Почему
дизайн-мышление работает

Иногда внедрение нового способа организации работы может дать поразительный эффект. В 1980-е годы неоценимую пользу производству принес метод комплексного управления качеством (TQM), объединяющий набор инструментов (канбан-карты, кружки качества и т. д.) и мысль о том, что рабочие могут выполнять более сложные задачи, чем им обычно поручают. Такое сочетание инструментов и идей применительно к рабочим процессам можно назвать социальной технологией.

За последние семь лет я изучила 50 проектов из разных сфер, включая бизнес, здравоохранение и социальные услуги, и пришла к выводу, что другая социальная технология — дизайн-мышление — может сделать для разработки инноваций не меньше, чем метод TQM сделал для производства: раскрыть творческий потенциал людей, повысить их вовлеченность и принципиально улучшить рабочие процессы. Многие руководители слышали о приемах дизайн-мышления (этнографических исследованиях, переосмыслении проблем, экспериментировании, формировании неоднородных рабочих групп) или даже пытались их применить. Однако мало кто догадывается, что дизайн-мышление еще и помогает преодолевать человеческие предубеждения (например, стремление сохранить статус-кво) или приверженность устоявшимся нормам поведения («мы всегда так работали»), которые мешают включать воображение.

В этой статье я опишу типичные препятствия на пути инноваций, а также приемы дизайн-мышления, позволяющие их преодолеть. Для начала выясним, что именно организации хотят получить от инноваций и почему их усилия зачастую не приносят плодов.

Преграды на пути инноваций

Успешный инновационный процесс должен преследовать три цели: улучшение решений, снижение рисков и расходов и повышение вовлеченности сотрудников. За долгие годы бизнес выработал эффективные тактики для решения этих задач, однако при попытке их применить компании часто сталкиваются с новыми проблемами.

Улучшение решений. Ставя вопросы стандартным образом, мы ожидаемо приходим к очевидным, стандартным решениям. Задавая более интересные вопросы, вы найдете более оригинальные идеи. Но здесь есть опасность: группа инноваторов может зациклиться на изучении проблемы, а нацеленному на результат руководителю не хватит терпения дожидаться постановки нужного вопроса.

Считается, что лучшие решения — те, которые учитывают потребности пользователя. Анализ рынка позволяет выявить эти потребности — однако клиенту бывает сложно понять, хочет ли он чего-то, если этого «чего-то» еще не существует.

Наконец, привлечение к процессу разработки людей с разными взглядами также помогает улучшить решение. Правда, бывает непросто управлять ситуацией, когда между людьми с противоположными мнениями возникают ожесточенные споры.

Снижение рисков и расходов. Инновации сопряжены с неопределенностью, поэтому инноваторы часто создают пакет альтернативных решений. Однако слишком большое количество идей может рассредоточить внимание и ресурсы. Вот почему нужно быть готовым отказаться от плохой идеи — «признать младенца уродом», как выразился один менеджер. К сожалению, многим проще отбросить необычную (и, возможно, более рискованную) идею, чем стандартное пошаговое решение.

Вовлеченность сотрудников. Инновация не будет успешной, если сотрудники не проявят к ней интереса. Лучший способ заручиться их поддержкой — привлечь их к процессу выработки идей. Но при слишком большом числе участников могут возникнуть хаос и неразбериха.

Обосновать необходимость компромиссов, связанных с достижением всех этих целей, еще сложнее. В стабильных условиях ради эффективности стоит отказаться от резких изменений. Однако в нестабильном мире перемены полезны для организации, поскольку открывают новые пути к успеху. Но кто бросит камень в руководителя, который стремится достичь квартальных целей по эффективности, рациональности и централизованному управлению?

Чтобы найти золотую середину, нужна социальная технология, которая позволит преодолеть преграды, связанные с поведением и предубеждениями людей. Дизайн-мышление — именно такая технология.

Красота структуры

Опытные дизайнеры часто сетуют, что дизайн-мышление излишне структурно и линейно. Для них это действительно так. Но менеджеры в инновационных группах — не дизайнеры; они не привыкли встречаться с клиентами и выслушивать их мнение, работать вместе с ними, проектировать и ­экспериментировать. Структурность и линейность подхода позволяют «недизайнерам» адаптироваться к новой модели поведения.

