Эволюционный подход
к инновациям

30 ноября 2020 года Moderna Therapeutics объявила результат третьего этапа клинических испытаний вакцины на основе матричной РНК: препарат обладает 95-процентной профилактической эффективностью против вируса SARS-CoV-2, погубившего за предшествовавшие 10 месяцев почти 1,5 млн человек во всем мире. Moderna относительно поздно вступила в гонку вакцин от COVID-19 — до пандемии мало кто слышал об этой компании: складывалось впечатление, что успех пришел к ней почти мгновенно.

Но путь к победе, по словам гендиректора организации Стефана Банселя, занял 10 лет. Flagship Pioneering — венчурная фирма из Кембриджа (Массачусетс), чья миссия состоит в том, чтобы разрабатывать и выводить на рынок инновации в ранее не исследованных областях медико-биологических наук, создала препарат не благодаря счастливой случайности, а в ходе многократно повторяемого процесса.

Ошибочная трактовка истории Moderna, как и многих других случаев применения революционных открытий, вполне объяснима: люди считают, что инновации появляются в результате хаотичных, неуправляемых усилий, благодаря счастливой случайности или озарению визионера. Мы уверены, что такая точка зрения в корне неверна. Рассматривая данный вопрос с разных сторон (Афеян уже 30 лет создает предприятия, опирающиеся на прорывные достижения науки и техники, а Пизано в течение того же периода исследует инновационные процессы), мы выяснили, что революционные скачки обычно появляются в ходе хорошо разработанного процесса, созданного на основе принципов, управляющих эволюцией в природе. Это генерация вариантов (итогом является биологическое разнообразие) и давление отбора, в результате которого остаются виды, лучше всего приспособленные к выживанию и размножению в конкретной среде. Данный подход — «эмерджентное открытие» — структурированный процесс интеллектуальных «скачков», итеративного поиска, экспериментов и отбора. И хотя успех процесса зависит исключительно от таланта исследователей, для создания прорывной инновации не нужен новый Леонардо да Винчи или Стив Джобс.

Эмерджентное открытие начинается с поиска потенциально важных идей в относительно новых сферах науки, технологий или рынка, и его цель — создать гипотезы, собрать вопросы типа «что, если?». Они станут отправной точкой для интенсивного «дарвиновского» отбора, в ходе которого исследователи выявляют наиболее интересные проекты и выслушивают критику сторонних экспертов, чтобы обнаружить проблемы и превратить концепцию в практическое решение. Для эмерджентного открытия нужна такая культура, в которой люди, и особенно руководители, могут выдвигать невероятные идеи и бросать вызов догмам, — культура, где заблуждения — не тупики, а полезный опыт, и за процесс эволюции идей отвечает весь коллектив. 

ЧТО ТАКОЕ РЕВОЛЮЦИОННАЯ ИННОВАЦИЯ

Важно дать точное определение термину «революционная инновация». Мы используем два критерия. Первый — прерывистость. Скачок мысли в науке, технике, дизайне, экономике и других областях знания порождает прорывное открытие. Появляются новые парадигмы будущих инноваций, а то, что считалось ожидаемым и возможным, перестает быть таковым. Дизайн легкого реактивного самолета Honda был инновационным, потому что в нем впервые использовали конфигурацию «двигатель над крылом», которая считалась недостижимой для небольших самолетов с точки зрения аэродинамики. Не все революционные открытия, конечно, являются чисто научными или технологическими: например, поисковая система Google была технологическим прорывом, но именно использованный компанией принцип «цена за переход по ссылке» привел к появлению инновационной бизнес-модели, перевернувшей экономику рекламной индустрии.

Второй критерий — ценность. Революционное открытие создает новые источники ценности, решая важные проблемы или порождая спрос, которого ранее не существовало. Появление цифровых устройств, возможно, губительно сказалось на бизнесе пленочной фотографии, но с их помощью люди теперь делают гораздо больше снимков, чем раньше. Более того, цифровые изображения создают огромную экономическую ценность, став неотъемлемой частью платформ таких соцсетей, как Facebook* и Instagram*.

