Пять сценариев
цифровой трансформации

Наверняка вы слышали о компании Netflix, даже если и не входите в число 150 млн ее подписчиков. И, скорее всего, вы не знаете или не помните о компании BlockBuster Video, прямом конкуренте Netflix в начале 2000-х. BlockBuster была в то время лидером рынка. Она занималась прокатом видео в десятках стран от США до Норвегии. В 9 тыс. магазинах компании работало 84 тыс. человек, ее годовой оборот достигал $5 миллиардов.

Руководство Netflix, работавшей с бизнес-моделью проката видеокассет и дисков по почте и получавшей небольшой, но стабильный доход, увидело новые перспективы зарождающегося потокового видео и быстро перепрофилировало компанию. К сожалению, BlockBuster не занялся тем, что мы сейчас называем цифровой трансформацией, и последствия для него были печальны. В 2010 году — всего через 6 лет после пика развития — эта компания обанкротилась.

О цифровой трансформации сегодня говорят постоянно. Есть много определений того, что это такое. Мы рискнем предложить свое, простое и понятное. Цифровая трансформация — это масштабные технологические и организационные преобразования бизнеса. Целью этих преобразований является:

• кардинальное повышение эффективности бизнеса;

• формирование принципиально новых бизнес-моделей;

• создание инновационных продуктов и услуг.

Цифровая трансформация стала возможна благодаря резкому развитию трех базовых цифровых технологий: хранения, передачи и обработки информации. Показатели процессов (объемы хранения, скорость передачи, производительность, миниатюрность и т. д.) резко выросли, а стоимость процессов драматически упала. Из-за этого открылось огромное количество новых бизнес-возможностей.

Цифровая трансформация в каждой конкретной организации будет зависеть от множества факторов, но стоит выделить четыре ключевых.

Срочность. Если время поджимает и для бизнеса появились реальные угрозы, вариантов немного — надо действовать, чтоб не повторить судьбу Blockbuster Video. Если в вашем сегменте рынка нет резких изменений, стоит все равно задуматься над тем, Ткакие из новых технологий могут резко повлиять на него. Стоит вспомнить Uber и Яндекс, которые вышли на очень далекий от диджитала рынок такси и изменили его всего за несколько лет.

Доступность технологий. Речь о том, какие технологии вы можете пробовать внедрять в бизнес уже сегодня. Например, если вы видите эффект от сбора больших данных о поведении клиентов или о производстве, вы можете начать пилотный проект прямо завтра: есть реальный опыт, проекты, эксперты, которые готовы будут вам помочь. Это еще не искусственный интеллект, но реальные инструменты для совершенствования работы бизнеса.

Готовность команды к переменам. Цифровая трансформация требует появления у сотрудников большого количества новых компетенций. Могут измениться не только методы работы, полномочия и ответственность сотрудников, но и сама бизнес-модель работы компании, включая партнеров и клиентов. Если ваши люди готовы меняться, скорость вашего движения вперед может быть существенно выше, а количество усилий, которые надо будет потратить на преодоление сопротивления, ниже.

Качество и охват бизнес-данных. Цифровая трансформация строится на качественных данных, их полноте, непротиворечивости. Если вы можете опереться на ваши данные, доверять качеству отчетности, то реализовывать пилотные проекты будет намного легче.

Разные сочетания факторов порождают несколько сценариев цифровой трансформации, дорог, по которым можно пойти для развития бизнеса.

Сценарий 1. «Время, вперед!»: время поджимает, но есть готовые технологии, команда готова к переменам, качество данных на должном уровне.

В этом сценарии все в руках предпринимателя. Можно смело начинать ставить амбициозные задачи сотрудникам, организовывать их в продуктовые команды, привлекать новых людей извне, проводить стратегические сессии. Компания может стать цифровым лидером для своего рынка.

Важно запустить обмен опытом через кооперацию и референс-визиты с ведущими игроками других рынков (схожих индустрий или из других стран). Общаться с профессиональными сообществами, чтобы иметь возможность прорабатывать регуляторные или законодательные изменения.

Быстрые старты пилотных проектов помогут не только придать импульс всей организации, но и позволят выявить внутренние барьеры и определить точки, которые необходимо усилить.

Сценарий 2. «Медленно и печально»: времени достаточно, но нет технологий, команда не готова к переменам, низкое качество данных.

Повезло, что у компании есть время подготовиться к большим изменениям. Диджитал рано или поздно придет во все сферы, но вполне возможно, что к тому моменту, когда он доберется до вашей индустрии, на рынке появятся доступные и проверенные цифровые технологии. Ваш приоритет — внутренние процессы и «мягкая» трансформация.