Каарен Хэнсон, директор по дизайну Facebook*, объясняет: «Всякий раз, когда вы пытаетесь изменить поведение людей, вы должны дать им четкую структуру, чтобы им не пришлось над ней задумываться. Многое в жизни мы делаем по привычке, а привычки менять сложно, и для перемен нужна надежная опора».

Выстроенные процессы помогают людям двигаться в нужном направлении, не зацикливаясь на изучении проблемы и не перескакивая раньше времени к новым задачам. Кроме того, структура придает уверенность. Когда человек боится совершить ошибку, он предпочитает занять пассивную позицию, вместо того чтобы искать новые возможности. Но инновации немыслимы без активных действий — поэтому сотрудникам необходимо ощущение безопасности. Реальная поддержка и тщательно продуманные инструменты дизайн-мышления создают это ощущение, помогая инноваторам уверенно выявлять запросы потребителей, предлагать и проверять идеи.

Как правило, использование в работе дизайн-мышления подразумевает семь этапов. Каждый из них дает ­конкретный результат, который на следующем этапе преобразуется в новый результат — и так далее, пока не будет создана готовая к внедрению инновация. Но на глубинном уровне идет процесс, о котором многие руководители не подозревают. Хотя на первый взгляд каждый этап дизайн-мышления направлен на понимание и формирование клиентского опыта, этот процесс во многом меняет опыт самих инноваторов.

Изучение клиента

Многие из известных методов дизайн-мышления нацелены на определение «работы, которую нужно сделать». Такие методы, пришедшие из этнографии и социологии, основаны не на сборе и анализе данных, а на выявлении наиболее значимых моментов «пути клиента». Этот процесс осуществляется в три этапа.

Погружение. Традиционно анализ потребностей клиентов был обезличенным. Эксперт, который вполне мог исходить из какой-то своей гипотезы, изучал отзывы фокус-групп, результаты опросов, данные о текущем поведении клиентов (если они были) и делал выводы об их запросах. Чем больше было данных, тем точнее оказывались выводы. Однако эти данные отражали только потребности в том, что уже существует. Эксперты рассматривали их через призму собственных стереотипов и не могли выявить те запросы, о которых люди не говорили.

ПРОКЛАДЫВАЯ ПУТЬ ДЛЯ ИННОВАТОРА

Дизайн-мышление как социальная технология помогает бороться со стереотипным мышлением и предвзятостью инноваторов и меняет их роль в процессах разработки.

                                                                                                                                               

Проблема	Дизайн-мышление	Улучшенный результат
Инноваторы:
Ограничены своей квалификацией и опытом	Погружает в пользовательский опыт, дает инноваторам…	Лучшее понимание того, что нужно разработать
Перегружены огромным объемом качественных данных	Позволяет интерпретировать данные, сортировать их по темам и моделям, наводя инноваторов на…	Новые идеи и возможности
Придерживаются разных точек зрения внутри одной группы	Обеспечивает единство за счет договоренности о критериях разработки, нацеливая инноваторов на…	Объединение вокруг того, что действительно важно пользователям
Сталкиваются со множеством различающихся, но давно известных идей	Способствует рождению новых идей в результате целенаправленного исследования, переключая внимание инноваторов на…	Небольшое количество новых и разнообразных потенциальных решений
Ограничены стереотипами о том, что может и что не может сработать	Помогает сформулировать условия, необходимые для успеха идеи; тем самым обеспечивается...	Прозрачность принципиальных решений, необходимая для проведения значимых экспериментов
Не придерживаются единого мнения о новых идеях и часто неспособны получить отзывы пользователей	Дает пользователю представление о продукте через создание грубого прототипа; тем самым обеспечивается...	Точная обратная связь с минимальными затратами, понимание пользователем ценности новинки
Боятся перемен и неопределенности	Предполагает обучение на практике и вовлечение в процесс сотрудников и пользователей; так гарантируется…	Общая приверженность новому продукту (стратегии) и уверенность в нем

Дизайн-мышление предполагает иной подход: инноватор выявляет скрытые потребности клиента, ставя себя на его место. Вот что произошло в Kingwood Trust, британской благотворительной организации, помогающей взрослым людям с аутизмом и синдромом Аспергера. Кэти Гаудион из команды дизайнеров познакомилась с Питом, неговорящим мужчиной с аутизмом. Во время первой встречи у него дома она заметила, что он совершает разрушительные действия: отрывает кусочки от кожаного дивана и расширяет трещины в стене. Она описала поведение Пита и поставила задачу предотвратить такие действия.