КОГДА МНОГОЧИСЛЕННЫЕ «УДАРЫ ПО ЦЕЛЯМ» НЕ СРАБАТЫВАЮТ

Стремясь найти революционные инновации, в настоящее время компании в основном используют подход «удары по целям» — полную противоположность эмерджентному открытию. Финансируется портфолио, содержащее множество проектов, в надежде, что прибыль от редких успехов многократно окупит потери от частых неудач. В теории вы, инвестируя в достаточное число проектов, по закону вероятности (или просто случайно) рано или поздно сорвете куш. Такая стратегия часто встречается в медико-биологических науках, технологическом секторе, индустрии потребительских товаров, сферах развлечений и венчурного капитала. В основе подхода — придирчивая оценка проектов, при которой у слабых вариантов не остается шанса на дальнейшую доработку. На первый взгляд, все это кажется правильным. В современной практике составления финансовых портфолио акцент сделан на том, какую пользу приносит диверсификация рисков. Строгая система проверки, благодаря которой вы не бросаете деньги на ветер, вроде бы выглядит как разумное управление ресурсами.

Но подход, предполагающий многократные удары по целям, не учитывает, что революционные концепции обычно с самого начала изобилуют недостатками. Действительно, предыдущие версии многих знаменитых открытий изначально казались «пустышками». Мы все прославляем iPhone, но большая часть его предшественников — например, Newton, еще один продукт Apple, — потерпели неудачу. Crixivan — революционное лекарство от СПИДа, но его разработка была чуть не прекращена после того, как результаты первых клинических испытаний разочаровали ученых. Поскольку сторонники многочисленных ударов по целям твердят мантру «убивай раньше и чаще», многие перспективные идеи так и не развиваются дальше зачаточной стадии.

Еще один недостаток данного метода состоит в том, что давление с целью быстрее получить результаты создает проблемные, враждебные отношения между исследовательскими группами и их спонсорами. Инвесторам нужны успехи, а члены команды живут в страхе, что первые результаты окажутся неудачными, и тогда их проект закроют (что впоследствии испортит карьеру и репутацию). Подобная динамика приводит к тому, что исследователи отказываются делиться плохими новостями со спонсорами или передавать информацию другим проектным группам, которые они считают своими конкурентами в борьбе за ограниченные ресурсы. Это также означает, что у исследователей нет стимула проводить рискованные эксперименты, которые могут выявить серьезные недостатки их концепции.

Более эффективным является процесс эмерджентного открытия, примененный Flagship. Он зиждется на основных принципах эволюции (создании и отборе генетических вариантов), которые оказались мощными двигателями инновации в природе. Генетическое разнообразие создают мутации (точечные изменения в коде ДНК) и рекомбинации (перестановки фрагментов ДНК). Давление отбора — элемент окружающей среды (такой же, например, как конкуренция за пищу), который указывает на то, способствует ли данная черта (скажем, более длинные ноги) выживанию. Исследования таких непохожих друг на друга отраслей, как производство химикатов, лекарств, компьютеров, автомобилей, электроники и летательных аппаратов, указывают, что механизмы, аналогичные созданию вариативности и давлению отбора, играют важную роль в инновации. Если эти процессы правильно организованы и ими разумно управляют, то они могут приводить к революционным открытиям. За последние двадцать лет Flagship разработала и применила принципы эмерджентного открытия, чтобы создать более ста компаний, работающих в области медико-биологических наук. Одна из них — Moderna Therapeutics. (Один из авторов статьи, Гэри Пизано, сотрудничал с Moderna в качестве консультанта и связан с ней финансовыми интересами, входит в советы директоров и также имеет финансовые интересы в компаниях Axcella Health и Generate Biomedicines, которые поддерживает Flagship.)

ПРОДУКТ ЭМЕРДЖЕНТНОГО ОТКРЫТИЯ: MODERNA

Moderna появилась задолго до начала пандемии. Весной 2010 года один из нас (Афеян) и плодовитый изобретатель и профессор химической инженерии Роберт Лэнгер из MIT встретились, чтобы обсудить идеи Деррика Росси из Гарварда. Он предположил, что с помощью матричной РНК (молекул, которые передают инструкции от ДНК к механизмам клетки, синтезирующим белки) можно перепрограммировать определенный вид клеток (фибробласты), чтобы создать из них стволовые клетки, которые затем будут преобразованы во что-то еще. Исследования Росси основывались на работе Каталины Карико и Дрю Вайсмана из Пенсильванского университета: они использовали модифицированную химическим путем мРНК для того, чтобы снизить, но не устранить полностью неблагоприятные иммунные реакции в организме животных. В ходе дискуссий с Лэнгером Афеян заинтересовался подобным подходом, но не из-за возможности перепрограммировать взрослые клетки в стволовые, похожие на клетки эмбрионов. Вместо этого он задумался о том, можно ли с помощью мРНК научить клетки производить лекарства. Данная идея витала в воздухе уже несколько десятилетий, однако воплотить ее в жизнь никому не удавалось.

