Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом | Большие Идеи
Управление инновациями

Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом

Николай Верховский , Станислав Соболев
Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом
Фото: Carlos Muza / Unsplash

Цифровая трансформация стала в 2019 году проблемой номер один для руководителей высшего звена. 70% цифровых инициатив по-прежнему не достигают своих целей, и это часто приводит к многомиллиардным потерям.

Опыт крупных компаний также показывает, что наступило разочарование в цифровизации:

  • В 2014 году Nike сократила финансирование цифровой трансформации вдвое, прекратив выпуск трекера активности Nike + Fuelband, а также некоторых других инновационных продуктов;

  • Procter & Gamble хотела стать «самой цифровой компанией на планете» в 2012 году, но столкнулась с проблемами роста в сложной экономической ситуации и решила сократить на 30% бюджет цифровых проектов;

  • Burberry объявил себя лучшим в мире цифровым брендом класса люкс, но после первого успеха цифровые инициативы компании показали неоднозначные результаты;

  • Ford инвестировал значительные суммы в цифровые проекты, но биржевые котировки компании стали падать из-за проблем с ценами и качеством в других ее подразделениях. В итоге производитель решил вернуться к традиционным способам повышения операционной эффективности.

За неудачами последовали и кадровые выводы. Боба Макдональда, занимавшего в то время пост генерального директора P&G, попросили покинуть совет директоров, так же поступили и с генеральным директором Ford Марком Филдсом. В Burberry генерального директора, отвечавшего за цифровизацию, понизили в должности.

Примеры не только международные: с похожими затруднениями, хотя и другого масштаба, к нам приходят представители российского бизнеса. Почему многообещающие цифровые технологии не приносят ожидаемого успеха? Большинство проблем связано со стратегическим управлением, политикой технологического развития и организационной культурой компаний.

Стратегия: ошибки визионера

Ошибка: нет четкого понимания, что такое цифровая трансформация и как она может повлиять на бизнес в будущем. Опрос Wipro Digital показал, что 35% усилий компаний в области цифровой трансформации проваливаются без четкой стратегии с измеримыми целями и результатами.

Цифровая трансформация не всегда означает полный пересмотр технологий и бизнес-процессов. Однако многие топ-менеджеры начинают беспощадно перекраивать бизнес и все его ключевые элементы, начиная с производства и заканчивая финансами и рабочим местом сотрудника. Свежий пример: в крупной машиностроительной компании запустили одновременно более 50 цифровых инициатив, включая интеграцию MES систем на производстве и отслеживание рабочего времени офисного персонала. Очевидно, руководители не понимали, где начинать трансформацию, и как выстроить эти проекты в рамках единого «потока ценности» для компании. В итоге инициативы начали тянуть бизнес в разные стороны.

Что делать?

Цифровая трансформация компании является динамичным процессом, запускаемым как сверху вниз, так и снизу вверх (одностороннее движение, как правило, ни к чему не приводит). Следует ставить четкие, измеримые цели, готовить план реализации, представлять, как изменения будут влиять на смежные бизнес-процессы.

Вначале стоит определить, какую цепочку процессов вы хотите улучшить и почему. Например, взаимодействие с клиентами, которое приведет к повышению качества обслуживания. Кроме того, постановка целей помогает понять, где запускать изменения, чтобы компания не отклонилась от фокуса.

Ошибка: потеря рациональности в принятии решений, когда речь заходит про цифровую трансформацию.

Руководители должны понимать, как новые технологии изменят устоявшиеся рынки, повлияют на продукты/услуги, каналы распространения, операционную деятельность. Однако вендоры, СМИ, консультанты, предлагающие «мыслительное лидерство», нагнетают ажиотаж, а громкие эксперименты и несколько впечатляющих историй успеха мешают топ-менеджерам мыслить прагматично. В результате решение о внедрении технологических платформ принимается просто потому, что «другие так делают». Нередко такой подход можно встретить и на уровне государственно-частных инициатив, когда запускаются отраслевые технологические платформы, не отвечающие запросам рынка с точки зрения набора сервисов и технологического стэка.

Что делать?

В условиях неопределенности трудно понять, какие инвестиции необходимы, чтобы опередить рынок, а для каких нужна готовность рынка. Важно расставлять приоритеты, чтобы не оказалось, что текущий бизнес проседает, а фантазии руководителей направлены только на будущее. Занять доминирующее положение на новом рынке было бы заманчиво, однако инвестирование впереди «кривой Гартнера» имеет смысл, когда мы знаем, что такое «кривая Гартнера» и по каким законам она функционирует. С цифровым преобразованием нужно еще многое изучить и понять, прежде чем «кривая» начнет формироваться.

Конечно, не все компании с краткосрочным «цифровым расстройством желудка» принимают плохие решения. Электронная коммерция 20 лет назад казалась радикальным новшеством, теперь же это обычный бизнес. Ведущие компании, даже те, которые сделали крупные убыточные инвестиции в начале переходного периода, смогли перестроиться на прибыльные стратегии электронных продаж.

Технологическое развитие компании

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Хотите победить или не проиграть?
Хайди Грант,  Хиггинс Тори