с теми, кто распыляет свои усилия на шесть и более направлений. В BCG отмечают, что внедрение ИИ не только технологическая, но и социологическая задача, а наиболее эффективные организации следуют принципу 10—20—70. Около 10% своих усилий направляют на разработку алгоритмов, 20% — на управление качеством данных, 70% — на людей, процессы и трансформацию культуры компании.