На основе этих и других дискуссий Афеян и Даг Коул, управляющий партнер в Flagship, запустили проект в Flagship Labs, кузнице инноваций, чтобы ответить на вопрос: «Что, если бы мы могли создать мРНК, которая превращает клетки в организме пациента в миниатюрные заводы по производству необходимого лекарства?» В тот момент мРНК, которая служила бы лекарством, еще никто не создал и не доказал, что это вообще возможно. Афеян и Коул обсудили идею со специалистами из разных отраслей — от молекулярной и клеточной биологии до биоинженерии и нанотехнологий. Затем они наняли двух молодых ученых из лаборатории нобелевского лауреата Джека Шостака, который одним из первых начал исследовать РНК. Им было поручено ответить на вопрос: «Может ли мРНК позволить пациентам создавать собственные лекарства?»

Изучение этой темы породило десятки головоломок. Предыдущие лабораторные опыты in vitro показали, что можно снизить естественный ответ иммунной системы на синтетическую мРНК, но даже модифицированная химическим образом мРНК после введения в клетки по-прежнему провоцировала слишком сильную иммунную реакцию, и поэтому ее нельзя было применять в опытах с животными или вводить повторно. Биохимические пути, отвечающие за данные иммунные реакции, найдены не были. Исследователи задумались о том, нельзя ли ослабить иммунный ответ, модифицировав мРНК другим образом. Также возникли вопросы, связанные со стабильностью, ведь молекулы мРНК по природе своей не обладают стойкостью и разрушаются, находясь в кровеносной системе. В ходе изучения других типов РНК удалось выявить химические модификации, которые делают ее более устойчивой. Можно ли таким же образом модифицировать мРНК? (Оказалось, что нет. В отличие от других видов РНК, молекулы мРНК должны пережить два процесса — транскрипцию и трансляцию, и вносимые изменения нарушали оба этих процесса.) Есть ли альтернативные модификации, которые могут сработать? Данных об этом тоже не было. Например, никто не знал, куда именно попадает мРНК после ее введения в организм животного. Никто не знал, разрушается ли синтетическая мРНК, и если да, то можно ли доставить ее в достаточном количестве в клетки, чтобы они синтезировали белок на ее основе. Даже если предположить, что мРНК возможно ввести в клетку, никто не знал, будут ли белки правильно взаимодействовать, формируя трехмерные структуры, необходимые для выполнения нужных функций. И даже если белки будут работать, оставалось неясным, произведет ли их организм в нужном для терапии количестве. Никто не занимался исследованиями в данной области; более того, не существовало даже инструментов, которые позволили бы ответить на эти вопросы.

Через несколько месяцев после начала проекта у команды еще оставалось множество вопросов. Ученые из ProtoCo LS18 (так была названа компания-прототип) полагали, что ответы на эти вопросы обладают огромной коммерческой ценностью. И поскольку исследований в данной области было мало, многие открытия можно было бы запатентовать. Осенью 2010 года Flagship стала оформлять патентные заявки, связанные с новыми химическими модификациями, а также с терапевтическим составом мРНК. В 2011 году компания получила название Moderna, а ученые переехали в лабораторию в Кембридже. Следующие полгода эта группа проводила эксперименты, вводя грызунам различные комбинации химически модифицированной мРНК. Как и ожидалось, многие молекулы не выдержали процессов транскрипции и трансляции. Но некоторым это удалось, и часть животных начала синтезировать белки сначала в крошечных количествах, потом в больших. Это было первое весомое доказательство научной обоснованности проекта.