Но, придя к Питу во второй раз, она задумалась: «Что, если его поведение вызвано не разрушительным импульсом, а чем-то иным?». Она повторила за ним его действия и вдруг обнаружила, что они доставляют удовольствие. «Я увидела не испорченный диван, а предмет, обитый материалом, который приятно отрывать, — объяснила она. — Прижав ухо к стене, я почувствовала вибрацию музыки у соседей сверху и легкое щекотание в ухе, а проводить рукой по трещинам было так приятно... Вместо поврежденной стены я увидела источник расслабляющих аудиотактильных переживаний».

Погружение в мир Пита не только помогло Кэти лучше понять его проблемы, но и заставило пересмотреть отношение к людям, которых ранее считали инвалидами, за чьей безопасностью нужно следить. Полученный опыт заставил Кэти задать себе еще один вопрос: нельзя ли сосредоточиться на возможностях и желаниях этих людей, вместо того чтобы исходить только из ограничений и соображений безопасности? Это привело к созданию адаптированных жилых пространств и парков и проведению новых мероприятий, призванных сделать жизнь людей с аутизмом более полной и приятной.

Проникновение в суть. Погружение в пользовательский опыт дает материал для более глубоких выводов. Однако найти закономерности и уловить суть в массиве качественных данных непросто. Я много раз видела, как энтузиазм по поводу этнографических инструментов угасал из-за того, что «недизайнеры» были не в состоянии справиться с огромным объемом информации и сделать нужные выводы. Здесь очень помогает структура дизайн-мышления.

Один из самых эффективных способов извлечь смысл из знаний, полученных путем погружения, — метод «прогулки по галерее». В его рамках основная команда ­инноваторов выбирает наиболее важные из собранных данных и размещает их на больших плакатах (зачастую это фотографии и мнения опрошенных). Ключевым стейкхолдерам предлагают пройтись по комнате, где развешаны плакаты, и записать на листочках данные, которые они считают необходимыми для новых разработок. Затем заинтересованные лица объединяются в небольшие команды, обмениваясь сделанными заметками и сортируя их по темам для изучения. Эта процедура снижает риск предвзятости и стереотипного мышления, поскольку люди на плакатах в «галерее» выглядят живыми и реальными. Кроме того, таким образом создается общая база данных, и инноваторам становится проще взаимодействовать, обмениваться идеями и спорить — и это тоже защищает от предвзятости.

Объединение. Финальный этап изучения клиента — серия семинаров и дискуссий, на которых в той или иной форме ставится вопрос: «Если бы все было возможно, какие задачи могла бы решать эта разработка?». Фокус на возможностях, а не ограничениях, налагаемых статус-кво, помогает неоднородному коллективу более продуктивно обсуждать критерии разработки или ключевые функции идеального инновационного решения. Постоянный поиск ответов повышает неудовлетворенность существующим положением дел и помогает командам достигать взаимопонимания. Впоследствии, при отборе идей из пакета альтернатив, благодаря общему пониманию критериев участниками у новых решений будет шанс «победить» более «безопасные» постепенные изменения.

Рассмотрим случай Monash Health, больницы в Мельбурне (Австралия). Психиатров беспокоила частота рецидивов у пациентов (обычно это были передозировки наркотиков и попытки суицида), но они не могли договориться, как решить эту проблему. В поисках ответа врачи отслеживали опыт конкретных пациентов в процессе лечения. Опыт одного пациента, Тома, был показательным: три личных встречи с разными врачами, 70 обращений, 13 специалистов; с момента первого визита до рецидива его 18 раз передавали «из рук в руки».

Команда провела серию семинаров, на которых врачей спрашивали: похожа ли история Тома на то, ради чего они шли в медицину? Говоря о мотивах, побудивших их к врачебной деятельности, участники семинара поняли, что здоровье Тома может зависеть не только от клинических мероприятий, но и от чувства долга перед пациентом. Когда все пришли к этому выводу, разработка нового подхода к лечению — ориентированного на нужды пациента, а не на стандартные практики, — пошла как по маслу. После внедрения нового подхода частота рецидивов у пациентов снизилась на 60%.

Выработка идей

Поняв потребности клиента, инноваторы переходят к отбору конкретных решений, соответствующих ранее определенным критериям.