Начните формировать команду трансформации, развивать и обучать ее. Если у вас уже есть сотрудники, готовые к переменам, подключайте их. Создайте отдельную организационную структуру — Центр компетенций по цифровой трансформации под непосредственным управлением первых лиц компании. Развивайте компетенции проектного управления, управления изменениями, последовательно вовлекайте сотрудников.

Качество данных — важнейший элемент, без которого не обойтись. Нужно привести их в порядок. Насколько вы продвинулись в этом можно легко проверить одним вопросом: «Принимает ли руководство ключевые бизнес-решения на основании одного источника — данных из корпоративных ИТ-систем?»

Сценарий 3. «Шаг в сторону»: время поджимает, технологии есть, но команда не готова к переменам, качество данных — низкое.

Когда рынок меняется быстро, часто компании не готовы реагировать на изменения. В этом случае стоит создать отдельную дочернюю компанию, которая не должна быть ограничена правилами работы текущего бизнеса.

Важно определить, какой новый продукт с использованием диджитал-технологий вы можете предложить рынку, на котором уже работаете. Создайте новую компанию под развитие этого продукта. Или рассмотрите возможность покупки уже существующей компании-стартапа.

Если есть отдельные сотрудники из существующего бизнеса, которые заинтересованы в производимых изменениях, то привлекайте их. В целом сложившуюся команду лучше трогать «по минимуму».

Методология работы новой компании должна быть максимально гибкой, нацеленной на формирование гипотез и их проверку на рынке.

Сценарий 4. «Человеческий фактор»: времени достаточно, технологии есть, а вот команда не готова к переменам, хотя качество данных в ИТ-системах высокое.

Компания может быть вполне довольна своим положением на рынке, а сотрудники не стремятся к переменам. Тут стоит вспомнить о судьбе книжных магазинов США. В 2004 году их было 37 тысяч. Сегодня закрылось уже более 15 тысяч магазинов: их «съели» цифровые продажи. Надо подумать, как подготовиться к грядущим изменениям. Если технологии уже есть, значит скоро их кто-то применит.

Ключевые организационные преобразования должны касаться создания центра экспертизы/центра компетенции («команды прорыва»), организации постоянного обучения по управлению проектами, продуктами и изменениями. Нужно заняться корпоративной культурой и развитием ключевых лиц — демонстрировать им успешные примеры новых технологий и подходов, чтобы они поняли, что это не абстрактные «космические корабли, бороздящие просторы», а реальный завтрашний день.

Сценарий 5. «Партнерство»: время поджимает, технологий нет, команда не готова к переменам, с данными все хорошо.

Нужно действовать быстро, чтобы не повторить судьбу печатных газет и журналов. Нет времени растить свои компетенции, на помощь могут прийти партнерства. Ищите партнеров. Вместе с ними вы сможете предложить рынку новые продукты, у которых хотя бы один из ключевых параметров может быть существенно лучше ваших текущих (например, количество клиентов, средний чек, маржинальность и пр.)

Также стоит обратить внимание на соседние индустрии, на «больших игроков» и на технологические стартапы. У них есть уникальные компетенции, но им очень нужны партнеры для практического применения их наработок. Важно совместно определять цели пилотных проектов и оценивать возможность переключения приоритетов на новый бизнес в случае успеха.

Продолжайте развивать ваши цифровые данные — они основа цифрового бизнеса. Ваше умение работать с данными, хорошее знание рынка, существующая клиентская база и есть ваш ключевой вклад в партнерство.

BlockBuster Video развивалась по сценарию №1. В компании понимали, что нужно меняться, были и процессы, и люди, и ИТ. Но они пропустили время, когда необходимо было начинать активную трансформацию. Не смогли определить, какие технологии развивать. Руководство BlockBuster не решилось быстро пойти в неизведанную для них технологическую область и сильно недооценили конкурентов.

В советском фильме по рассказам О’Генри «Деловые люди» есть миниатюра «Дороги, которые мы выбираем». Вот цитата из нее: «Дело не в дороге, которую мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет нас выбирать дорогу». Дорога цифровой трансформации тоже выбирается исходя из того, что есть внутри вас, внутри вашей компании. Чтобы не повторить судьбу Blockbuster, выберите свой сценарий и твердо идите по нему.

Об авторах

Павел Алферов — профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково».

Степан Масленников — независимый директор программ цифровой трансформации бизнеса.