История Moderna проливает свет на некоторые аспекты совершения открытий. Во-первых, прорывы возникают в результате многочисленных успехов — как больших, так и малых. Когда был совершен прорыв с мРНК, никто не воскликнул «Эврика!» — при создании собственной платформы Moderna использовала самые разные технологии, методы и ноу-хау, которые развивались в течение нескольких лет. Например, ученые быстро поняли, что иммунная система считает введенную мРНК чужеродной и враждебной — и поэтому атакует молекулы мРНК и выключает производство желательных белков. Но чтобы решить эту проблему, а также «упаковать» мРНК таким образом, чтобы она обходила иммунную систему, и доставить ее в нужные клетки — потребовались годы.

Во-вторых, революционные открытия не требуют фокусировать внимание на конкретной проблеме или потребности пользователя. Исследования, проведенные Flagship, начались с довольно размытого вопроса о методе использования: можно ли применять мРНК в качестве новой формы доставки лекарства в организм? Не было ни болезни, которую предполагалось лечить таким способом, ни потребности пользователя, которую нужно было бы удовлетворить. Хотя в наше время Moderna в основном известна благодаря своей вакцине от COVID-19, создание препаратов от инфекционных заболеваний не являлось одной из главных целей компании; в число ее приоритетов не входило лечение раковых заболеваний и разработка других видов вакцин, но теперь это — еще одна сфера деятельности компании. По мере того, как исследователи больше узнавали о технологии, изменялась и сфера ее применения.

Наконец, революционные открытия начинаются с крайне умозрительных и даже сомнительных гипотез. Вопрос «что, если матричная РНК может стать лекарством?» в 2010 году был исключительно гипотетическим. (И даже летом 2020-го многие эксперты сомневались в том, что можно создать вакцины от COVID-19 на основе мРНК.) Единственной целью вопроса «что, если» было структурировать и направить научные изыскания. Для того, чтобы достичь успеха, необязательно отвечать только на правильные вопросы. Также многие изначальные предположения о мРНК оказались неверны, но во время их изучения были сделаны важные выводы. Хотя никто не мог предвидеть, куда именно заведет эта научная работа, сам процесс не был ни случайным, ни хаотическим. Концепция эволюционировала, и решение появилось в ходе структурированных действий, в числе которых — создание разнообразия и давление отбора.

Давайте более подробно поговорим об этих двух элементах эмерджентного открытия.

ГЕНЕРАЦИЯ ОТКЛОНЕНИЙ: ИНИЦИИРОВАНИЕ ВОПРОСА «ЧТО, ЕСЛИ?»

В ходе работы над инновациями создание вариативности не спонтанный процесс. Его должны запустить и направлять люди, которые находятся в поиске прорывных методов или новых знаний. Но чаще всего группы специалистов-новаторов ограничиваются доработкой и улучшением идей с доказанной жизнеспособностью. Например, те, кто хотел добиться того, чтобы автомобили снизили расход топлива и наносили меньший ущерб окружающей среде, в течение нескольких десятилетий постепенно улучшали схему двигателя (за счет установки турбокомпрессора и электроники, управляющей процессом сгорания), снижали вес машин и внедряли такие устройства, как каталитические конвертеры. При этом изобретатели исходили из того, что автомобиль оснащен двигателем внутреннего сгорания. Для революционной инновации необходимо рассматривать альтернативные варианты, которые находятся за горизонтом современных научных, технологических, инженерных и экономических знаний. Только после того, как литиево-ионные аккумуляторы показали достаточную эффективность (благодаря достижениям в сфере портативной электроники), создание электромобилей стало экономически обоснованным. Подобные «скачки» не происходят естественным путем. Более того, предвзятое отношение, неправильно выбранные стимулы, приверженность догмам и другие факторы часто затрудняют выдвижение гипотез. Нам нужны процессы, которые помогут преодолеть подобные барьеры.

Процесс генерации вариантов, разработанный Flagship, рассчитан на то, чтобы совершать открытия в ранее неизученных сферах; области науки, в которых уже работают другие компании или где проведены исследования, компанией не рассматриваются. Flagship формирует небольшие команды ученых разных специальностей; их руководителям (вышедшим из научной среды) поручается исследовать определенные сферы (например, применение искусственного интеллекта в поиске новых лекарств). Поскольку группы работают в практически неизведанных областях, они не могут идти проторенной дорогой — ознакомиться с литературой, выявить пробелы в данных и приступить к их заполнению. Вместо этого они начинают с вопросов «что, если?», тематику которых определяют в ходе тщательного изучения различных направлений науки.

Например, мы знаем, что человеческий организм содержит множество форм жизни (с некоторыми он взаимодействует в ходе поглощения пищи): клетки животных, грибы, бактерии, растения, вирусы, разнообразные одноклеточные организмы. Данный факт может натолкнуть нас на разные размышления. Что все эти формы жизни делают в нашем теле и как они взаимодействуют между собой? Общаются ли они друг с другом на молекулярном уровне? Сотрудничают ли бактерии с нашими собственными клетками, участвуя в метаболизме, помогая иммунной и даже нервной системе? (Оказалось, что ответ на все эти вопросы — «да».) Следующий шаг предполагает формулирование гипотезы: а что, если мы могли бы создать лекарства, которые используют это взаимодействие? Подобные вопросы «что, если?» стали опорой изысканий для принадлежащей Flagship венчурной компании Senda Biosciences, которая применяет межсистемный биологический подход в медицине.

Умозрительные, но полезные вопросы «что, если?» основаны на глубоком понимании биологических явлений. (Например, человеческий организм как экосистема содержит в себе множество форм жизни; матричная РНК играет ключевую роль в синтезе белка в клетках.) Такие вопросы появляются в ходе тщательного изучения известных или неизвестных свойств конкретных биологических систем. Например, в 2014 году Flagship начала исследовать способы, позволившие бы использовать эритроциты человека в качестве терапевтического средства. В то время другие ученые создавали модифицированные Т-лимфоциты, чтобы превратить их в новое средство борьбы с раком. Это заставило группу задать себе вопрос: что, если мы сможем производить новый вид лекарств — модифицированные эритроциты (самый многочисленный вид клеток в организме), внутри или на поверхности которых находятся терапевтически активные белки? В то время никто не знал, можно ли создать подобные клетки и будут ли они функционировать. Этот венчурный проект — ProtoCo LS24 — позднее превратился в компанию Rubius Therapeutics.

Процесс генерации отклонений также требует надежного междисциплинарного сотрудничества. Например, в венчурном проекте Flagship могут вместе работать химик-технолог, специалист в области вычислительной биологии, эксперт, занимающийся биологией клетки, и онколог: разнообразие точек зрения само по себе является источником вариативности. Исследования показали, что хорошо функционирующие междисциплинарные группы раздвигают рамки научных изысканий, объединяя данные из различных областей знаний.

Вопрос «что, если?» — метод, известный еще во времена Аристотеля, однако этот кажущийся простым инструмент креативности сложно применять на практике. Наш опыт показывает, что обычно возникает три препятствия.

Ошибка №1: нужно быстро доказать правильность своих предположений. Группы разработки часто испытывают сильное давление: от них требуют подтвердить обоснованность гипотез уже на ранних этапах. Но это создает «интеллектуальное притяжение» — предвзятый подход, который требует не удаляться слишком далеко от своей базы знаний. Вопрос «что, если?» должен быть чисто умозрительным, некой стартовой точкой, которая становится объектом основного внимания для многократных экспериментов, тестирования и повторной оценки и постепенного развития. В Flagship открыто признаются, что предположение необязательно верно в тот момент, когда оно сформулировано. Все исходят из того, что любая гипотеза в начале несовершенна; ведь если вы работаете «на неизведанной территории», практически невероятно, что ваша изначальная догадка окажется правильной на все 100%.

Ошибка №2: вопрос «что, если?» должен быть связан с конкретной проблемой. Подобный подход — совершение открытия ради решения проблемы — с большим успехом применяли такие организации, как Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA). В данном случае все начинается с проблемы, которую нужно решить (например, создать самолет, летающий со скоростью, превышающей звуковую в 20 раз). История DARPA показывает, что этот подход может быть эффективным. Однако опыт Flagship заставляет предположить, что фокусировка на конкретной задаче вовсе необязательное условие для прорыва — и в некоторых случаях именно ее отсутствие ведет к большей креативности. На ранних этапах исследований Flagship рассматривает широкие области применения или варианты использования, но не нацелена на решение конкретных проблем или выход на определенные рынки. Например, Generate Biomedicines (еще один венчурный проект Flagship) проводил научные изыскания не для поиска средств от какого-то конкретного заболевания; напротив, компания начала с изучения возможности использовать ИИ для более широкого арсенала биологических лекарств. В результате возникла компьютерная платформа для производства новых биотерапевтических протеинов.

