Менеджеры зарубают идеи, которые
нравятся потребителям

Исследование: Дженнифер Мюллер из Университета Сан-Диего, Джефф Левенштайн из Иллинойского университета в Урбане-Шампейне и Дженнифер Дил из Центра креативного лидерства провели исследование в компании, которая постоянно рассматривала концепции новых продуктов. Ученые попросили менеджеров среднего звена, руководителей, разработчиков и других людей, связанных с изобретательством, оценить каждую идею по таким критериям, как креативность, реализуемость, прибыльность. Затем они узнали у потребителей, насколько привлекательна для них каждая из этих концепций. Результаты показали, что клиенты предпочитают необычные идеи, а не те, которые сотрудники компании считают реализуемыми и прибыльными.

Вопрос: Действительно ли, говоря о свойствах новых продуктов, компании неверно расставляют приоритеты и упускают возможность вывести на рынок потенциальные хиты? Профессор Мюллер, защищайте свою идею!

Мюллер: Понятно, что организации делают ставку на осуществимые проекты, однако потребителям нужно совсем другое. Первый показатель того, что продукт понравится людям, — его необычность. Мы выяснили также, что клиенты ниже оценивают легко реализуемые идеи из-за их меньшей креативности. Иными словами, для них оригинальность проекта — не вишенка на торте, а сам торт.


HBR: Организации не отвергают новаторских идей, они просто предпочитают осуществимые.

Проблема куда серьезней. Как пока­зывает наше исследование, люди, ­которые оценивают новаторские проекты с точки зрения их жизнеспособности, с трудом распознают креативные идеи. В ходе очередного эксперимента мы сначала попросили одну группу участников подробно описать, как следует совершать то или иное ­действие, а ­другую — объяснить, почему они поступили так, а не иначе. (Люди из обеих групп были склонны мыслить именно такими категориями: «как» и «почему».) Настроив их на эту волну, мы предложили им оценить новаторские проекты. В результате представители первой группы — для них была важна реализуемость — сочли эти проекты менее креативными, чем представители второй группы.

Компаниям в любом случае нужно учитывать реализуемость проекта. Как же им преодолеть это противоречие?

Новизна и реализуемость считаются взаимоисключающими характеристиками, скорее всего, потому, что внедрение новаторских идей связано с неопределенностью. Руководителям, чтобы оценить новые разработки, нужны точные цифры — например, показатели рентабельности инвестиций. Но где их взять?! Если люди, принимающие решения, не боятся рисковать — они или из тех, кто ищет ответ на вопрос «почему?», или готовы рассматривать разные варианты развития событий, — творческие идеи, возможно, пробьют себе путь в их организации.


То есть компаниям вообще не стоит задумываться о жизнеспособности новых разработок?

Я этого не сказал. Просто не стоит забывать, что, концентрируясь на «реализуемости», вы перекрываете дорогу «оригинальности». Стив Джобс славился умением «искажать реальность». Когда на его призыв: «Давайте сделаем эту новую штуку» — отвечали: «Разве это возможно?», он отрезал: «Просто делайте». Вероятно, это и поддерживало креативность, потому что вопрос выполнимости отходил на второй план.


Но разве оригинальные идеи не могут быть выполнимыми?

Ученые полагают, что необычные продукты полезны и жизнестойки по определению, хотя с этим, как показывает наше последнее исследование, мало кто согласен. Точно так же мало кто высказывает противоположное мнение — в основном люди не знают, так это или нет. Но, возможно, те, кто принимает организационные решения, считают реализуемость признаком креативности и поэтому дают зеленый свет легко выполнимым проектам.



Значит, у людей разные представления о креативности?

Долгое время считалось, что степень креативности определяется на основе собственного опыта. Но, как мы заметили, два человека с одинаковым опытом по-разному оценивают одну и ту же идею, — это связано со складом ума (какой вопрос: «как?» или «почему?» — для них важнее) или с отношением к неопределенности, которое часто зависит от их должности. 


То есть общепринятого определения «креативной идеи» нет?

Научное сообщество пришло к единому мнению на этот счет, а простые люди, как показывает наше последнее исследование, — нет. Мы выявили около 30 критериев, по которым они оценивают креативность. Одни пользуются небольшим количеством этих показателей, другие оперируют более широким набором. Для 20% участников эксперимента каждый из этих критериев в отдельности определяет оригинальность идеи. Это может означать (хотя доказательств у нас пока нет), что 20% людей считают креативным что-то очень полезное, но не новаторское.


Что это за критерии?

Семь из них связаны с новизной. Другие — с необычностью и наличием массового рынка. Реализуемость тоже вошла в число критериев, но ее называли далеко не все. Скорее всего, она важнее для людей, задающихся вопросом «как?», чем для склонных искать ответ на вопрос «почему?».


Почему еще люди пользуются разными критериями?

Гендиректора часто говорят: «Нам нужны инновации!». На что им отвечают: «Отлично! Вот вам парочка оригинальных идей». Но у разработчиков и их руководителей разный подход к креативности. Кроме того, мы заметили, что сотрудники одного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, исследователи), в основном придерживаются схожих взглядов на этот счет, а вот между этими группами есть разногласия. Разработчики придумывают то, что кажется оригинальным им, начальники одобряют идеи, соответствующие их представлениям о креативности, — а результат нагоняет тоску на потребителей и плохо продается. 


Может, руководителям просто стоит сформулировать опреде-ление креативной идеи?

Это вариант. Но сначала им нужно изучить все критерии, чтобы выделить главные и вычеркнуть второстепенные. Нельзя просто требовать инновационности, креативности, новизны или даже практической пользы. Это слишком расплывчатые понятия.


Я вспомнила старое высказывание: давать определение истории — все равно что прибивать к стене кусок желе — невозможно, да и зачем? То же самое с креативностью.

Так считает большинство компаний. Наше исследование — новое, а любая новая идея связана с неопределенностью, и это во многом лишает ее привлекательности. Нам придется пройти долгий путь, чтобы разработать четкую концепцию, и мы на него уже ступили. 


Зачем все это?

Компании твердят, что надо быть более изобретательными, что отсутст­вие изменений смерти подобно. И тут они спотыкаются: оказывается, креативность — это сложно. Они делают ставку на проекты, которые легко реализовать, — но потребителям-то они не нужны. Избегая неопределенности, руководители убеждают себя, что людям наплевать на новые идеи, хотя это не так. Долгое время считалось, что труднее всего как раз выдумывать что-то необычное. Теперь мы знаем о креативности куда больше, но не можем справиться с другой проблемой. Как понять, что идеи, которые мы оцениваем, и есть самые оригинальные, и где гарантия того, что мы не «зарубаем» лучшие из них?

Дженнифер Мюллер (Jennifer Mueller) — преподаватель Университета Сан-Диего.