Поиск. Для начала нужно организовать обсуждение возможных решений: определить круг участников, сформулировать задачи и продумать структуру дискуссии. Сначала каждый участник проводит индивидуальный мозговой штурм, руководствуясь сформулированными критериями, а затем все собираются, чтобы поделиться идеями и творчески развить их — вместо простого поиска компромиссов при несовпадении мнений.

Когда техасской детской клинике Children’s Health, шестому по величине педиатрическому центру в США, потребовалась новая стратегия, эта организация под руководством директора по вопросам здоровья населения Питера Робертса применила дизайн-мышление для переосмысления своей бизнес-модели. На этапе изучения клиентов врачи отказались от убеждения, что медицинское вмешательство превыше всего. Они осознали, что само по себе оно не поможет, если у местного населения не будет времени или возможности получать медицинские знания, а также поддержки — а этого не было у многих семей в Далласе. Врачи также поняли, что медцентр не может решать проблемы самостоятельно; нужна поддержка местного сообщества. Поэтому клиника предложила представителям общественности поучаствовать в создании новой системы профилактики, возможности которой будут выходить далеко за пределы медцентра. Решив начать с малого и справиться с какой-то одной проблемой, команда собралась, чтобы создать новую модель борьбы с астмой.

На совещание пришли администраторы больницы, врачи, медсестры, соцработники, родители пациентов, а также представители отделов образования Далласа, жилищных органов и религиозных организаций. Сначала основная команда инноваторов рассказала о результатах исследовательского этапа. Затем каждый участник должен был подумать о вкладе, который его организация могла бы внести в решение проблем детей, и записать эти идеи на листочках. После этого каждому было предложено присоединиться к любой из пяти групп, в которых участники делились идеями, объединяли их по темам и ­рассуждали о том, каким должно быть идеальное решение для маленьких пациентов и их семей.

Среди участников таких дискуссий обычно обнаруживаются поборники изменений, что повышает шансы на успешную реализацию идей. (Ведь хорошие идеи нередко умирают в зародыше, если не находятся люди, готовые взяться за их воплощение.) Для внедрения новой концепции партнеры Children’s Health мобилизовали сообщество и наладили связи с местными жителями. Представители органов местного самоуправления внесли поправки в жилищные нормы, включив в них важные для здоровья детей требования (например, об отсутствии плесени). Местные педиатры взяли на вооружение стандартные протоколы лечения астмы, а родители детей, страдающих этой болезнью, стали посещать и консультировать другие семьи.

Проговаривание. Как правило, в дискуссии о возможных решениях рождается ряд конкурирующих идей, более или менее привлекательных — и более или менее реалистичных. На следующем этапе, при проговаривании, инноваторы выявляют скрытые слабые места этих идей. Менеджеры не всегда справляются с этим из-за излишнего оптимизма, стереотипов и желания ухватиться за первое же приемлемое решение. Если гипотезы не критикуются и не оспариваются, каждый говорит о своем видении проблемы — и дискуссия заходит в тупик.

Дизайн-мышление заставляет задуматься о том, при каких условиях идея будет реализуемой (см. статью «Менеджмент больше, чем наука», «HBR — Россия», март 2018 года). Пример — программа Ignite Accelerator Министерства здравоохранения и социальных служб США. В больнице индейской резервации в Уайт-Ривере (Аризона) рабочая группа во главе с Марлизой Риверой, специалистом по контролю качества, стремилась сократить время ожидания в приемном отделении, которое иногда доходило до шести часов.

Первоначальная идея, позаимствованная у больницы Джонса Хопкинса в Балтиморе, заключалась в том, чтобы установить электронный терминал для регистрации. Но когда члены группы обратились к дизайн-мышлению, их попросили высказать свои соображения о том, почему идея должна сработать. Только тогда они поняли, что пациенты, среди которых много пожилых индейцев-апачей, не привыкли к технологиям. То, что работало в Балтиморе, не сработало бы в Уайт-Ривере, так что эту идею можно было смело отмести.

Итогом процесса выработки идей становится пакет продуманных (хотя, возможно, очень разных) решений. Гипотезы, лежащие в их основе, тщательно проверены, а условия, необходимые для успеха, признаны выполнимыми. Кроме того, эти идеи уже получили поддержку команд, готовых взять на себя ответственность за их вывод на рынок.