Ни один метод не является лучшим, но каждый подходит для определенных организаций и стратегий. DARPA для достижения стоящих перед ней целей решает весьма конкретные военные проблемы: ее выбор соответствует определенной стратегии. Но организациям, мечтающим о прорыве в неисследованных областях, нужно больше свободы в первоначальных изысканиях. Начав с гипотез о решениях и проблемах, исследователь может найти общие точки и пойти другим путем.

Ошибка №3: гипотеза может быть неопределенной и запутанной. Гипотезы должны содержать конкретику, а не быть голословными. Тот факт, что они умозрительные, не означает, что они могут быть поверхностными и расплывчатыми. На первый взгляд, такой подход противоречит интуиции. В конце концов, зачем вдаваться в детали на ранней стадии, когда весьма вероятно, что предлагаемое решение не будет верным? Детали важны, потому что они ложатся в основу последующей работы, тестирования и развития идей. Если их нет, сложно понять, какие вопросы нужно задать дальше и какие эксперименты провести. Сравните два гипотетических вопроса: «Что, если мы могли бы создать автономно управляемый автомобиль?» и «Что, если мы могли бы сконструировать полностью автономную систему вождения, используя систему лидаров с круговым обзором, инфракрасные и ультразвуковые датчики, камеры, установленные на передней, задней и боковых поверхностях автомобиля, бортовой компьютер, способный обрабатывать 30 трлн операций в секунду; ИИ, GPS с точностью до одного метра; и телеметрию в режиме реального времени с передачей данных от машины к машине?» На первый вопрос сложно как-то отреагировать — разве что сказать: «Ух ты, крутая идея». Второе предложение порождает множество вопросов — таких, как: «Достаточно ли 30 трлн операций в секунду?» и «Какой вид телеметрии нужен?» Очевидно, что в самом начале работы исследователь вряд ли обладает достаточными знаниями, чтобы выдать сверхточную гипотезу, но цель должна заключаться в том, чтобы как можно быстрее перейти к исчерпывающим формулировкам. Представьте себе, что гипотезы (Flagship часто не ограничивается одной) — это разные направления. Если вы почти не представляете себе, куда именно вы хотите попасть, то вам сложно выбрать путь и понять, делаете ли вы успехи или нет. 

ДАВЛЕНИЕ ОТБОРА: ПЕРЕХОД К «ОКАЗАЛОСЬ, ЧТО»

В природе вариативность — всего лишь первый этап эволюции. Давление отбора в ходе конкуренции за ресурсы (например, пищу) определяет, какие генетические варианты (скажем, длинный клюв) выживают, а какие — нет. В сфере инноваций давление отбора приводит к тому, что мы без конца сомневаемся и строим более точные предположения. Для этого существуют разные способы — можно собирать и анализировать данные, проводить эксперименты и общаться с приглашенными экспертами. Flagship использует все эти возможности. Она представляет результаты своих исследований широкому кругу ученых, прекрасно понимая, что многие отнесутся к ним неодобрительно. Компания знает, что даже самые скептично настроенные (те, кто уверены в том, что ничего не получится) способны обладать ценными знаниями, которые помогут развить эти идеи в дальнейшем. Участвуя в дискуссиях с критиками, команды Flagship узнают об уже накопленных научных данных, которые пригодятся для решения проблемы, и знакомятся с людьми, обладающими ценным опытом.

Если давление отбора работает, то недостатки первоначальных гипотез становятся явными и даже настолько серьезными, что ученым приходится отказываться от изначальной концепции или ее пересматривать. Прежде всего, исследователи проводят радикальные эксперименты, чтобы выяснить, нет ли на пути проекта непреодолимых препятствий. Например, в начале программы Moderna цель экспериментов состояла в том, чтобы разобраться в иммуногенных свойствах мРНК, а также выяснить, можно ли избежать иммунного ответа — ведь в противном случае идея об использовании мРНК в качестве лекарства обречена на провал.

Во многих случаях даже «провальный» эксперимент становится началом дальнейшей работы или новых догадок. После каждой итерации ученые подтверждают, улучшают или отбрасывают гипотезы — до тех пор, пока не появится изобретение, которое можно использовать. Flagship называет это моментом, когда вопрос «что, если?» превращается в утверждение «оказалось, что».

Такая стратегия подразумевает интеграцию разнообразных концепций в одном проекте. Flagship часто запускает программы, которые движутся параллельными курсами, исследуя одну и ту же проблему (например, использование ИИ для поиска новых лекарств). Цель такого подхода не создать конкуренцию, которая вытеснит «проигравшего» (как это часто происходит в больших компаниях), а увеличить объем доступных знаний и наметить пути движения вперед. В некоторых случаях, когда существуют два или более «параллельных» проекта, каждый из них может владеть только частью необходимых знаний, и для общего дела может оказаться, что проекты лучше объединить. Например, в 2013 году Flagship запустила две программы, чтобы ответить на вопрос, есть ли в кишечнике человека бактерии, которые могут управлять клетками иммунной системы, чтобы либо активировать иммунный ответ, либо его подавить. Каждая группа разработала собственный подход к исследованиям и получила доказательства, что такие бактерии существуют и что их моноклональные штаммы могут стать мощными иммуномодуляторами. Решение объединить усилия этих групп и разработать общую платформу для поиска и создания новых лекарств привело к тому, что Flagship учредила новую компанию — Evelo Biosciences.

Данное отношение к исследовательской деятельности отличается от реализуемого многими фирмами, в том числе с венчурным капиталом, плана действий. Пытаясь попасть в цель и найти инновационное решение, рабочие группы обычно рассматривают эксперимент как фильтр. А в процессе эмерджентного открытия такое тестирование — это инструмент поиска новых путей. Если в результате гипотеза не подтверждается, команда должна найти этому объяснение. За исключением тех случаев, когда в гипотезе обнаружен фатальный недостаток, исследователи продолжают развивать идею, спрашивая себя: «Что мы упустили? Какие есть альтернативные подходы? Что нужно изменить? Каким должен быть следующий эксперимент?»

Например, в начале венчурного проекта, который позднее превратился в компанию Axcella Health, команда Flagship сфокусировалась на создании полезных для терапии рекомбинантных белков, состоящих из аминокислот, обычно встречающихся в организме человека. Хотя этот подход в теории был возможен, оказалось, что крайне сложно производить белки в нужных количествах, с достаточной степенью чистоты и по приемлемой цене. Но это препятствие навело людей на мысль: почему бы не использовать в качестве компонентов лекарств тщательно подобранные комбинации самих аминокислот (которые легко доступны), вместо того, чтобы пытаться создать из них белок? Дальнейшие эксперименты подтвердили правильность новой идеи и помогли наметить путь развития быстрее, чем предполагалось ранее.

Может показаться, что эмерджентное открытие — рискованный и дорогостоящий путь. Но итеративные процессы, если их тщательно продумать и правильно направлять, могут быть очень эффективными. Основная задача — сделать каждую итерацию наиболее дешевой и быстрой, а не идти ва-банк при изучении гипотез. Flagship намеренно использует самые минимальные ресурсы во время первых фаз изучения и экспериментов. Цель — подтвердить осуществимость идеи, потратив не более $1—2 млн за 6—12 месяцев. После того, как в ходе этой фазы найден путь, по которому можно двигаться, будет создана компания — и инвесторы вложат более крупные суммы. Цель данного итеративного процесса — увеличить «коэффициент усвоения знаний», получив максимальную информацию о каждом потраченном долларе. 

РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ ЭМЕРДЖЕНТНЫХ ОТКРЫТИЙ

Четко структурированный процесс — лишь часть того, что нужно для эмерджентного открытия. Также огромное значение имеют мировоззрение, культура и поведение руководства.

Вот три наиболее критичных фактора.

Разрешайте обсуждать темы, кажущиеся фантастическими. Революционные открытия по определению на своих ранних стадиях бросают вызов существующим теориям, принципам и накопленному опыту. Поэтому для того, чтобы развивать культуру эмерджентного открытия в организации, вам нужна возможность рассматривать невероятные на первый взгляд идеи. В начале процесса лидеры и члены команды должны быть готовы к необходимости сдерживать недоверие и не торопиться делать выводы о том, верна ли гипотеза. Весьма распространенные (и очень разумные) вопросы — «Почему вы так считаете?» и «Откуда вам известно, что нужно сделать именно это?» — обычно обрывают процесс исследования. Гораздо лучше сформулировать вопрос следующим образом: «Какой эксперимент надо провести, чтобы проверить эту гипотезу?» и «Если ваше предположение верно, как поступить дальше, чтобы получить прибыль?» Реакция лидеров на гипотезы сильно влияет на то, будут ли креативные идеи подавлены в зародыше или получат шанс превратиться во что-то полезное.

Улучшайте свои идеи за счет знаний критиков. Революционные инновации обычно бросают вызов коллективным представлениям о том, что возможно и приемлемо. Если вы ставите под сомнение непреложные истины, это значит, что вы бросаете вызов и людям (неким «ведущим специалистам»), которые построили свою карьеру с опорой на эти догмы. История учит нас, что тех, кто оспаривает общепринятое мнение, часто обвиняют в неосторожности и некомпетентности.

Руководители должны разрешить своим сотрудникам не цепляться за догмы. Подумайте о такой распространенной практике, как привлечение сторонних экспертов для проверки созданных внутри компании идей или для оценки объекта, в который предполагается вложить средства. В принципе взгляд со стороны — это хорошо. Но эти эксперты слишком часто становятся защитниками общепринятых мнений. Лучше всего использовать их критику для доработки идей — например, для выявления важных предположений, которые нужно протестировать. Диалог со скептиками и их критика (иногда уничтожающая) могут принести сведения, полезные для продвижения идей.

В разработке инновации главное — концентрация не на обладании идеей, а на коллективном вкладе в процесс. Сторонники эмерджентного открытия заявляют о том, что идеи создаются постепенно при участии многих людей. Неправильная идея, предложенная одним членом команды в прошлом месяце, в данный момент может стать неотъемлемой частью открытия, совершенного другим человеком. Они одинаково важны для процесса. Если вашей фирме близок путь, связанный с эмерджентными открытиями, ей нужна культура, в которой идеи не принадлежат отдельным людям, а считаются общей интеллектуальной собственностью компании. Если отделить идеи от людей, то неудачное предложение перестает быть чьим-то личным поражением. Соответственно, эмерджентное открытие работает лучше, если группы, участвующие в нем, имеют общие стимулы и награды.

КАК УПРАВЛЯТЬ ЭМЕРДЖЕНТНЫМ ОТКРЫТИЕМ

Мысль о том, что революционная инновация — случайный, хаотичный процесс, который зависит от дара предвидения и гениев, мешает многим организациям выбрать ее в качестве ключевого элемента своей стратегии. Это прискорбно, если учесть, что подобные открытия могут принести огромную пользу и обществу, и компаниям. Но в самом процессе нет ничего таинственного или волшебного. Прорывные инновации появятся благодаря строгому и дисциплинированному процессу интеллектуальных скачков, итеративного поиска, экспериментов и отбора. На пути к эмерджентному открытию лежит повторяемый процесс, которому можно научиться.

Однако для того, чтобы им овладеть, недостаточно просто понять его механику. Для него нужна организация, в которой люди — и особенно руководители — выбирают нужный метод мышления и правильное поведение. Необходимо рассматривать даже те идеи, которые кажутся нерациональными, и обуздать свое недоверие в самом начале проекта. А также учиться на экспериментах и неудачах, не концентрироваться на обладании идеей, а ценить коллективный вклад в разработку инновации.

Внедрение этих принципов во многом зависит от поведения лидеров организации. Работа над инновационными открытиями — ключевая задача не только для экспертов, но и для руководителей компаний. Если катастрофа с коронавирусом и пандемией чему-то и научила человечество — так это тому, что мир может мгновенно и неузнаваемо меняться. Размышляя о своем будущем и строя планы, компании должны понимать, что им придется выйти далеко за пределы зоны комфорта. И те лидеры, которые могут идти во главе процесса революционных инноваций, сейчас нам нужны еще больше, чем раньше.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Стивен Прокеш «Эдисон от медицины» (hbr-russia.ru, август 2017 г.)

«Special Forces’ Innovation: How DARPA Attacks Problems» by Regina E. Dugan and Kaigham J. Gabriel (hbr.org, October 2013)

Гэри Пизано «Горькая правда о культуре инноваций» (hbr-russia.ru, март 2019 г.)

Мирвольд Натан «О патентных троллях и рынке изобретений» (hbr-russia.ru, ноябрь 2010 г.)

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена