Идейный подход: как сделать
сотрудников инноваторами

Чем крупнее организация, тем сложнее внедрять инновационный подход. Во-первых, громадные отделы исследований и разработок в таких компаниях, хоть и тратят значительный объем корпоративных денежных средств на развитие (в том числе на исследования) и состоят исключительно из высококлассных инженеров и дизайнеров, далеко не всегда способны охватить все наиболее интересные инновации. Во-вторых, менеджерам корпораций чрезвычайно трудно находить идеи и выбирать лучшее из всего, что им предлагается.

Чтобы преуспеть в инновациях, необходима такая корпоративная культура, в которой каждый сотрудник компании находится в постоянном поиске идей. Я люблю представлять инновационную организацию в виде огромного морского анемона с тысячами щупалец, которые постоянно сканируют среду и работают сообща, чтобы получить лучшие перспективы в процессе разработки идей. Однако это возможно только в том случае, когда каждое щупальце точно знает, что ему нужно среди всей проплывающей мимо «флоры и фауны».

В подлинно инновационной культуре руководители должны следить за тем, чтобы у каждого сотрудника было ясное понимание и ощущение собственной значимости. Это помогает находить усиливающие работу организации идеи и управлять их разработкой. Но как это выглядит на практике?

Индийская офтальмологическая сеть Aravind — одна из крупнейших в мире: она обслуживает более 3 млн пациентов ежегодно. Сеть состоит из десяти больниц, более 50 глазных центров, расположенных в сельской местности, и сотен мобильных клиник, которые работают каждый год в Индии в формате передвижных медицинских лагерей. В центрах Aravind в сельской местности врачи из городских больниц осматривают пациентов с помощью недорогого сервиса телемедицины. В каждом таком зрительном центре работают две молодые женщины — каждая с университетским дипломом и несколькими годами опыта работы в Aravind. Именно они выполняют необходимые обследования и осуществляют медицинскую консультацию дистанционно.

Важная часть осмотра — снимок глазного дна. Сетчатку глаза фотографируют и получают качественное изображение с помощью крохотной лампы, в которую вмонтирована камера с увеличивающей линзой. Фокусировать глаз для такого снимка сложно. Посетитель клиники Aravind мимоходом заметил, что гораздо удобнее было бы записывать видео, а потом разбирать его по кадрам, чтобы получить необходимое изображение. Эту простую, но эффективную идею сразу же взяли на вооружение: следствием внедрения такого метода съемки стало резкое улучшение качества услуг без дополнительных затрат.

В Aravind каждый сотрудник постоянно ищет способы улучшить медицинские услуги за счет постепенных изменений или в результате радикального сдвига. Если сотрудники не уверены, что что-то сработает, они тестируют идею в безопасных для пациентов условиях. Много ли можно назвать медицинских организаций, внедряющих свои инновационные идеи с помощью младшего персонала?

В больнице в Пудучерри сотрудник регистратуры использует два монитора, на которых отражается одна и та же информация. Второй монитор — для пациента, чтобы он мог проверить, правильно ли вносятся его персональные данные. Таким образом обеспечивается надлежащее документирование важнейшей информации о пациентах — например, телефонных номеров для экстренной связи. Авторы этого нововведения вдохновлялись системе, которую применяло индийское правительство для биометрической регистрации.

Некоторое время назад я посетила Aravind и первым делом узнала подробности о хирургических операциях, проводимых с использованием самых революционных в мире инновационных решений. Врачи Aravind действуют эффективнее остальных, поскольку им помогают выпускники университетов, выполняющие всю работу, не требующую квалификации и опыта хирурга.

Они предложили мне поделиться с ними новой идеей, и я описала им концепцию совместного оказания услуг, которая успешно использовалась в США в некоторых медицинских клиниках. Суть ее заключается в том, что тот, кто оказывает услуги, контактирует с пациентом, но в присутствии других пациентов.

Совместное оказание услуг могло бы кардинально изменить действующую модель Aravind, и это предложение, пришедшее извне этой организации, оказалось кстати. Aravind захотела опробовать такой метод.

Такое упражнение оказалось потрясающим средством для восприятия новой информации. Я наблюдала за совместной консультацией, когда эксперт встречался с десятью пациентами с глаукомой. Эта болезнь может привести к безвозвратной потере зрения в случае неправильного лечения. Ее развитие можно остановить, если каждый день применять глазные капли, однако многие пациенты попросту забывают это делать. Коротко представившись, консультант обратился к каждому пациенту по очереди, спрашивая откуда он и есть ли у него или нее вопросы. Шестой пациент полез в свою сумку и, достав оттуда какие-то глазные капли, задал вопрос о них. В тот же самый момент следующий за ним пациент тоже вытащил коробку с другими глазными каплями из кармана и обратился со своим вопросом. Восьмой пациент, пожилая женщина, сказала, что страдает глаукомой уже 20 лет. Один из присутствовавших практически спрыгнул со своего стула и выпалил: «Вы можете видеть?» Она сказала: «Да, потому что я использовала глазные капли дважды в день на протяжении 20 лет». Подобное обсуждение пациентами эффективности использования глазных капель, по всей видимости, сильнее повлияло на поведение людей и дало пациентам хороший стимул к лечению, что было намного эффективнее, чем рекомендация, данная пациенту на личной консультации в закрытом кабинете.

Подобного рода эксперименты — это стандартная практика в Aravind. Топ-менеджеры ежемесячно проводят телеконференции со всеми больницами, в ходе которых сотрудники предлагают новаторские идеи, которые у них появились, и решают, что делать с ними в дальнейшем. Это достаточно простой, но высокоэффективный процесс для создания и поддержания корпоративной культуры, в которой каждый человек — инноватор.

Об авторе. Камалини Рамдас (Kamalini Ramdas) — профессор менеджмента в Лондонской школе бизнеса.