Эксперименты

Компании часто рассматривают прототипирование как доработку решения, которое уже в значительной степени готово. Но в дизайн-мышлении прототипирование применяется к разработкам, далеким от завершения. Таким образом, пользователи начинают систематически взаимодействовать с продуктом задолго до его готовности. В этих условиях он может претерпеть значительные изменения, вплоть до полного перепроектирования.

Предварительный опыт. Исследования в области нейробиологии показывают, что, когда люди «предощущают» что-то новое — то есть очень ярко воображают это, они лучше осознают ценность новинки. Вот почему дизайн-мышление предполагает создание недорогих базовых образцов (грубых прототипов) с основными элементами взаимодействия с пользователем. Это еще не полноценные прототипы — такие образцы далеки от «минимально жизнеспособных продуктов», которые тестируются на клиентах. Однако они намного гибче: их можно легко изменять с учетом отзывов пользователей, а их незавершенность приглашает к сотрудничеству.

Такие образцы могут принимать самые разные формы. Например, планировку нового здания медицинского офиса Kaiser Permanente испытывали, подвесив на месте будущих стен простыни. Медсестер и врачей попросили взаимодействовать с сотрудниками, которые играли роль пациентов, и вносить предложения, как можно изменить пространство для большего удобства. В госпитале Monash Health в рамках программы Monash Watch, нацеленной на развитие телемедицины и помощь уязвимым слоям населения на дому, использовались подробные «раскадровки», которые помогли руководству больниц и госорганам увидеть этот проект в действии без цифрового прототипа.

Обучение на практике. Эксперименты в реальном мире — отличный способ оценить новые идеи и понять, какие изменения нужны для их реализации. Кроме того, такие проверки помогают снизить естественную для сотрудников и потребителей боязнь изменений.

Участники проекта Monash Watch, профессор медицины Дон Кэмпбелл и менеджер по анализу операций Кит Стокман, предложили нанять обычных людей, которые выступали бы в роли «профессиональных соседей» и часто звонили живущим дома пациентам с высоким риском повторной госпитализации. Кэмпбелл и Стокман предположили, что за небольшую плату такие неспециалисты могли бы помочь пациентам оставаться дома, несмотря на высокие риски, — разумеется, после тщательного отбора и начальной медицинской подготовки этих людей, а также при поддержке системы принятия решений и профессиональных наставников.

Предложение не вызвало энтузиазма. Многие из коллег Кэмпбелла и Стокмана не могли представить, чтобы люди без медицинского образования оказывали такие услуги пациентам со сложными проблемами. Однако привлекать к этому специалистов было бы нецелесообразно. Вместо споров члены инновационной команды признали, что сложности действительно могут возникнуть, и привлекли коллег к эксперименту, чтобы проверить гипотезу. Получив отзывы от 300 пациентов, они выяснили, что подавляющее большинство очень довольно программой: люди стали реже лежать в больнице и посещать пункты первой помощи. Результаты эксперимента, подтвержденные независимыми консультантами, развеяли опасения скептиков.

Структура дизайн-мышления создает естественный путь от исследования к реализации. Погружение в клиентский опыт позволяет получить данные, которые ­преобразуются в идеи, помогающие выработать критерии разработки, которые затем используются при поиске решений. Гипотезы о том, что важно для успеха решения, проверяются на образцах (грубых прототипах): это помогает развивать инновацию и готовить ее к внедрению.

Кроме того, приемы дизайн-мышления позволяют уйти от стереотипов, найти нестандартные подходы к решению проблем, связанных с поиском новых идей и снижением затрат и рисков, а также повысить вовлеченность сотрудников. В философии дизайн-мышления организация рассматривается как группа людей с разными взглядами и чувствами, и акцент делается на взаимодействии, диалоге и обучении. Благодаря привлечению клиентов и других заинтересованных сторон к определению проблемы и разработке решений этот метод обеспечивает готовность всех участников к изменениям. Задавая структуру для инновационного процесса, дизайн-мышление помогает инноваторам сотрудничать и договариваться о том, что важно для успеха на каждом этапе. Это происходит не только за счет изменения внутренней политики компании, но и благодаря формированию опыта основных стейкхолдеров и исполнителей. Именно так работают социальные технологии.

Об авторе. Жанна Лидтка (Jeanne Liedtka) — профессор Дарденской школы бизнеса Университета Вирджинии.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена