Как меняться компаниям из
традиционных отраслей

Китайская поговорка гласит: «Когда дует ветер перемен, одни строят стены, другие — воздушные мельницы». Ни одна компания в мире не может быть уверена, что нынешние условия ведения бизнеса не будут «подорваны» в ближайшие годы. Скорость изменений в бизнесе растет невероятно быстрыми темпами и потребность в адаптации становится все более актуальной. Появляются инновационные «экспоненциальные организации» (компании и бизнес-модели), которые обесценивают и разрушают целые индустрии посредством новых технологий, идей и методик.

Таким образом, в перспективе следующих 10-15 лет большинство устоявшихся отраслей могут оказаться под угрозой. Подготовительная работа по предотвращению будущих вызовов не должна идти полным ходом уже сегодня.

Любая крупная компания глобально состоит из корневого бизнеса и экосистемы (более маленьких предприятий и компаний вокруг). Суть теории экспоненциальных организаций заключается в том, что движение в сторону экспоненциальности устоявшейся производственной компании состоит из двух параллельных активностей. Первая означает защиту и укрепление корневого бизнеса, вторая — создание сильной экосистемы вокруг, которая может послужить опорой, поворотной точкой для бизнеса в целом.

Эксперимент как способ поддержать корневой бизнес

Любая трансформация, особенно экспоненциальная, начинается с корпоративной культуры. Один из важнейших элементов этой культуры — свободное экспериментирование, подразумевающее тестирование гипотез, технологий и продуктов с минимальными затратами для принятия решения о масштабировании. Поэтому через внедрение практики Agile, бережливого стартапа и социократии компании строят культуру быстрого экспериментирования и толерантности к неудачам. Именно так можно быстро получить отзыв по той или иной новой технологии, например, и перейти к новому эксперименту, основываясь на предыдущем опыте.

Приведу в качестве примера компанию «Северсталь», в которой я работаю, и ее практику по использованию инструментов генерации идей, которые воплощаются в виде пилотных испытаний в корневом бизнесе. Сейчас такие испытания проходят с пилотированием автономного транспорта в одном из цехов Череповецкого металлургического комбината (ЧерМК), использованием экзоскелетов, призванных облегчить нагрузку на человека при транспортировке грузов и внедрением машинного зрения и обучения в разных подразделениях предприятия (например, для поиска взаимосвязей параметров поставляемой продукции и качества конечного изделия). Мы уже внедрили 15 алгоритмов по аттестации продукции и к концу года планируем внедрить еще 16 моделей прогнозирования дефектов.

Работа с инновационными бизнес-моделями

Однако не только корневой бизнес определяет адаптивный потенциал компании. В большей степени потенциал для будущих свершений и живучесть организации зависит от того, как она работает с периферией или экосистемой вокруг своего основного бизнеса.

Существует множество примеров, как глобальные организации встречали подрывные инновации, трансформируя не только свою бизнес-модель, но и бизнес целиком, таким образом оставаясь на плаву и продолжая успешно функционировать.

Например, компания Fujifilm, производившая пленку для фотоаппаратов, понимая опасность, которую несет за собой цифровизация фотографии, переформатировалась на выпуск пленки для рентгеновских аппаратов и фотоаппаратов моментальной печати Instax (и пленки для них). Ее конкурент компания Kodak не последовала этому примеру. Итог неудивителен: в 2012 году Kodak объявила о банкротстве.

Как мы видим на примере целого ряда российских компаний, функцию поиска и развития таких возможностей и потенциальных будущих бизнесов частично выполняют внутренние и внешние стартапы. Достаточно ли применения подобных практик и атрибутов экспоненциальных организаций для работы в будущем? Нет. Я убежден, что слово «достаточно» вскоре будет выходить из обихода применительно к изменениям и инновациям, поэтому покой и стабильность бизнесу будут только сниться.

Ошибки как способ чему-то научиться

Культура эксперимента — это культура обучения на своих ошибках. Только неудачи заставляют пробовать новый путь для достижения результата. В теории звучит просто и очевидно, но как только речь заходит о финансовых потерях, то все не столь уж однозначно. VUCA-мир не оставляет нам шанса не учиться. Следовательно, возникает необходимость в разрешении противоречия между обучением, неизбежными ошибками и стоимостью этих ошибок — затратами.

Одним из подходов к решению этого вызова является бережливый (lean) эксперимент. В его основе лежит постулат «ошибаться быстро, рано, дешево». В идеале последствия эксперимента не превышают вашего сожаления о том, что задуманное не случилось.

Культура эксперимента выращивается в нескольких плоскостях. Первая означает безопасную среду, в которой пробовать что-то принципиально новое не опасно, как для человека-экспериментатора, так и для компании. Вторая же плоскость — это сам сотрудник, который хочет пробовать и учиться. Но важно понимать: все что связано с изменением человека и его образа мышления происходит небыстро и требует терпения.

Мне представляется разумным действовать в рамках развития следующих двух направлений: цели и границ.

Цель: эксперимент всегда должен быть направлен на проверку гипотезы, четко зафиксированной и описанной метриками (позволяющими понять, что считать успехом или неудачей). Границы задают «экологичность» эксперементов как для команды (человека), так и для компании. Желательно зафиксировать время, затраты, количество гипотез, охват. Договорившись с бизнесом о границах и подтвердив значимость проверки конкретной гипотезы, мы тем самым создаем предпосылки к взаимному доверию, без которого говорить о построении культуры эксперимента не представляется возможным.

В разрезе практических шагов по реализации подхода lean-эксперимента, важно на первом этапе прописать регламент эксперимента, в котором будет отражена пошаговая инструкция (команды и руководителя) для эксперимента.

Наш опыт показывает, что без подобной регламентации тяжело договариваться и возможны перегибы в обе стороны. Как в сторону необоснованных затрат со стороны команд («давайте делать, потом поймем зачем»), так и непозволения что-либо делать вообще («как бы чего не вышло»).

Пилотными проектами отработки таких регламентов могут стать продуктовые инновации. В частности, отраслевые команды получают автономные бюджеты с упрощенным механизмом их использования. Команды должны четко ответить на конкретный вопрос, в чем заключается целесообразность тех или иных финансовых затрат. При этом достижение положительного результата не так важно, потому что даже отрицательный результат на раннем этапе обходится дешевле, чем исправления на поздних. Ключевой же момент заключается в том, какие знания в ходе этой инновационной работы получают сотрудники и организация.

Об авторе. Александр Колобов — директор по развитию бизнес системы «Севергрупп»